Luận văn thạc sĩ ueh đo lường ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại một số nông trường tổng công ty cao su đồng nai

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh đo lường ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Bùi Thị Phương Quỳnh
• Người hướng dẫn: PGS.TS Trần Kim Dung
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh Hưởng Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực Đến Sự Thỏa Mãn Công Việc Tại Tổng Công Ty Cao Su Đồng Nai
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CÁM ƠN
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
• 1.6. Cấu trúc nghiên cứu
• 1.7. Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty cao su Đồng Nai
• 2. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN
• 2.1. Các quan niệm về quản trị nguồn nhân lực
• 2.1.1. Nguồn nhân lực
• 2.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
• 2.1.3. Thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
• 2.2. Sự thỏa mãn trong công việc
• 2.2.1. Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc
• 2.2.2. Các thành phần, thang đo của sự thỏa mãn trong công việc
• 2.3. Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn
• 2.4. Đặc trưng về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong ngành
• 2.5. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
• 2.5.1. Mô hình nghiên cứu
• 2.5.2. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc với các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
• 2.5.3. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc với các yếu tố cá nhân
• 3. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Quy trình nghiên cứu
• 3.1.1. Nghiên cứu định tính
• 3.1.2. Nghiên cứu định lượng
• 3.2. Thiết kế nghiên cứu
• 3.2.1. Mẫu nghiên cứu
• 3.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 3.3. Đối tượng nghiên cứu
• 3.4. Phương pháp xử lý số liệu
• 3.5. Điều chỉnh thang đo
• 3.5.1. Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
• 3.5.2. Thang đo sự thỏa mãn trong công việc
• 4. CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Mô tả mẫu khảo sát
• 4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha
• 4.2.1. Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
• 4.2.2. Đánh giá thang đo về sự thỏa mãn trong công việc của người lao động
• 4.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)
• 4.3.1. Kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
• 4.3.2. Kiểm định thang đo sự thỏa mãn trong công việc của người lao động
• 4.4. Điều chỉnh mô hình, giả thuyết nghiên cứu
• 4.5. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu
• 4.5.1. Phân tích tương quan
• 4.5.2. Phân tích hồi quy
• 4.6. Kết quả so sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo các đặc điểm của cá nhân
• 4.6.1. Theo giới tính
• 4.6.2. Theo bộ phận việc làm
• 4.7. Thảo luận kết quả
• 4.7.1. Kết quả thống kê mức độ thỏa mãn trong công việc
• 4.7.2. Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc
• 4.7.3. Đánh giá của người lao động về sự thỏa mãn trong công việc theo đặc điểm cá nhân
• 5. KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP
• 5.1. Tóm tắt nội dung nghiên cứu
• 5.2. Tóm tắt kết quả nghiên cứu
• 5.3. Đề xuất các giải pháp
• 5.4. Hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty cao su Đồng Nai

Tổng công ty cao su Đồng Nai là một trong những doanh nghiệp lớn tại Việt Nam, với lực lượng lao động đa dạng và phong phú. Việc quản trị nguồn nhân lực tại đây đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự thỏa mãn công việc của người lao động. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc, từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty cao su Đồng Nai

Tổng công ty cao su Đồng Nai được thành lập từ năm 1975, trải qua nhiều giai đoạn phát triển và hiện nay đã trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành cao su. Sự phát triển này không chỉ nhờ vào nguồn lực tài chính mà còn nhờ vào việc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.

1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Tổng công ty cao su Đồng Nai

Lực lượng lao động tại Tổng công ty cao su Đồng Nai rất đa dạng, với hơn 10.000 nhân viên. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo vẫn còn cao, điều này ảnh hưởng đến năng suất và sự thỏa mãn trong công việc của người lao động.

II. Vấn đề và thách thức trong quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty cao su Đồng Nai

Mặc dù Tổng công ty cao su Đồng Nai đã có những bước tiến trong quản trị nguồn nhân lực, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải giải quyết. Các vấn đề như chế độ đãi ngộ chưa hợp lý, tuyển dụng không đúng nhu cầu thực tế, và sự cạnh tranh gay gắt từ các khu công nghiệp lân cận đang gây áp lực lớn lên doanh nghiệp.

2.1. Những thách thức trong việc thu hút và giữ chân nhân viên

Sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác khiến Tổng công ty cao su Đồng Nai gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân viên. Nhiều nhân viên rời bỏ vì chế độ đãi ngộ không hấp dẫn.

2.2. Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến sự thỏa mãn công việc

Môi trường làm việc tại Tổng công ty cao su Đồng Nai chưa thực sự tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên. Điều này dẫn đến sự không hài lòng và giảm sút năng suất lao động.

III. Phương pháp quản trị nguồn nhân lực hiệu quả tại Tổng công ty cao su Đồng Nai

Để nâng cao sự thỏa mãn công việc của người lao động, Tổng công ty cao su Đồng Nai cần áp dụng các phương pháp quản trị nguồn nhân lực hiện đại. Việc cải thiện chế độ đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân viên là rất cần thiết.

3.1. Cải thiện chế độ đãi ngộ cho người lao động

Chế độ đãi ngộ hợp lý sẽ giúp tăng cường sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp. Tổng công ty cần xem xét lại các chính sách đãi ngộ để phù hợp hơn với nhu cầu của người lao động.

3.2. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo và phát triển nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng lực làm việc. Tổng công ty cần đầu tư vào các chương trình đào tạo để nâng cao kỹ năng cho nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Tổng công ty cao su Đồng Nai

Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng việc quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến sự thỏa mãn công việc của người lao động. Các kết quả thu được từ khảo sát cho thấy sự cần thiết phải cải thiện các chính sách quản trị nguồn nhân lực.

4.1. Kết quả khảo sát về sự thỏa mãn công việc

Kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ nhân viên hài lòng với công việc còn thấp. Điều này cho thấy cần có những biện pháp cải thiện ngay lập tức.

4.2. Đánh giá hiệu quả của các chính sách quản trị nguồn nhân lực

Đánh giá hiệu quả của các chính sách hiện tại cho thấy nhiều chính sách chưa thực sự phát huy tác dụng. Cần có sự điều chỉnh để phù hợp hơn với thực tiễn.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai cho Tổng công ty cao su Đồng Nai

Tổng công ty cao su Đồng Nai cần có những chiến lược dài hạn để nâng cao sự thỏa mãn công việc của người lao động. Việc cải thiện quản trị nguồn nhân lực sẽ góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

5.1. Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãn công việc. Cần có những biện pháp cụ thể để cải thiện tình hình.

5.2. Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc đánh giá sâu hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc, từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Tổng công ty Cao su Đồng Nai là một doanh nghiệp nhà nước với lực lượng lao động hơn 10.000 người, phân bố rộng khắp và có cơ cấu đa dạng. Trong những năm gần đây, số lượng lao động có xu hướng giảm, từ 14.254 người năm 2011 xuống còn 13.827 người năm 2012, tương ứng giảm 4,05%. Nguyên nhân chủ yếu là do hết hạn hợp đồng lao động và chính sách nghỉ hưu sớm theo Luật Bảo hiểm Xã hội. Công tác quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) tại các nông trường còn nhiều hạn chế như tuyển dụng chưa phù hợp, chế độ đãi ngộ chưa thỏa đáng, đào tạo chưa đúng đối tượng, dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động còn thấp. Mặt khác, sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực trên địa bàn tỉnh Đồng Nai do sự phát triển các khu công nghiệp càng làm tăng áp lực đối với doanh nghiệp trong việc giữ chân và nâng cao sự hài lòng của người lao động.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm đo lường ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại một số nông trường thuộc Tổng công ty Cao su Đồng Nai. Nghiên cứu tập trung vào 7 thành phần QTNNL gồm tuyển dụng, phân tích công việc, huấn luyện đào tạo, đánh giá kết quả, trả công lao động, môi trường làm việc và quan hệ lao động. Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại một số nông trường với đối tượng khảo sát là nhân viên văn phòng, công nhân trực tiếp và gián tiếp. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng chính sách QTNNL phù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của người lao động, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc. Theo Mathis & Jackson (2007), QTNNL là việc thiết kế các hệ thống nhằm sử dụng hiệu quả tài năng con người để đạt mục tiêu tổ chức. Các thành phần QTNNL được tổng hợp từ các mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), Singh (2004), Pathak và cộng sự (2005), bao gồm tuyển dụng, phân tích công việc, huấn luyện đào tạo, đánh giá kết quả, trả công lao động, môi trường làm việc và quan hệ lao động.

Sự thỏa mãn trong công việc được định nghĩa là thái độ của người lao động thể hiện qua cảm nhận, niềm tin và hành vi đối với công việc (Weiss, 1967). Các thành phần đo lường sự thỏa mãn bao gồm hài lòng chung với công việc, giới thiệu nơi làm việc, coi nơi làm việc như ngôi nhà thứ hai và tự hào khi làm việc tại đó. Mối quan hệ giữa QTNNL và sự thỏa mãn được xây dựng dựa trên giả thuyết rằng các yếu tố QTNNL ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài lòng của người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng. Giai đoạn định tính sử dụng thảo luận nhóm với 8 người gồm cán bộ quản lý và nhân viên để xây dựng thang đo sơ bộ. Giai đoạn định lượng tiến hành khảo sát với mẫu 300 người lao động tại 4 nông trường: Trảng Bom, Dầu Giây, An Viễn, Long Thành. Mẫu được chọn theo phương pháp phi xác suất thuận tiện nhằm đảm bảo tính khả thi và tiết kiệm chi phí.

Dữ liệu được thu thập qua bảng câu hỏi Likert 5 mức độ với 33 biến, trong đó 29 biến đo lường QTNNL và 4 biến đo lường sự thỏa mãn trong công việc. Phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm SPSS 13.0 với các kỹ thuật: kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy và phân tích phương sai (ANOVA). Kích thước mẫu 300 đảm bảo tỷ lệ 5 lần số biến quan sát, phù hợp với yêu cầu phân tích nhân tố. Các giả thuyết về ảnh hưởng của từng thành phần QTNNL và sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân (giới tính, độ tuổi, bộ phận làm việc) được kiểm định chi tiết.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Ảnh hưởng của QTNNL đến sự thỏa mãn trong công việc: Phân tích hồi quy cho thấy 5 nhân tố QTNNL gồm trả công lao động, quan hệ lao động, tuyển dụng, đánh giá kết quả và huấn luyện đào tạo có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến sự thỏa mãn trong công việc, với tổng phương sai giải thích đạt 66,43%. Ví dụ, nhân tố trả công lao động gồm các biến như thu nhập đủ sống, chính sách phúc lợi rõ ràng và an toàn lao động được đánh giá cao, góp phần nâng cao sự hài lòng.

2. Độ tin cậy thang đo: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thành phần QTNNL dao động từ 0,634 đến 0,840, trong đó quan hệ lao động đạt 0,802, cho thấy thang đo có độ tin cậy cao. Thang đo sự thỏa mãn trong công việc có Cronbach’s Alpha là 0,731, đảm bảo tính nhất quán nội bộ.

3. Sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân: Phân tích ANOVA cho thấy có sự khác biệt đáng kể về đánh giá sự thỏa mãn trong công việc theo bộ phận làm việc, trong đó công nhân trực tiếp có mức độ thỏa mãn thấp hơn so với nhân viên văn phòng và bộ phận phục vụ. Tuy nhiên, sự khác biệt theo giới tính và độ tuổi không có ý nghĩa thống kê rõ ràng.

4. Mức độ thỏa mãn chung: Trung bình điểm thỏa mãn trong công việc đạt khoảng 3,5 trên thang 5, cho thấy mức độ hài lòng ở mức trung bình khá. Các yếu tố như môi trường làm việc và quan hệ lao động được đánh giá tích cực hơn so với trả công lao động và đánh giá kết quả.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các nghiên cứu trước đây cho thấy chính sách trả công lao động và quan hệ lao động là những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước. Môi trường làm việc khắc nghiệt và đặc thù ngành cao su đòi hỏi sự quan tâm đặc biệt đến an toàn lao động và phúc lợi, điều này được phản ánh qua các biến quan sát trong nghiên cứu. Sự khác biệt về mức độ thỏa mãn theo bộ phận làm việc phản ánh tính chất công việc và điều kiện làm việc khác nhau giữa công nhân trực tiếp và nhân viên văn phòng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ đánh giá trung bình của từng thành phần QTNNL và sự thỏa mãn, cũng như bảng so sánh điểm trung bình theo đặc điểm cá nhân để minh họa sự khác biệt. Kết quả này cung cấp cơ sở khoa học để doanh nghiệp điều chỉnh chính sách QTNNL nhằm nâng cao sự hài lòng và giữ chân người lao động.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cải thiện chính sách trả công lao động: Tăng cường minh bạch và công bằng trong hệ thống lương, thưởng và phúc lợi nhằm nâng cao thu nhập thực tế và đảm bảo người lao động có thể sống dựa vào thu nhập từ công ty. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng; Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng Tổ chức Lao động Tiền lương.

2. Tăng cường đào tạo và huấn luyện: Xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc, đặc biệt tập trung vào kỹ năng chuyên môn và an toàn lao động cho công nhân trực tiếp. Thời gian thực hiện: liên tục hàng năm; Chủ thể: Phòng Đào tạo và các nông trường.

3. Nâng cao chất lượng đánh giá kết quả làm việc: Thiết kế hệ thống đánh giá minh bạch, định kỳ và phản ánh chính xác năng lực, kết quả công việc để làm cơ sở xét lương, thưởng và thăng tiến. Thời gian thực hiện: 3-6 tháng; Chủ thể: Phòng Nhân sự và quản lý các bộ phận.

4. Xây dựng môi trường làm việc an toàn và thân thiện: Đầu tư trang thiết bị bảo hộ, cải thiện điều kiện làm việc ngoài trời, tổ chức khám sức khỏe định kỳ và chăm sóc y tế cho người lao động. Thời gian thực hiện: 12 tháng; Chủ thể: Ban Quản lý nông trường và phòng An toàn Lao động.

5. Thúc đẩy quan hệ lao động hài hòa: Tăng cường giao tiếp giữa lãnh đạo và người lao động, xây dựng cơ chế lắng nghe và giải quyết kịp thời các kiến nghị, tạo sự công bằng và tôn trọng trong môi trường làm việc. Thời gian thực hiện: liên tục; Chủ thể: Ban lãnh đạo và công đoàn.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản lý doanh nghiệp nhà nước: Giúp hiểu rõ tác động của QTNNL đến sự thỏa mãn người lao động, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, nâng cao năng suất và giữ chân lao động.

2. Chuyên gia nhân sự và tư vấn quản trị: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để phát triển các chương trình đào tạo, đánh giá và chính sách đãi ngộ phù hợp với đặc thù ngành cao su.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh: Là tài liệu tham khảo quý giá về phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng, cũng như mô hình nghiên cứu QTNNL và sự thỏa mãn trong công việc.

4. Các tổ chức công đoàn và đại diện người lao động: Giúp nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động, từ đó đề xuất các giải pháp bảo vệ quyền lợi và nâng cao điều kiện làm việc.

Câu hỏi thường gặp

1. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm những yếu tố nào?
   Thực tiễn QTNNL trong nghiên cứu này bao gồm 7 yếu tố chính: tuyển dụng, phân tích công việc, huấn luyện đào tạo, đánh giá kết quả, trả công lao động, môi trường làm việc và quan hệ lao động. Các yếu tố này được xác định dựa trên tổng hợp các mô hình nghiên cứu và điều chỉnh phù hợp với đặc thù ngành cao su.

2. Sự thỏa mãn trong công việc được đo lường như thế nào?
   Sự thỏa mãn được đo bằng thang điểm Likert 5 mức độ qua 4 biến quan sát: hài lòng khi làm việc, giới thiệu nơi làm việc cho người khác, coi nơi làm việc như ngôi nhà thứ hai và tự hào khi làm việc tại đó. Đây là các chỉ số phản ánh thái độ và cảm nhận của người lao động.

3. Phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu là gì?
   Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện với kích thước mẫu 300 người lao động tại 4 nông trường. Phương pháp này giúp tiếp cận dễ dàng và tiết kiệm chi phí, phù hợp với mục tiêu nghiên cứu khám phá.

4. Các yếu tố QTNNL nào ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn?
   Các yếu tố trả công lao động và quan hệ lao động có ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp theo là tuyển dụng, đánh giá kết quả và huấn luyện đào tạo. Điều này phản ánh tầm quan trọng của chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc trong việc giữ chân và tạo động lực cho người lao động.

5. Có sự khác biệt về sự thỏa mãn theo đặc điểm cá nhân không?
   Nghiên cứu cho thấy sự khác biệt đáng kể về sự thỏa mãn theo bộ phận làm việc, trong khi sự khác biệt theo giới tính và độ tuổi không rõ ràng. Công nhân trực tiếp có mức độ thỏa mãn thấp hơn so với nhân viên văn phòng và bộ phận phục vụ, do tính chất công việc và điều kiện làm việc khác biệt.

Kết luận

• Nghiên cứu đã xác định 5 thành phần thực tiễn QTNNL có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại một số nông trường thuộc Tổng công ty Cao su Đồng Nai.
• Thang đo QTNNL và sự thỏa mãn trong công việc được kiểm định có độ tin cậy cao với hệ số Cronbach’s Alpha trên 0,6.
• Sự khác biệt về sự thỏa mãn theo bộ phận làm việc là đáng kể, phản ánh đặc thù công việc và điều kiện lao động.
• Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để doanh nghiệp xây dựng chính sách QTNNL phù hợp, nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi đánh giá hiệu quả và mở rộng nghiên cứu sang các đơn vị khác trong ngành.

Các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự tại doanh nghiệp nên áp dụng kết quả nghiên cứu để cải thiện chính sách QTNNL, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng nhằm nâng cao sự thỏa mãn và hiệu quả lao động trong ngành cao su.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN Mục đích của chương này sẽ trình bày các vấn đề về lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây của các tác giả trong và ngoài nước về quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc của người lao động. Trên cơ sở đó xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết. Chương này gồm 3 phần: 1.1 Các quan niệm về quản trị nguồn nhân lực 1.1 Nguồn nhân lực “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định” (Trần Kim Dung, 2011) “Nhân lực nói một cách nôm na, được hiểu là nguồn lực của mỗi một con người, gồm có thể lực và trí lực.

Về mặt thể lực, nó phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian công tác, giới tính, v. về mặt trí lực của con người bao gồm tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…” (Nguyễn Thanh Hội, 2002) “ Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường.

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động” (Theo tổ chức lao động quốc tế) LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. Như vậy, nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm số lượng và chất lượng của người lao động, về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động. Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.2 Quản trị nguồn nhân lực: “Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong tổ chức để đảm bảo hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007). Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học và nghệ thuật trong việc đưa ra các quyết định tổng hợp thu hút và sử dụng tối ưu vốn con người cho tổ chức, hình thành nên những mối quan hệ về việc làm; chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những mục tiêu của mình” (Nguyễn Thanh Hội, 2002) “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn lực con người của một tổ chức” (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2003) Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: • Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

• Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 11 nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.3 Thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 6 thành phần: triết lý về nguồn nhân lực; tuyển chọn; xã hội hóa; đào tạo; đánh giá và phần thưởng; quy tắc; mô tả công việc. Theo cách tiếp cận của Singh (2004), mô hình nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 7 thành phần: đào tạo; đánh giá nhân viên; hoạch định nghề nghiệp; thu hút nhân viên vào các hoạt động; xác định công việc; trả công lao động; tuyển dụng. Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: tuyển dụng; tính linh hoạt/làm việc nhóm; xã hội hóa; thăng tiến nội bộ; sự an toàn trong công việc; sự tham gia của nhân viên; vai trò của nhân viên; cam kết học tập; trả công lao động; quyền sở hữu của nhân viên; sự hòa hợp.

Hay theo cách tiếp cận của Petres & Simons (2008), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 6 thành phần: công tác tổ chức; giám sát; sự tham gia của nhân viên; tuyển dụng và lựa chọn; huấn luyện và học tập; trả lương. Một số thành phần của thang đo cũng được tác giả Việt Nam nghiên cứu như Nguyễn Hải Long (2010) tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hãng hàng không quốc gia Việt Nam gồm 8 thành phần: tuyển dụng lao động, xác định công việc, huấn luyện đào tạo, đánh giá tiếp viên, trả công lao động, động viên khuyến khích tiếp viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, quản lý và thu hút tiếp viên vào hoạt động của đơn vị. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Tổng hợp các thành phần của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Các tác giả Pathak, Budhwar Petres Các thành phần thang đo Morrison Singh Long , Singh& &Simons (1996) (2004) (2010) Hanas (2008) (2005) Triết lý về nguồn nhân lực x Tuyển chọn x Xã hội hóa x x Đào tạo x x x Đánh giá và phần thưởng x Quy tắc x Mô tả công việc x Đánh giá nhân viên x Hoạch định nghề nghiệp x x Thu hút nhân viên x x Xác định công việc x x Trả công lao động x x x Tuyển dụng x x x Tính linh hoạt/làm việc theo nhóm x Thăng tiến nội bộ x x Sự an toàn trong công việc x Sự tham gia của nhân viên x x Vai trò của nhân viên x Cam kết học tập x Quyền sở hữu của nhân viên x LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 13 Các tác giả Pathak, Budhwar Petres Các thành phần thang đo Morrison Singh Long , Singh& &Simons (1996) (2004) (2010) Hanas (2008) (2005) Công tác tổ chức x Giám sát x Động viên, khuyến khích x Tuyển dụng và lưa chọn x Như vậy trong các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, mỗi tác giả khác nhau đưa ra những mô hình nghiên cứu khác nhau nhưng nhìn chung đều có nhiều thành phần giống nhau đó là các yếu tố liên quan đến trả công lao động, tuyển dụng, đào tạo. Một số thành phần có tên khác nhau nhưng bản chất giống nhau như “xác định công việc” và “mô tả công việc” hoặc là một phần nhỏ của nhau như “hoạch định nghề nghiệp” và “thăng tiến nội bộ”; “xã hội hóa” và “sự tham gia của nhân viên”… Dựa trên cơ sở lý thuyết đó cùng với kết quả trao đổi với bộ phận phụ trách công tác nhân sự, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp sử dụng 5 thành phần của Singh (2004): tuyển dụng, phân tích công việc, huấn luyện đào tạo, đánh giá kết quả, trả công lao động.

Vì 5 yếu tố này được nhiều tác giả sử dụng trong nghiên cứu theo như bảng tổng hợp trên chứng tỏ chúng có vai trò quan trọng trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Ngoài ra nghiên cứu bổ sung thêm 2 thành phần: môi trường làm việc; quan hệ lao động cho phù hợp với thực tế. Do đặc điểm của ngành mà môi trường làm việc của doanh nghiệp khác với phần lớn các doanh nghiệp, nó gắn liền nhiều với yếu tố tự nhiên, vậy lý hơn như làm việc ngoài trời phụ thuộc nhiều vào điều kiện thời tiết và công cụ, phương tiện làm việc trực tiếp: bảo hộ lao động, dụng cụ để khai thác mũ…thô sơ hơn và không được tiện nghi, sạch sẽ như các ngành khác. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 14 Bên cạnh đó với một tập thể khá đông trung bình gần 1000 người/Nông trường dẫn đến việc quản lý sẽ phức tạp hơn, đòi hỏi phải có cơ chế quản lý, cách thức đối xử công bằng rõ ràng và vai trò của người lãnh đạo trở nên quan trọng để hạn chế các xung đột, mâu thuẫn nội bộ…Bên cạnh đó, là doanh nghiệp nhà nước nên sẽ có đặc thù chung là người lao động có xu hướng gắn bó, làm việc lâu dài tại doanh nghiệp dẫn đến việc hình thành, duy trì và cải thiện các mối quan hệ trong đồng nghiệp, giữa cấp trên với cấp dưới.

Nội dung của 7 yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực mà nghiên cứu này đề cập đến gồm: Tuyển dụng Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực; hệ thống tuyển dụng khoa học giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời nó tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả. (Pfeffer, 1998) Khi các bộ phận hay đơn vị nào đó cần tuyển thêm người hoặc thiếu nhân lực hỗ trợ công việc thì ban quản lý ở các bộ phận đơn vị xem xét công việc, chức năng, nhiệm vụ của vị trí cần tuyển. Sau đó, gửi phiếu nhu cầu tuyển dụng lên cho Ban lao động tiền lương, Ban lao động tiền lương sẽ tổng hợp các phiếu nhu cầu tuyển dụng từ các cơ quan, đơn vị để tiến hành xét duyệt.