Chương 1 cũng giới thiệu bố cục của đề tài nghiên cứu để độc giả tiện theo dõi. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 cung cấp cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, giới thiệu cho người đọc các khái niệm Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hài lòng trong công việc; cách đo lường chúng, cũng như cung cấp cơ sở cho việc lập luận mô hình nghiên cứu mối quan hệ. Cụ thể: (1) Khái niệm và đo lường sự hài lòng trong công việc; (2) Khái niệm và đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự; (3) Các nghiên cứu liên quan đến đề tài; (4) Lập luận mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc và (5) Mô hình nghiên cứu đề xuất.1 Phong cách lãnh đạo phụng sự Phong cách lãnh đạo phụng sự là đề tài được đưa ra bàn luận trong thập niên trở lại đây và được nhiều học giả nghiên cứu như là mô hình lãnh đạo của thế kỷ 21. Năm 1977, Robert Greenleaft đã phát triển khái niệm người lãnh đạo như một người phục vụ, với tên gọi lãnh đạo phụng sự.
Theo quan điểm này, lãnh đạo phụng sự là người làm cho nhân viên của mình trở nên thông thái hơn, tự do hơn, mức độ tự chủ cao hơn. Chủ nghĩa phát triển cá nhân là tâm điểm của phong cách lãnh đạo này (Searl, 2011).1 Khái niệm Phong cách lãnh đạo phụng sự Sự phát triển của thuật lãnh đạo phụng sự trải dài hơn một thập kỷ (Russell & Stone, 2002; Sendjaya & Sarros, 2002; Stone & cộng sự, 2004). Trong các năm gần đây, số lượng ngày càng dày đặc, tiêu biểu có thể kể đến các nghiên cứu của: Barbuto & Wheeler (2006); Ehrhart (2004); Laub (1999); Liden & cộng sự (2008, 2014); Russell & Stone (2002); Sendjaya & cộng sự (2008); Dierendonck & Nuijten (2011). Khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự bắt nguồn từ kết quả quan sát của Greenleaf (1977), miêu tả rằng đó là phong cách lãnh đạo mà đặt nhu cầu cấp thiết của người khác lên trước và được đề cập lần đầu qua nghiên cứu của Graham (1991).
Graham (1991) đã khái niệm hóa người lãnh đạo phụng sự là người khiêm tốn, tập trung vào lợi ích chung, có quyền lực, tầm nhìn, phong cách sống định hướng phục vụ, LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 trao quyền tự trị cho người dưới quyền, phát triển đạo đức và có nhân viên là những người học theo hình mẫu lãnh đạo phụng sự. Lãnh đạo phụng sự là dạng phong cách lãnh đạo đặt lợi ích của người khác lên trên bản thân mình. Người lãnh đạo phụng sự nhận diện các nhu cầu và sự quan tâm của nhiều bên liên quan (Graham, 1991; Liden & cộng sự, 2008), tìm cách đáp ứng các nhu cầu này thông qua hành động hỗ trợ với tâm thế sẵn sàng phục vụ (Barbuto & Wheeler, 2006; Smith & cộng sự, 2004). Người lãnh đạo phụng sự góp phần tạo nên môi trường gắn kết, quan tâm và tin tưởng thông qua việc tập trung vào hỗ trợ nhu cầu của người dưới quyền (Dierendonck, 2010; Dierendonck & Nuijten, 2011; Walumbwa & cộng sự, 2010).
Spear (1995) nhận thấy rằng đây là mô hình lãnh đạo mới trái ngược với các mô hình lãnh đạo truyền thống thiên về sự độc trị và thứ bậc, nó có thể áp dụng cho nhiều loại hình tổ chức từ kinh doanh, giáo dục, khởi nghiệp đến phi lợi nhuận, tôn giáo và cộng đồng. Năm 2000, Spear nói về phong cách lãnh đạo phụng sự với ý nghĩa là thuật tìm cách kéo người khác vào quá trình ra quyết định, dựa trên nền tảng hành vi đạo đức và sự quan tâm, nâng cao sự phát triển của người lao động trong khi cải thiện sự chăm sóc và chất lượng cuộc sống của tổ chức.2 Đo lường Phong cách lãnh đạo phụng sự Trong đo lường khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự, một số nghiên cứu tiêu biểu có thể kể đến như: Laub (1999), đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự với 06 thành phần: (1) Phát triển nhân viên (Developing People); (2) Chia sẻ lãnh đạo (Share Leadership); (3) Thể hiện sự chính trực (Display Authenticity); (4) Đánh giá cao nhân viên (Values People); (5) Thực hiện lãnh đạo (Providing Leadership); (6) Xây dựng cộng đồng (Builds Community). Ehrhart (2004), đo lường đơn hướng khái niệm này với các nội dung: tạo lập quan hệ với cấp dưới, trao quyền cấp dưới, giúp đỡ cấp dưới phát triển và thành công, LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 10 cư xử đạo đức, có kỹ năng cần thiết để hỗ trợ, đặt lợi ích cấp dưới lên trước, tạo giá trị cho bên ngoài tổ chức. Barbuto & Wheeler (2006), đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự với các thành phần: (1) Lý tưởng phụng sự; (2) Xoa dịu cảm xúc; (3) Thông thái; (4) Hướng dẫn thuyết phục; (5) Quản gia tổ chức.
Trải dài hơn 03 thập niên, đã có nhiều nghiên cứu xây dựng đo lường cho khái niệm này, mang cả ưu và nhược điểm riêng. Trong đó, một điều dễ nhận thấy đó là sự trùng lấp (overlaps) các thành phần trong khái niệm này giữa các nghiên cứu với nhau (Dierendonck, 2010). Năm 2011, Dierendonck và Nuijten đã tổng hợp lý thuyết và giới thiệu 08 thành phần cấu thành phong cách lãnh đạo phụng sự, bao hàm toàn diện 06 nội dung nêu trên; hơn nữa, khắc họa rõ nét đặc trưng của phong cách lãnh đạo phụng sự, khắc phục được hạn chế của các nghiên cứu đi trước. 08 thành phần đó bao gồm: (1) Trao quyền; (2) Tín nhiệm; (3) Hậu thuẫn; (4) Khiêm nhường; (5) Chính trực; (6) Bao dung; (7) Can đảm; (8) Tinh thần quản gia (Dierendonck & Nuijten, 2011).
Nhìn chung, khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự đã được nhiều học giả trên thế giới nghiên cứu và khám phá. Các thành phần cấu thành phong cách lãnh đạo này xoay quanh việc phát triển và đặt lợi ích người khác lên trước; chia sẻ sự lãnh đạo; xây dựng một cộng đồng trong tổ chức và hành xử đạo đức. Đo lường các thành phần trong phong cách lãnh đạo phụng sự tuy mang nhiều nét khác nhau ở mỗi nghiên cứu, nhưng tựu chung lại đều thể hiện nội dung xoay quanh các giá trị trên. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 11 Có thể tóm tắt các thành phần trong các nghiên cứu qua bảng 2.1 dưới đây: Bảng 2.1: Các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự qua nghiên cứu của Laub (1999); Barbuto & Wheeler (2006) và Dierendonck & Nuijten (2011) Nội dung chính của Barbuto & Dierendonck & Khái niệm phong cách Laub (1999) Wheeler (2006) Nuijten (2011) lãnh đạo phụng sự Trao quyền và phát triển Phát triển nhân con người viên Trao quyền (Empowering & (Developing (Empowering) Developing people) People) Khiêm nhường; Khiêm nhường Chia sẻ lãnh đạo Lý tưởng phụng sự Hậu thuẫn (Humility) (Share Leadership) (Altruistic calling) (Humility; Standing back) Thể hiện chính trực Chính trực Chính trực (Display (Authenticcity) (Authenticity) Authenticity) Đồng cảm Đánh giá cao nhân Xoa dịu cảm xúc Bao dung (Interpersonal viên (Emotional healing) (Forgiveness) Acceptance) (Values People) Định hướng Can đảm; Tín Thực hiện lãnh đạo Lãnh đạo thuyết phục nhiệm (Providing (Providing Direction) (Persuasive (Courage; Leadership) mapping) Accountability) Quản gia tổ chức Xây dựng cộng (Organizational Tinh thần quản gia đồng Tinh thần Quản gia Stewardship) (Stewardship) (Builds (Stewardship) Thông thái Community) (Wisdom) Nguồn: Dierendonck (2010); Rachmawati & Lantu (2013) LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Hài lòng trong công việc 2.1 Khái niệm Hài lòng trong công việc Lịch sử nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc đã có từ rất lâu.
Các học giả đã bắt đầu nghiên cứu khái niệm này từ rất sớm, trong khoảng những năm 1930 (Chu, 2008). Năm 1935, Hoppock đưa ra định nghĩa đầu tiên về hài lòng trong công việc đó là sự kết hợp của các nhân tố tâm lý, hoặc nhân tố tâm lý với bối cảnh môi trường để một người có thể thực sự nói rằng họ thỏa mãn với công việc (Hoppock, 1935). Armstrong (2006, theo Aziri, 2011); Kalleberg (1977); Locke (1976, theo Brown và Peterson, 1993); Macdonald & MacIntyre (1997); Vroom (1964, theo Sauter & cộng sự, 1997) định nghĩa hài lòng trong công việc nhìn chung là mức độ yêu thích của người đó với công việc. Một số học giả nhìn nhận sự hài lòng nói chung là nhu cầu được đáp ứng, dựa trên Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và cộng sự (1959) (House & Wigdor, 1967).
Theo đó, sự hài lòng trong công việc là độ tương quan giữa mong đợi và phần thưởng (Davis & cộng sự, 1985). Từ cách tiếp cận theo lý thuyết nhu cầu này, nghiên cứu về hài lòng trong công việc dần phát triển với hướng tiếp cận đó là sự thoả mãn nhu cầu bên trong lẫn nhu cầu bên ngoài và xem đó như là động lực làm việc (intrinsic & extrinsic motivation) (Aziri, 2008, theo Aziri, 2011; Smith & cộng sự, 1969, theo Brown và Peterson, 1993). Động lực bên trong có được từ các nhu cầu mang giá trị tâm lý bên trong con người được thoả mãn, như cảm giác tích cực khi làm việc hiệu quả, sự tự trị (autonomy), độc lập trong công việc (independence). Nói cách khác, đó là sự tự do quyết định phương thức thực hiện công việc (Hackman & Oldham, 1976).
Trong khi đó, động lực bên ngoài phụ thuộc các yếu tố vượt khỏi sự kiểm soát cá nhân người đó như sự ổn định công việc, lương thưởng, đồng nghiệp và quản lý v. hoặc có những động lực mang cả giá trị bên trong lẫn bên ngoài như cơ hội thăng tiến (Hackman & Oldham, 1975; McCann & cộng sự, 2014). Như vậy, sự hài lòng trong LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 13 công việc là cảm giác của một người về mức độ nhu cầu bên trong và bên ngoài của họ được hài lòng. Đó không những là cảm giác làm việc mình yêu thích, làm việc hiệu quả mà còn được khen thưởng vật chất cho nỗ lực của mình (Kaliski, 2007, theo Aziri, 2011; Statt, 2004, theo Aziri, 2011).
Nhìn chung, tác giả nhận định sự hài lòng trong công việc của nhân viên đề cập đến nhận thức, thái độ, phản ứng, và tình cảm của người đó với môi trường công việc và đánh giá mức độ tương ứng giữa mong đợi trong công việc của mình với những gì họ nhận được sau khi cống hiến, để có thể gọi là hài lòng trong công việc hay không (Caffey, 2012; Chu, 2008). Khi so sánh tác nhân bên trong và bên ngoài, tác nhân nào ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc nhiều nhất, các kết quả nghiên cứu vẫn còn đang trong tranh cãi. Một số nghiên cứu cho thấy động lực bên trong có tác dụng làm hài lòng trong công việc mạnh mẽ hơn so với động lực bên ngoài (Hackman & Oldham, 1975; McCann & cộng sự, 2014).