Chương 1: Trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm lý do hình thành đề tài, mục tiêu và ý nghĩa của đề tài. • Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu - Trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến các khái niệm nghiên cứu: VHDN, sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết với tổ chức và mối quan hệ giữa các khái niệm này, cũng như xây dựng mô hình nghiên cứu và đặt ra các giả thuyết nghiên cứu. • Chương 3: Phương pháp nghiên cứu- Trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp kiểm định thang đo, phương pháp xử lý số liệu nghiên cứu. • Chương 4: Kết quả nghiên cứu- Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định thang đo, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, phân tích, đánh giá, thảo luận các kết quả.
• Chương 5: Kết luận và đề xuất- Tóm tắt kết quả nghiên cứu và đưa ra các đề xuất ứng dụng thực tiễn. Đồng thời nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và đề nghị các bước nghiên cứu tiếp theo. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 6 CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Khái niệm Nguồn gốc của VHDN thường được gán cho Elliot Jacques, người sáng lập Tavistock Institute ở London. Năm 1952, ông định nghĩa VHDN như lối tư duy và hành động quen thuộc, ít hay nhiều được chia sẻ và phải được học và chấp nhận.
Ở Nhật, nhân tố văn hóa luôn được coi trọng, thành công của các DN hiện đại dường như là dựa vào việc áp dụng những giá trị truyền thống về đoàn kết, tận tâm và coi trọng tôn ti trật tự của DN. Tấm gương Nhật Bản mạnh mẽ thường được nhắc đến khi đề cập về khái niệm corporate culture (văn hóa doanh nghiệp) hay organizational culture (văn hóa tổ chức). VHDN là một tập hợp những quan niệm chung của một nhóm người. Những quan niệm này phần lớn được các thành viên hiểu ngầm với nhau và chỉ thích hợp cho tổ chức của riêng họ.
Các quan niệm này sẽ được truyền cho các thành viên mới (Louis, 1980). VHDN bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công ty (Luthans, 1992). Theo Kotter và Heskett (1992) VHDN tượng trưng cho một hệ thống độc lập bao gồm các giá trị và cách ứng xử chung trong một cộng đồng và có khuynh hướng được duy trì trong một thời gian dài. Theo hai tác giả Ricardo và Jolly (2003), khi nói đến văn hóa công ty, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức.
Một nền văn hóa để định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức. Tóm lại, VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một DN, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên. VHDN ảnh hưởng đến những gì mọi người mong đợi từ TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 7 người khác trong nội bộ (những mong đợi này thường được gọi là các chuẩn mực) và những gì mọi người mong đợi từ việc xử lý của họ với môi trường bên ngoài của khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu của DN (Schein, 2010).2 Các yếu tố cấu thành VHDN Schein (2010) cấu trúc của VHDN gồm có 3 tầng giá trị: Cấu trúc hữu hình : Nhóm yếu tố này là những cái có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc cảm nhận thấy được khi tiếp xúc với DN. Đây là những giá trị biểu hiện bên ngoài của hệ thống VHDN, bao gồm hệ thống bài trí, trang phục, các nghi lễ nội bộ, biểu tượng, ngôn ngữ, khẩu hiệu, quy trình, thủ tục và hướng dẫn.
Các yếu tố này là bề nổi của VHDN, gắn liền với hệ thống nhận diện thương hiệu của DN. Các niềm tin và giá trị được đồng thuận: Các giá trị chia sẻ trong VHDN được hình thành và phát triển qua một thời gian. Nó là lớp bên trong của các yếu tố hữu hình.Yếu tố này đề cập đến mức độ chấp nhận, tán đồng hay chia sẻ các bao gồm các chiến lược, mục tiêu, các nội quy, quy định, tầm nhìn, sứ mệnh. Các giá trị này được công bố công khai để mọi thành viên của DN nỗ lực thực hiện.
Các giả định căn bản: Các niềm tin và giá trị trong vô thức, được cho là hiển nhiên. Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của DN và chi phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh. Theo Schein (2010), VHDN tự thể hiện ở cấu trúc hữu hình, các niềm tin và giá trị được đồng thuận. Tuy nhiên, để hiểu được VHDN, ta phải phân tích được các giả định căn bản, hiểu được quá trình học hỏi từ đó các giả định căn bản như thế xuất hiện.
Trong các DN, các giá trị VHDN ban đầu được thể hiện thông qua các quy định, nguyên tắc có tính chất bắt buộc, nhưng khi được chấp nhận rộng rãi thì trở thành các giả định căn bản, nguyên tắc bất thành văn chi phối mọi thành viên trong tổ chức. Vì thế, VHDN tác động điều chỉnh từ các hoạt động thường nhật, sự phối hợp giữa các cá nhân, các bộ phận cho đến việc lựa chọn chiến lược DN, cơ cấu tổ chức, khả năng thích ứng và mục tiêu của tổ TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Do đó, VHDN có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của DN.2 Thang đo văn hóa doanh nghiệp 2.1 Mô hình của Denison và Mishra(1995) Mô hình này gồm yếu tố : mục tiêu (mission), nhất quán (consistency), khả năng thích ứng (adaptability) và sự tham gia (involvement). Sự tham gia: được đo bằng, trao quyền cho các thành viên trong nhóm để quản lý công việc của mình, định hướng nhóm khi làm việc hướng tới mục tiêu chung và phát triển khả năng của các cá nhân để đáp ứng nhu cầu kinh doanh.
Tính nhất quán: được hiểu rằng tổ chức có sự ổn định và mạnh mẽ. Đặc điểm này sản sinh ra những nhân viên gắn bó với tổ chức khi sức mạnh tổ chức dựa trên sự chia sẻ thông tin. Tính nhất quán được đánh giá thông qua giá trị cốt lõi, sự đồng thuận, hợp tác và hội nhập. Khả năng thích ứng: đưa ra việc điều chỉnh phù hợp với môi trường nội bộ và bên ngoài của tổ chức.
Khả năng thích nghi được đo bằng những thay đổi để phản ứng và dự đoán những thay đổi trong tương lai, tập trung khách hàng để dự đoán nhu cầu của khách hàng, tổ chức học tập để khuyến khích đổi mới. Mục tiêu: là sự hiểu biết rõ ràng về mục đích và mục tiêu của tổ chức. Những tổ chức thành công luôn có những định hướng rõ ràng về mục tiêu cũng như phương hướng hoạt động dài hạn. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 9 Mục tiêu Nhất quán Văn hóa doanh nghiệp Khả năng thích ứng Sự tham gia Hình 2.1: Mô hình Denison và Mishra Nguồn : Denison và Mishra (1995) Denison và Mishra (1995) đã phỏng vấn các giám đốc điều hành tại 764 tổ chức liên quan đến VHDN của họ để xác định bốn đặc điểm văn hóa có liên quan đến các tiêu chí khác nhau để đạt hiệu quả trong tổ chức.
Kết quả, khả năng thích ứng và sự tham gia đã được tìm thấy là dự đoán tốt nhất cho sự đổi mới trong tổ chức, trong khi mục tiêu và tính nhất quán được tìm thấy là dự đoán tốt nhất của lợi nhuận. Ngoài ra, khả năng thích ứng và mục tiêu là những dự đoán tốt nhất của tăng trưởng doanh số bán hàng của một tổ chức. Nghiên cứu “Ảnh hưởng của VHDN đến cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức” được thực hiện bởi hai tác giả Ezekiel Saasongu Nongo và Darius Ngutor Ikyanyon (2012) sử dụng mô hình Denison (1990) nhằm xác định nhân tố VHDN ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức tại các doanh nghiệp nhỏ thuộc tỉnh Makurdi, Nigeria. Nghiên cứu đã xác định hai nhân tố của VHDN ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên là sự tham gia và khả năng thích ứng.
Trong khi, hai nhân tố nhất quán và sứ mệnh không có mối quan hệ với sự gắn kết. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 10 Ở Việt Nam, nghiên cứu “Văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn The Nam Hai” của Ngô Thị Bích Vân (2011) đã áp dụng mô hình Denison (1990) để nhận dạng điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Kết quả nghiên cứu khẳng định VHDN tại Khách sạn The Nam Hai khá tốt, được phát triển đồng đều và toàn diện giúp cho việc kinh doanh thuận lợi hơn. Tuy nhiên, những giá trị cơ bản của VHDN chưa ăn sâu vào suy nghĩ của nhân viên để hướng họ làm việc và quyết định theo tiêu chí của công ty.2 Mô hình của O’reilly et al (1991) Mô hình của O’reilly et al (1991) gồm 7 thành phần: Tôn trọng con người (Respect for people): đo lường sự công bằng, tôn trọng con người, các hành vi, giao tiếp giữa các nhân viên, công ty, cấp trên và nhân viên, sự công nhận, đào tạo, phát triển nhân viên.
Định hướng đội nhóm (Team orientation): đo lường về quan hệ con người trong nhóm, trong công ty, tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ, hợp tác khi làm việc. Chi tiết/ nguyên tắc hóa (Attention to detail): đo lường sự cẩn thận, chi tiết, chính xác trong công việc, sự tuân thủ các quy định, luật lệ trong công việc, công ty. Sự ổn định (Stability): đo lường sự an toàn, ổn định, yên tâm trong công việc. Cải tiến (Innovation): đo lường sự ham muốn cải tiến, thay đổi, sự tìm tòi, khai thác cơ hội, sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm trong cải tiến.
Định hướng kết quả (Outcome orientation): đo lường sự ưu tiên hướng đến kết quả công việc cao nhất, đặt kết quả công việc là ưu tiên để đánh giá nhân viên, định hướng hành động để đạt kết quả cao nhất. Năng nổ/ tháo vát (Aggressiveness): là thành phần đo lường sự năng nổ, tháo vát, tận tâm, chủ động trong công việc cũng như các hoạt động khác trong và ngoài công ty. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 11 Tôn trọng con người Định hướng đội nhóm Chi tiết/ nguyên tắc Sự ổn định Văn hóa doanh nghiệp Cải tiến Định hướng kết quả Năng nổ, tháo vát Hình 2.