phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc kết cấu thành 5 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 4: Kết quả khảo sát Chƣơng 5: Thảo luận kết quả và kết luận LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chƣơng này sẽ giới thiệu khái niệm OCB và các nghiên cứu có liên quan đến hành vi OCB, từ đó đƣa ra mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.1 Hành vi công dân tổ chức (OCB) 2.1 Khái niệm về hành vi công dân tổ chức Năm 1983, thuật ngữ OCB lần đầu tiên xuất hiện trong nghiên cứu của Smith, Organ và Near “Organizational citizenship behaviour: Its nature and antecedents” trên tạp chí Journal of Applied Psychology. Mặc dù định nghĩa của Smith và các cộng sự (1983) chƣa thật sự rõ ràng nhƣng họ đã cố gắng đƣa ra các đặc điểm của OCB nhƣ: hợp tác, hữu ích, thiện chí. Năm 1988, Organ đã làm rõ bản chất của OCB hơn thông qua định nghĩa sau: “OCB là hành vi mang tính cá nhân, tự nguyện, không đƣợc thừa nhận một cách trực tiếp và rõ ràng trong các hoạt động khen thƣởng thông thƣờng nhƣng lại có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức. Hành vi này không xuất phát từ yêu cầu mệnh lệnh, đặc điểm của công việc hay sự thỏa thuận trong công việc.” Dựa trên định nghĩa của Smith (1983) và Organ (1988), Podsakoff, Mackenzie và Hui (1993) cho rằng, hành vi đƣợc gọi là OCB cần phải thỏa mãn 3 điều kiện sau: (1) Ngƣời lao động thực hiện hay không thực hiện hành vi OCB hoàn toàn không liên quan đến vấn đề thƣởng phạt.
(2) Hành vi này không nằm trong quy định của công việc. (3) Ngƣời lao động không đƣợc đào tạo để thực hiện hành vi này. Dù OCB đƣợc xây dựng trên quan điểm nào thì theo Organ và các cộng sự (2006), các định nghĩa đều có 4 điểm chung: LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 (1) OCB không thể đƣợc nhận biết thông qua cách đánh giá dựa trên công việc hàng ngày hay khả năng làm việc của ngƣời đó. (2) Hành vi này sẽ gián tiếp hoặc trực tiếp đem lại hiệu quả hoạt động của tổ chức.
(3) Hành vi này xuất phát một cách tự nguyện từ mỗi cá nhân. (4) Mức độ thể hiện OCB ở mỗi cá nhân là khác nhau. Vì cùng có bản chất là hành vi xuất phát từ cá nhân ngƣời lao động, nằm ngoài yêu cầu của công việc nên xuất hiện sự trùng lặp về định nghĩa giữa OCB và các thuật ngữ khác nhƣ hành vi xã hội trong tổ chức (prosocial organizational behavior), hành vi tự nguyện (organizational spontaneity) và hành vi thực hiện nhiều hơn nhiệm vụ (extra-role behavior).2 Các kiểu hành vi OCB Xuất hiện từ năm 1983 nhƣng phải 10 năm sau, OCB mới đƣợc các nhà chuyên môn trên thế giới tập trung nghiên cứu phát triển lĩnh vực này. Theo thống kê của LePine, Erez và Jonson (2002), khoảng 40 kiểu hành vi OCB đã đƣợc đề cập đến.
Còn Organ và các cộng sự (2006) từ các nghiên cứu phân tích thực chứng đã xác định OCB có 7 loại nhƣ sau: - Hành vi Tận tình (altruism): đây là một trong 2 kiểu hành vi OCB đầu tiên đƣợc Smith (1983) xác định trong một nghiên cứu thực hiện phỏng vấn cấp quản lý tại 2 nhà máy sản xuất. Gần đây hành vi này còn đƣợc một số nhà nghiên cứu gọi là hành vi giúp đỡ (helping). Dù với tên gọi nào thì bản chất của hành vi Tận tình là đem lại lợi ích cho một cá nhân cụ thể nhƣ: giúp đỡ nhân viên mới vào làm việc, hỗ trợ đồng nghiệp đang gặp khó khăn trong công việc. - Hành vi tuân thủ quy định (generalized complicance): Một số nhà nghiên cứu còn sử dụng cách gọi hành vi lƣơng tâm (conscientiousness) để nhấn mạnh ý thức tự LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 nguyện của chính ngƣời lao động.
Việc tuân thủ các quy định trong tổ chức không chịu sự tác động hay ép buộc nào từ bên ngoài mà tự bản thân ngƣời lao động cho là cần thiết và muốn thực hiện. Đó là những hành động cụ thể, thƣờng xuyên nhƣ: tuân thủ thời gian làm việc, tích cực tham gia các cuộc họp, nghiêm túc trong giờ làm việc, không nói chuyện phiếm hay nghỉ quá giờ cần thiết. Chính vì vậy, hành vi này không tác động đến một cá nhân cụ thể nhƣng lại có ý nghĩa rất quan trọng đến hoạt động chung của một nhóm, một bộ phận hay một tổ chức. - Hành vi cao thượng (sportsmanship): Để đảm bảo hiệu quả hoạt động chung, đôi khi ngƣời quản lý cần thiết phải thực hiện một số thay đổi trong cơ cấu, hoạt động của tổ chức nhƣ thay đổi thời gian làm việc, bố trí lại vị trí công việc, cách thức tiến hành hoạt động… Điều này có thể sẽ dẫn đến nảy sinh các ý kiến phản đối, bất bình, thậm chí kiện tụng.
Song đối với ngƣời có ý thức về hành vi cao thƣợng thì cho dù họ không thực sự hài lòng với thay đổi đó nhƣng ít nhất họ cũng thể hiện thái độ tích cực, gạt bỏ điều không thỏa mãn đó và hƣớng đến lợi ích chung của tổ chức. - Phẩm hạnh nhân viên (civic virtue): Trong một nghiên cứu về quyền công dân trong tổ chức, Graham (1986a) đã đƣa ra hành vi phẩm hạnh nhân viên để nói đến sự cống hiến tự nguyện của cá nhân ngƣời tham gia trong một tổ chức. Đó là tác phong của những ngƣời có ý thức trách nhiệm, làm việc theo phƣơng châm, chính sách của tổ chức. Đối với Konovsky và Organ (1996), đó là những hoạt động liên tục và thƣờng xuyên nhƣ tìm đọc các tài liệu liên quan đến công việc, tham gia các cuộc họp, trao đổi ý kiến với đồng nghiệp trong quá trình thực hiện nhiệm vụ hay tham dự những hoạt động thể hiện sự gắn kết giữa cá nhân với tổ chức.
Còn Graham (1989) lại nhấn mạnh ở hành động mang tính đạo đức, không phê phán hay phản đối chính sách, đƣờng lối hoạt động và các quyết định của cấp trên. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 - Lịch thiệp (courtesy): Nếu hành vi Tận tình có ý nghĩa giúp đỡ giải quyết hoặc làm giảm bớt vấn đề khó khăn cho ngƣời khác thì hành vi Lịch thiệp lại có tác dụng phòng ngừa, ngăn chặn nguy cơ xảy ra các vấn đề đó nhƣ: tránh gây khó khăn cho công việc của đồng nghiệp, thông báo trƣớc cho đồng nghiệp về sức ép của công việc sắp tới giúp họ chuẩn bị tốt hơn. Sự trung thành thể hiện qua cách bảo vệ hình ảnh của công ty trƣớc phê phán của ngƣời khác, luôn nói về những thế mạnh của tổ chức trong các cuộc trao đổi với khách hàng hoặc nhân viên tƣơng lai của tổ chức. - Phát triển bản thân (self-development): Ngƣời lao động chủ động học hỏi nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn của mình để nâng cao chất lƣợng công việc của mình.
Họ có thể tự mình tìm hiểu hoặc chủ động tham gia các khóa huấn luyện của tổ chức.3 Các quan điểm đo lƣờng OCB Nhiều mô hình đo lƣờng OCB đã đƣợc các nhà nghiên cứu xây dựng và kiểm chứng. Tanaka (2004) đã tổng hợp một số mô hình đƣợc ứng dụng nhiều trên thế giới nhƣ dƣới đây: 2.1 Mô hình của Smith, Organ và Near (1983) Mô hình này đƣợc xây dựng với 2 nhân tố: Tận tình (altruism) và Tuân thủ quy định (generalized compliance). Trong đó, nhân tố Tận tình đƣợc xem là những hành vi giúp đỡ hƣớng đến một cá nhân cụ thể nhƣ cấp trên, đồng nghiệp hoặc khách hàng còn Tuân thủ quy định thể hiện ở khía cạnh chấp nhận và tuân theo các quy tắc, chuẩn mực đã đƣợc quy định trong tổ chức, có ý nghĩa hỗ trợ gián tiếp LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 10 công việc của nhiều ngƣời. Mô hình này cũng đƣợc sử dụng trong nhiều nghiên cứu nhƣ George (1991); Farth, Podsakoff và Organ (1990); Organ và Konovsky (1989).2 Mô hình của Organ (1988) Năm 1988, Organ đã tổng hợp lại các nghiên cứu OCB trƣớc ông và đƣa ra thang đo với 5 thành phần: (1) Tận tình (altruism): giúp đỡ đồng nghiệp; (2) Lịch thiệp (courtesy): thảo luận với đồng nghiệp trƣớc khi hành động; (3) Cao thượng (sportmanship): sẵn sàng bỏ qua những vấn đề phiền toái không cần thiết mà ngƣời lao động khó tránh khỏi trong quá trình làm việc; (4) Lương tâm (conscientiousness): thể hiện sự cần cù, tuân thủ quy định và tích cực tham gia làm việc tốt hơn so với yêu cầu; và (5) Phẩm hạnh nhân viên (civic virture): có trách nhiệm tham gia và dấn thân vào tổ chức.3 Mô hình của Van Dyne, Graham và Dienesch (1994) Phát triển từ khái niệm OCB của Organ (1988), Graham (1991) đã nhấn mạnh trách nhiệm xã hội, tƣ cách công dân của ngƣời lao động trong hành vi OCB.
Theo đó, hình ảnh “người công dân trong tổ chức” không chỉ làm việc mẫn cán, có lƣơng tâm mà còn rất năng động, tự chủ, có tiếng nói trong tổ chức. Dựa trên quan điểm của Graham, Van Dyne và các cộng sự (1994) đã xác định đƣợc mô hình đo lƣờng OCB có 5 thành phần: (1) Trung thành (loyalty): chân thành, nỗ lực thúc đẩy hoạt động của tổ chức; (2) Phục tùng (obedience): tôn trọng và nỗ lực tuân theo các quy định, phƣơng châm hoạt động của tổ chức; (3) Đóng góp mang tính xã hội (social participation): Hành vi hợp tác, liên kết giữa cá nhân với nhau trong một tổ chức; (4) Đóng góp mang tính cá nhân (advocacy participation): hành vi chủ động tạo ra sự đổi mới trong tổ chức; và (5) Đóng góp mang tính chức năng (functional participation): sẵn sàng tham gia hoặc phát triển bản thân để gia tăng giá trị của LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 11 chính mình đối với hoạt động của tổ chức.4 Mô hình của Moorman và Blalely (1995) Mô hình của Moorman và Blalely gồm có 4 thành phần: (1) Hỗ trợ giữa các cá nhân (interpersonal helping); (2) Chủ động (individual initiative); (3) Cần cù, siêng năng (personal industry); và (4) Ủng hộ chân thành (loyal boosterism). Ngoài ra, có một số mô hình khác của Morrison (1994), William và Anderson (1991), Becker và Vance (1990), Morrison và Phelps (1999)… 2.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến OCB Khi nhận thức đƣợc tầm ảnh hƣởng của OCB đối với hoạt động của tổ chức, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu những yếu tố nào tác động đến OCB. Thông thƣờng, môi trƣờng hoạt động của một tổ chức sẽ tạo ra nhiều yếu tố tác động đến hành vi của nhân viên.