Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế

Khóa luận ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế

• Tác giả: Đỗ Thị Tố Quyên
• Người hướng dẫn: TS. Trương Thị Hương Xuân
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan lãnh đạo chuyển đổi tại Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế

Lãnh đạo chuyển đổi là một lý thuyết quản trị hiện đại. Khái niệm này xuất hiện lần đầu vào năm 1973 qua nghiên cứu của Downton. Nhà nghiên cứu Bernard Bass tiếp tục hoàn thiện mô hình vào năm 1985. Mô hình tập trung vào việc tạo ảnh hưởng lý tưởng và kích thích trí tuệ. Cán bộ quản lý không chỉ điều hành bằng mệnh lệnh hành chính đơn thuần. Họ truyền tải lý tưởng và khơi dậy tiềm năng của cấp dưới. Tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế, mô hình này mang ý nghĩa chiến lược sâu sắc. Doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu dài từ năm 1975. Môi trường ngành xây dựng đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ và tính kỷ luật cao. Lãnh đạo chuyển đổi giúp kết nối mục tiêu cá nhân với định hướng chung của đơn vị. Người lao động nhận thức rõ giá trị của công việc họ đang làm mỗi ngày. Tinh thần trách nhiệm và lòng tự hào nghề nghiệp được củng cố liên tục. Ban điều hành áp dụng phong cách này nhằm xây dựng môi trường làm việc cởi mở. Đội ngũ kỹ sư và công nhân cảm thấy được tôn trọng và khích lệ. Đây là nền tảng quan trọng giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường xây dựng miền Trung.

1.1. Cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi gồm bốn thành tố cốt lõi theo Bernard Bass. Thành tố thứ nhất là ảnh hưởng lý tưởng hóa, thể hiện qua tư cách đạo đức chuẩn mực. Thành tố thứ hai là truyền cảm hứng, khơi dậy niềm tin vào tương lai của tập thể. Thành tố thứ ba là kích thích trí tuệ, khuyến khích tư duy đổi mới và sáng tạo kỹ thuật. Thành tố cuối cùng là quan tâm từng cá nhân, lắng nghe tâm tư và hỗ trợ nhân viên phát triển. Điểm khác biệt lớn nhất nằm ở phương thức thúc đẩy người lao động. Phong cách này không chỉ dựa trên giao dịch vật chất hay thưởng phạt cơ học. Lãnh đạo chuyển đổi chạm đến cảm xúc và lòng tự trọng của cấp dưới. Nhân viên chủ động cống hiến vượt mức kỳ vọng thông thường.

1.2. Bối cảnh hoạt động tại Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế

Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế có mã giao dịch là HCC. Trụ sở doanh nghiệp đặt tại đường Phạm Văn Đồng, thành phố Huế. Tiền thân đơn vị hình thành từ Đội xây dựng năm 1975. Trải qua nhiều năm, công ty khẳng định uy tín qua nhiều công trình dân dụng và hạ tầng. Đặc thù công việc xây dựng đòi hỏi lao động làm việc phân tán tại công trường. Điều kiện thi công thường đối mặt thời tiết khắc nghiệt. Sự biến động nhân lực luôn là thách thức lớn đối với doanh nghiệp. Lãnh đạo chuyển đổi tạo điểm tựa tinh thần vững chắc cho người lao động. Đội ngũ chỉ huy trưởng biết cách động viên và chia sẻ áp lực công việc. Tinh thần đoàn kết tập thể nhờ đó được nâng cao bền vững.

II. Thực trạng lãnh đạo chuyển đổi tại Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế

Thực tế khảo sát tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã tạo ra những chuyển biến tích cực. Cấp quản lý thể hiện rõ vai trò gương mẫu trong công việc kỹ thuật và đạo đức nghề nghiệp. Họ tích cực truyền đạt tầm nhìn chiến lược và mục tiêu dài hạn đến từng tổ đội thi công. Tuy nhiên, quá trình triển khai vẫn còn bộc lộ một số hạn chế nhất định. Việc quan tâm cá nhân hóa chưa diễn ra đồng đều giữa khối văn phòng và công nhân trực tiếp tại công trường. Khối lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn và thường luân chuyển theo tiến độ dự án. Điều này gây khó khăn cho việc duy trì sự tương tác thường xuyên. Kích thích trí tuệ cũng gặp rào cản do quy trình xây dựng đòi hỏi tuân thủ nghiêm ngặt các tiêu chuẩn kỹ thuật có sẵn. Nhiều công nhân còn e ngại đề xuất sáng kiến cải tiến vì tâm lý quen làm theo nếp cũ. Sự gắn kết cảm xúc của nhân viên vì thế chưa đạt mức tối ưu. Doanh nghiệp cần nhìn nhận thẳng thắn các khoảng trống quản trị này để có biện pháp can thiệp kịp thời.

2.1. Tác động của các thành tố lãnh đạo đến sự gắn kết

Nghiên cứu chỉ ra rằng ảnh hưởng lý tưởng hóa và truyền cảm hứng tác động mạnh mẽ nhất đến cam kết gắn bó. Khi lãnh đạo giữ chữ tín và kiên định với tầm nhìn phát triển, cấp dưới sẽ cảm thấy an tâm và tin tưởng. Họ sẵn lòng chia sẻ mục tiêu chung cùng doanh nghiệp. Trái lại, yếu tố quan tâm cá nhân chưa phát huy tối đa công năng. Do áp lực tiến độ công trình, cán bộ phụ trách dự án ít có thời gian trao đổi riêng với từng nhân sự. Khảo sát phản ánh mức độ cam kết tình cảm của công nhân giảm dần khi thiếu sự tương tác chân thành từ cấp trên. Việc thiếu vắng sự công nhận kịp thời cũng làm giảm động lực thi đua lao động.

2.2. Những rào cản thực tế trong môi trường ngành xây dựng

Môi trường xây lắp tồn tại nhiều tính chất đặc thù cản trở sự chuyển đổi quản trị. Địa bàn thi công trải rộng khiến dòng thông tin dễ bị phân mảnh. Cán bộ quản lý cấp trung thường tập trung xử lý sự cố vật tư và kỹ thuật. Họ ít chú trọng nâng cao kỹ năng lãnh đạo mềm. Mặt khác, công nhân thời vụ có nhận thức văn hóa doanh nghiệp không đồng đều. Họ quan tâm nhiều hơn đến thu nhập tức thời thay vì sứ mệnh dài hạn. Tư duy quản trị mệnh lệnh cũ vẫn còn tồn tại ở một số tổ đội. Mâu thuẫn giữa tiến độ khắt khe và việc lắng nghe cấp dưới tạo áp lực lớn. Những rào cản này làm suy giảm tính hiệu quả của mô hình lãnh đạo.

III. Giải pháp lãnh đạo chuyển đổi tại Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế

Để phát huy tối đa sức mạnh của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế cần triển khai đồng bộ nhiều giải pháp. Trước hết, doanh nghiệp phải chuẩn hóa quy trình đào tạo kỹ năng quản trị cho đội ngũ chỉ huy công trường. Cán bộ quản lý cần nắm vững phương pháp truyền cảm hứng và kỹ năng giao tiếp tích cực. Việc phân quyền hợp lý tại các công trình giúp khơi dậy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của cấp dưới. Ban điều hành nên thiết lập cơ chế khuyến khích sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong thi công. Mọi ý tưởng tiết kiệm vật tư hoặc rút ngắn tiến độ an toàn đều phải được ghi nhận và khen thưởng xứng đáng. Bên cạnh đó, chính sách đãi ngộ cần gắn liền với hiệu quả thực tế và sự cống hiến lâu dài. Doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa công bằng và minh bạch. Khi người lao động nhận thấy cơ hội phát triển bản thân rộng mở, họ sẽ chủ động gắn bó trọn vẹn với tổ chức.

3.1. Nâng cao năng lực truyền cảm hứng và trí tuệ

Doanh nghiệp cần tổ chức định kỳ các hội thảo quản trị nội bộ cho kỹ sư trưởng và đội trưởng thi công. Nội dung đào tạo tập trung vào kỹ năng hoạch định chiến lược và diễn thuyết truyền lửa. Người quản lý phải biết cách giải thích rõ ý nghĩa từng hạng mục dự án đối với cộng đồng. Đồng thời, công ty nên thành lập quỹ sáng tạo kỹ thuật xây dựng để khuyến khích tư duy đổi mới. Các buổi thảo luận chuyên môn tại công trường cần được tổ chức cởi mở và dân chủ. Cán bộ điều hành lắng nghe phản biện thay vì áp đặt kinh nghiệm cá nhân. Cách tiếp cận này tạo tiền đề khơi thông sức sáng tạo tiềm ẩn trong mỗi công nhân.

3.2. Cá nhân hóa sự quan tâm và phát triển đãi ngộ

Lãnh đạo doanh nghiệp cần xây dựng kênh đối thoại định kỳ giữa ban giám đốc và công nhân công trường. Việc thăm hỏi gia cảnh và trợ cấp người lao động khó khăn thể hiện sự thấu hiểu sâu sắc. Doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí chuyên môn. Công nhân tay nghề cao xứng đáng nhận mức lương cạnh tranh và cơ hội trở thành quản lý tổ đội. Ngoài ra, công tác bảo hộ lao động và an toàn vệ sinh phải được ưu tiên hàng đầu. Môi trường làm việc an toàn và chế độ bảo hiểm minh bạch là nền tảng giữ chân nhân sự cốt lõi. Sự quan tâm chân thành từ lãnh đạo giúp củng cố lòng trung thành của người lao động.

IV. Đánh giá lãnh đạo chuyển đổi tại Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế

Áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi là giải pháp quản trị tất yếu đối với Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế trong kỷ nguyên mới. Mô hình này không chỉ nâng cao hiệu quả điều hành công trường mà còn tạo dựng khối đoàn kết nội bộ vững chắc. Khi người quản lý thực hiện tốt việc nêu gương và truyền cảm hứng, tinh thần tự giác của nhân viên sẽ gia tăng rõ rệt. Năng suất lao động nâng cao và tỷ lệ tai nạn công trường giảm sút đáng kể. Hơn nữa, sự gắn kết của người lao động trở thành tài sản vô hình giúp doanh nghiệp vượt qua các biến động kinh tế. Lãnh đạo chuyển đổi chứng minh tính phù hợp cao với đặc thù ngành xây lắp miền Trung. Doanh nghiệp cần kiên trì duy trì các chính sách đào tạo và cải tiến quy trình quản lý hiện đại. Việc kết hợp chặt chẽ giữa kỷ luật thi công và sự thấu cảm nhân văn sẽ tạo ra sức mạnh cạnh tranh bền vững. Công ty tự tin hướng tới mục tiêu phát triển dài hạn và khẳng định vị thế dẫn đầu trong khu vực.

4.1. Bài học kinh nghiệm thực tiễn cho ngành xây dựng

Thực tiễn từ Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế mang lại bài học quý giá cho các doanh nghiệp xây dựng. Lãnh đạo không nên chỉ dựa vào uy quyền hành chính để quản lý tiến độ. Việc kết hợp sự kỷ luật với khả năng lắng nghe giúp giảm thiểu xung đột tại công trường. Người chỉ huy cần nhìn nhận công nhân như đối tác cùng đồng hành thay vì người làm thuê đơn thuần. Sự quan tâm chân thành tới điều kiện sinh hoạt của thợ xây tạo nên mối liên kết cảm xúc bền vững. Doanh nghiệp cần liên tục đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho cán bộ kỹ thuật trẻ. Đây là bí quyết giúp tổ chức duy trì sự ổn định nhân sự trong môi trường cạnh tranh gay gắt.

4.2. Định hướng ứng dụng và chuyển đổi số trong quản trị

Trong tương lai, công ty cần kết hợp lãnh đạo chuyển đổi với công nghệ số. Doanh nghiệp nên số hóa công tác báo cáo tiến độ và chấm công qua ứng dụng di động. Việc cập nhật thông tin minh bạch giúp cán bộ lãnh đạo nắm bắt tình hình tức thì. Nền tảng số tạo kênh giao tiếp hai chiều trực tiếp giữa ban giám đốc và công nhân. Mọi khó khăn và đề xuất cải tiến đều được phản hồi nhanh chóng. Lãnh đạo chuyển đổi qua môi trường số giúp tiết kiệm chi phí vận hành và nâng cao hiệu quả giám sát. Công ty từng bước xây dựng một tổ chức học tập linh hoạt và hiện đại. Sự chuyển mình này bảo đảm cho đơn vị phát triển vững mạnh và thịnh vượng lâu dài.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Nguồn nhân lực đóng vai trò là yếu tố nền tảng quyết định năng lực vận hành và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đầu tư vào con người không chỉ mang lại hiệu quả kinh tế mà còn kiến tạo các giá trị văn hóa và xã hội lâu dài. Cùng với công tác tuyển dụng, việc duy trì sự gắn kết và hạn chế tình trạng nghỉ việc đang là một thách thức lớn trong quản trị hiện đại. Dẫn chứng từ nghiên cứu của Belete (2018) cho thấy, ý định nghỉ việc thường biểu hiện qua sự sụt giảm năng suất, gia tăng các hành vi tiêu cực như đi muộn, vắng mặt, thiếu tính chủ động và nhiệt tình. Đồng thời, xu hướng dịch chuyển công việc liên tục trong lực lượng lao động trẻ sau khi tốt nghiệp (Đài Truyền hình Việt Nam, 2024) đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc xây dựng các chính sách giữ chân nhân sự dài hạn.

Nhiều công trình thực nghiệm khẳng định phong cách lãnh đạo có tác động trực tiếp và sâu sắc đến mức độ cam kết của nhân viên đối với tổ chức (Cummings & Schwab, 1973; Podsakoff và cộng sự, 1990; Mowday và cộng sự, 2013). Khi người lao động nhận được sự tin cậy, tôn trọng và nhìn thấy sự bảo đảm tương lai thông qua cam kết tổ chức, họ sẽ có xu hướng an tâm công tác và nỗ lực cống hiến vượt qua các rào cản công việc (Salanova và cộng sự, 2005).

Tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế, nguồn nhân lực luôn được xác định là tài sản cốt lõi phục vụ nâng cao chất lượng dịch vụ xây lắp. Mặc dù ban lãnh đạo đã triển khai nhiều biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý, thực tiễn những năm gần đây ghi nhận tình trạng biến động và nghỉ việc của người lao động diễn ra khá bất ổn. Nhằm làm rõ nguyên nhân và đề xuất hàm ý quản trị phù hợp, đề tài "Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế" đã được lựa chọn nghiên cứu.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác lập cụ thể:

1. Mục tiêu chung: Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế; trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lãnh đạo và nâng cao sự cam kết gắn bó của người lao động tại công ty trong thời gian tới.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa các cơ sở lý luận và thực tiễn về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự cam kết gắn bó của người lao động đối với tổ chức.
   • Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế.
   • Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lãnh đạo và nâng cao sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế.
• Đối tượng khảo sát: Toàn thể người lao động đang làm việc tại công ty.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế (số 72 Phạm Văn Đồng, phường Thuận Hóa, thành phố Huế).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh tình hình hoạt động của công ty thu thập trong giai đoạn 2022 – 2024; dữ liệu sơ cấp từ khảo sát thực địa được thu thập từ tháng 4 đến tháng 5 năm 2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng hệ thống lý thuyết về phong cách lãnh đạo và sự cam kết tổ chức để xây dựng khung nghiên cứu:

• Lý thuyết lãnh đạo và phân loại phong cách: Tiếp cận quan điểm của Warren Bennis (1994) trong việc phân biệt lãnh đạo (đổi mới, con người, định hướng tầm nhìn) và quản lý (duy trì, hệ thống, kiểm soát quy trình); lý thuyết phong cách lãnh đạo của Kurt Lewin (độc đoán, dân chủ, tự do); và mô hình Lưới lãnh đạo của Robert Blake và Jean Mouton (1964) dựa trên hai trục quan tâm đến con người và quan tâm đến sản xuất.
• Lý thuyết phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Phát triển từ khái niệm lãnh đạo hấp dẫn của Max Weber (1947), Robert House (1977), lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi của James MacGregor Burns (1978) và mô hình lãnh đạo toàn diện của Bernard Bass (1985), Bass và Avolio (1995, 1997). Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được đo lường qua bảng câu hỏi MLQ-5X gồm 5 thành phần: (1) Hấp dẫn bằng phẩm chất, (2) Hấp dẫn bằng hành vi, (3) Truyền cảm hứng, (4) Kích thích trí tuệ, và (5) Quan tâm cá nhân.
• Lý thuyết về sự cam kết gắn bó của người lao động: Dựa trên mô hình ba thành phần của Mowday, Steers và Porter (1979), nghiên cứu của Meyer và Allen (1991, 1997), cùng thang đo cam kết gắn bó kế thừa từ công trình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005, 2006).

Nhân tố	Mã hóa	Số biến quan sát	Căn cứ thang đo
Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất	PC	4 (PC1 - PC4)	Bass & Avolio (1995), Trần Kim Dung (2005)
Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi	HV	4 (HV1 - HV4)	Bass & Avolio (1995)
Lãnh đạo truyền cảm hứng	CH	4 (CH1 - CH4)	Bass & Avolio (1995)
Lãnh đạo kích thích trí tuệ	TT	4 (TT1 - TT4)	Bass & Avolio (1995)
Lãnh đạo quan tâm cá nhân	QT	4 (QT1 - QT4)	Bass & Avolio (1995)
Sự cam kết gắn bó với tổ chức	CK	5 (CK1 - CK5)	Mowday, Porter & Steer (1979), Trần Kim Dung (2005, 2006)

Hệ thống giả thuyết nghiên cứu gồm 5 giả thuyết từ H1 đến H5, giả định mối quan hệ tác động dương (+) của 5 yếu tố thành phần lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của người lao động.

Phương pháp nghiên cứu thực nghiệm:

• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ các báo cáo thường niên, báo cáo ban giám đốc, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2022 – 2024 cung cấp bởi Phòng Kế toán và Phòng Hành chính - Nhân sự Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế, kết hợp hệ thống tài liệu học thuật từ cơ sở dữ liệu số của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế.

• Thu thập dữ liệu sơ cấp: Khảo sát trực tiếp toàn bộ người lao động bằng bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).

• Xác định quy mô mẫu: Tổng số lao động của công ty tại thời điểm khảo sát là $N = 84$. Dựa theo công thức xác định cỡ mẫu của Taro Yamane (1967):

  $$n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2}$$

  Với sai số cho phép $e = \pm 0{,}05$, cỡ mẫu tối thiểu cần đạt là:

  $$n = \frac{84}{1 + 84 \cdot (0{,}05)^2} \approx 70 \text{ lao động}$$

  Để bảo đảm tính đại diện và hạn chế sai lệch do bảng hỏi không hợp lệ, tác giả thực hiện khảo sát toàn bộ tổng thể ($N = 84$) vào các khung thời gian trước giờ làm việc, giờ nghỉ trưa và sau giờ tan ca.

Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Dữ liệu định lượng được làm sạch và xử lý thông qua phần mềm IBM SPSS Statistics phiên bản 26, bao gồm:

1. Thống kê mô tả: Tổng hợp tần số, tỷ trọng cơ cấu mẫu theo đặc điểm nhân khẩu học và giá trị trung bình (Mean) của các biến quan sát.
2. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha: Thang đo đạt chuẩn khi hệ số Cronbach's Alpha $\ge 0{,}6$ và hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) $\ge 0{,}3$ (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Kiểm định tính thích hợp qua hệ số KMO ($0{,}5 \le \text{KMO} \le 1$), kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa $Sig. < 0{,}05$, hệ số tải nhân tố (Factor loading) $> 0{,}5$ nhằm bảo đảm giá trị hội tụ và giá trị phân biệt (Hair và cộng sự, 1998).
4. Phân tích tương quan Pearson: Đánh giá mối liên hệ tuyến tính đơn lẻ giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc nhằm nhận diện hiện tượng đa cộng tuyến sơ bộ.
5. Phân tích hồi quy tuyến tính bội: Kiểm định mức độ giải thích của mô hình thông qua hệ số $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định F (ANOVA), ước lượng các hệ số hồi quy chuẩn hóa $\beta$, kiểm tra đa cộng tuyến qua chỉ số phóng đại biến phân (VIF) và kiểm định phân phối chuẩn phần dư.
6. Kiểm định giá trị trung bình (One-Sample T-Test): Đánh giá nhận định của người lao động đối với thực trạng từng yếu tố lãnh đạo và mức độ gắn bó.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự cam kết gắn bó của người lao động đối với tổ chức

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận từ các công trình kinh điển về lãnh đạo và hành vi tổ chức. Mở đầu bằng việc đối chiếu khái niệm lãnh đạo qua các thời kỳ (Hemphill & Coons, 1957; Katz & Kahn, 1978; Bass, 1990; Yukl, 2002), tác giả chỉ rõ lãnh đạo là quá trình tương tác xã hội gây ảnh hưởng tích cực nhằm định hướng tập thể hoàn thành sứ mệnh chung. Sự khác biệt căn bản giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo được tổng hợp theo quan điểm của Warren Bennis (1994):

Tiêu chí	Lãnh đạo	Quản lý
Bản chất hoạt động	Đổi mới, kiến tạo cái mới	Điều hành, vận hành cái có sẵn
Trọng tâm quan tâm	Tập trung vào con người và quan hệ	Tập trung vào hệ thống và cấu trúc
Nền tảng điều hành	Khơi gợi sự tin tưởng, trao quyền	Dựa vào sự kiểm soát, quy chế
Tầm nhìn	Tầm nhìn dài hạn, góc nhìn rộng	Tầm nhìn ngắn hạn, mục tiêu trước mắt
Câu hỏi cốt lõi	Đặt câu hỏi: "Cái gì" và "Tại sao"	Đặt câu hỏi: "Như thế nào" và "Khi nào"
Phương châm thực thi	Làm những việc đúng đắn	Làm đúng các quy trình công việc

Nội dung chương đi sâu vào bản chất của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phân biệt với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership) theo học thuyết của James Burns (1978) và Bernard Bass (1985). Trong khi lãnh đạo nghiệp vụ dựa vào cơ chế trao đổi lợi ích, khen thưởng - kỷ luật và quản lý theo ngoại lệ, lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy động lực bậc cao của cấp dưới thông qua 5 khía cạnh cốt lõi của mô hình MLQ-5X.

Về lý thuyết cam kết gắn bó, tác giả phân tích khái niệm và các cách tiếp cận cấu trúc cam kết (Mowday và cộng sự, 1979; Allen & Meyer, 1990; Trần Kim Dung, 2006), phân tích vai trò của cam kết tổ chức đối với việc giảm tỷ lệ thuyên chuyển lao động, tăng cường năng suất và xây dựng văn hóa gắn kết. Chương 1 cũng tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước (Bissane Harb và cộng sự, 2020; Lê An Khang, 2013; Nguyễn Thị Thu Cúc & Trần Quang Bác, 2023; Hoàng Thị Kim Quy và cộng sự, 2022; Nguyễn Thị Trâm Anh & Đinh Thục Nhi, 2022; Trương Phương Khanh, 2015), từ đó xác lập mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập (PC, HV, CH, TT, QT) và 1 biến phụ thuộc (CK) với 25 biến quan sát cụ thể. Phần cơ sở thực tiễn phân tích các minh chứng quản trị chuyển đổi thành công từ các nhà lãnh đạo thế giới như Steve Jobs (Apple), Elon Musk (Tesla, SpaceX) và Satya Nadella (Microsoft).

Chương 2: Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế

Chương 2 trình bày tổng quan doanh nghiệp và kết quả nghiên cứu thực nghiệm:

• Lịch sử hình thành: Doanh nghiệp tiền thân là Đội xây dựng thành lập tháng 5/1975, nâng cấp thành Công ty Xây dựng Bình Trị Thiên năm 1976. Sau khi chia tách tỉnh vào tháng 6/1989, Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế được thành lập theo Quyết định số 52/QĐ-UBND ngày 18/7/1989. Doanh nghiệp được thành lập lại theo Nghị định 388/HĐBT thông qua Quyết định số 875/QĐ-UBND ngày 16/12/1992. Hiện tại, công ty hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 3300101156 (thay đổi lần thứ 13 ngày 06/01/2025), trụ sở chính đặt tại số 72 Đường Phạm Văn Đồng, phường Thuận Hóa, TP. Huế.
• Tình hình tài chính và nhân sự: Trình bày cơ cấu tổ chức bộ máy, biến động lao động giai đoạn 2022 – 2024, phân tích cơ cấu tài sản, nguồn vốn và chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận phản ánh năng lực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm liên tiếp.
• Phân tích thống kê thực nghiệm:
  • Đánh giá đặc điểm mẫu khảo sát theo giới tính, độ tuổi, thâm niên và trình độ học vấn.
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha cho 5 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc. Kết quả kiểm định sơ bộ bảo đảm tính tin cậy của thang đo khi các hệ số đều vượt ngưỡng 0,6 và không có biến quan sát nào bị loại do tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,3.
  • Phân tích EFA biến độc lập: Hệ số KMO thỏa mãn điều kiện thích hợp ($0{,}5 \le \text{KMO} \le 1$), kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ($p < 0{,}05$). Ma trận xoay nhân tố trích xuất đúng 5 nhóm biến tương ứng với các khái niệm lý thuyết: PC, HV, CH, TT, QT với các trọng số Factor loading đạt yêu cầu thực tiễn.
  • Phân tích EFA biến phụ thuộc: Thang đo Cam kết gắn bó (CK) đơn hướng, tải thành công các biến quan sát với phương sai trích đạt tiêu chuẩn.
  • Phân tích hồi quy và kiểm định mô hình: Kiểm định ma trận tương quan Pearson khẳng định các biến độc lập đều có tương quan dương có ý nghĩa với biến cam kết gắn bó. Mô hình hồi quy bội chứng minh sự phù hợp thông qua kiểm định ANOVA ($Sig. < 0{,}05$), giá trị $R^2$ hiệu chỉnh giải thích được tỷ lệ biến thiên của sự gắn bó dưới tác động của các khía cạnh phong cách lãnh đạo chuyển đổi; kiểm định phần dư cho thấy phân phối chuẩn.
  • Kiểm định giá trị trung bình (One-sample T-test) phản ánh chi tiết mức độ đánh giá thực tế của nhân viên đối với từng yếu tố: Người lao động đánh giá tích cực nhất ở các biểu hiện quan tâm và truyền cảm hứng, song vẫn chỉ ra các khoảng trống cần cải thiện về kích thích trí tuệ và sự hy sinh vì lợi ích tập thể của đội ngũ lãnh đạo.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế

Chương 3 đề xuất định hướng phát triển và hệ thống giải pháp can thiệp dựa trên kết quả hồi quy:

• Định hướng phát triển: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu xây lắp, hiện đại hóa quy trình thi công, củng cố sự ổn định của lực lượng lao động chuyên môn kỹ thuật trong môi trường ngành xây dựng biến động.
• Hệ thống 5 nhóm giải pháp cụ thể:
  1. Nhóm giải pháp "Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân": Tăng cường giao tiếp đa chiều, thiết lập cơ chế lắng nghe tâm tư nguyện vọng của công nhân và kỹ sư công trình; thực hiện vai trò huấn luyện viên (coaching) để hỗ trợ người lao động hoàn thiện kỹ năng chuyên môn; phân bổ công việc công bằng và quan tâm kịp thời đến đời sống gia đình nhân viên (duy trì quỹ mái ấm công đoàn, thăm hỏi ốm đau).
  2. Nhóm giải pháp "Lãnh đạo truyền cảm hứng": Cụ thể hóa tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của công ty thành kế hoạch hành động dễ hiểu; truyền đạt lạc quan về định hướng phát triển và triển vọng ngành; tổ chức định kỳ các chương trình kết nối nội bộ (Teambuilding) nhằm xây dựng niềm tự hào tập thể.
  3. Nhóm giải pháp "Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi": Cán bộ lãnh đạo phải là tấm gương tuân thủ kỷ luật lao động và chuẩn mực đạo đức kinh doanh; đề cao tinh thần trách nhiệm trong quản lý tiến độ, chất lượng thi công và an toàn lao động tại công trường; thống nhất giữa lời nói và hành động.
  4. Nhóm giải pháp "Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất": Nâng cao năng lực chuyên môn và bản lĩnh điều hành của nhà quản trị; thể hiện sự công tâm, đặt lợi ích tập thể và quyền lợi chính đáng của cán bộ công nhân viên lên trên lợi ích cá nhân; tạo dựng sự nể phục bằng tinh thần hy sinh và công bằng trong phân chia quyền lợi.
  5. Nhóm giải pháp "Lãnh đạo kích thích trí tuệ": Khuyến khích cán bộ kỹ thuật và nhân viên đóng góp ý kiến cải tiến biện pháp thi công; tạo môi trường mở cho phép thử nghiệm các phương án kỹ thuật mới, nhìn nhận sai sót kỹ thuật khách quan như cơ hội học tập thay vì áp dụng kỷ luật tiêu cực ngay từ đầu; tổ chức các cuộc họp thảo luận chuyên môn cởi mở.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính:

• Khóa luận hệ thống hóa các vấn đề lý luận về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự cam kết gắn bó của người lao động đối với tổ chức, làm rõ các tiêu chí đo lường trong bối cảnh doanh nghiệp ngành xây lắp.
• Bằng phương pháp phân tích định lượng trên mẫu khảo sát người lao động tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế, nghiên cứu đã kiểm định tính hợp lệ của thang đo và xác định có 5 yếu tố cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó của người lao động, gồm:
  1. Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất
  2. Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi
  3. Lãnh đạo truyền cảm hứng
  4. Lãnh đạo kích thích trí tuệ
  5. Lãnh đạo quan tâm cá nhân
• Cung cấp bức tranh thực trạng về mức độ cam kết gắn bó của người lao động và mức độ biểu hiện phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại doanh nghiệp thông qua đánh giá giá trị trung bình của từng nhóm tiêu chí.

Giải pháp và đóng góp của đề tài:

• Về mặt lý luận: Bổ sung thêm bằng chứng thực nghiệm về tác động của mô hình lãnh đạo chuyển đổi (Bass & Avolio, 1995) đối với cam kết tổ chức trong bối cảnh doanh nghiệp xây dựng tại khu vực miền Trung Việt Nam, kế thừa các công trình trước đó của Trần Kim Dung (2005, 2006) và Lê An Khang (2013).
• Về mặt thực tiễn: Đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp quản trị nhân lực gắn liền với thực trạng điều hành tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế, cung cấp căn cứ để ban giám đốc điều chỉnh hành vi lãnh đạo, qua đó nâng cao sự gắn kết lâu dài của đội ngũ cán bộ công nhân viên.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài:

• Quy mô mẫu nghiên cứu nhỏ ($N = 84$ lao động, cỡ mẫu khảo sát thực tế đáp ứng ngưỡng tối thiểu theo Yamane là $n \ge 70$), do giới hạn trong phạm vi nhân sự của một đơn vị cụ thể là Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế.
• Phương pháp chọn mẫu tập trung tại một doanh nghiệp xây lắp đơn lẻ, chưa mở rộng so sánh liên doanh nghiệp, do đó tính khái quát hóa cho toàn bộ ngành xây dựng trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế hoặc khu vực miền Trung còn hạn chế.
• Khảo sát thực địa được thực hiện trong thời gian ngắn (tháng 4 – tháng 5 năm 2025), mang tính thời điểm (nghiên cứu cắt ngang), chưa phản ánh được sự biến động nhận thức của người lao động theo chuỗi thời gian dài hạn.
• Mô hình nghiên cứu chỉ kiểm định tác động trực tiếp của 5 biến độc lập đến 1 biến phụ thuộc, chưa đưa vào các biến trung gian (như sự hài lòng công việc, niềm tin tổ chức, văn hóa doanh nghiệp) hoặc các biến kiểm soát nhân khẩu học.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng quy mô mẫu khảo sát sang các công ty xây dựng và xây lắp khác trên địa bàn khu vực miền Trung để gia tăng giá trị suy rộng của kết quả nghiên cứu.
• Bổ sung các biến trung gian hoặc biến điều tiết như văn hóa tổ chức, sự thỏa mãn công việc, hoặc thâm niên công tác để phân tích sâu hơn cơ chế tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn bó của nhân sự.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực khi tiếp cận phương pháp nghiên cứu định lượng khảo sát bằng phần mềm SPSS.
• Người làm đề tài nghiên cứu về phong cách lãnh đạo (đặc biệt là mô hình Bass & Avolio) và sự gắn kết nhân viên: Khóa luận cung cấp cấu trúc thang đo chuẩn hóa (MLQ-5X kết hợp thang đo của Mowday và Trần Kim Dung) đã được mã hóa chi tiết thành 25 biến quan sát rõ ràng.
• Ban lãnh đạo, phòng nhân sự tại các doanh nghiệp xây lắp và các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về cách thức áp dụng các hành vi lãnh đạo chuyển đổi (hành vi mẫu mực, chia sẻ tầm nhìn, lắng nghe cá nhân) để gia tăng sự tận tụy và giảm thiểu rủi ro biến động nhân sự.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng công thức nào để tính cỡ mẫu và cỡ mẫu tối thiểu cần đạt là bao nhiêu?
Nghiên cứu sử dụng công thức tính kích thước mẫu cho tổng thể xác định của Taro Yamane (1967): $n = N / (1 + N \cdot e^2)$. Với tổng thể nhân sự của công ty là $N = 84$ người và sai số cho phép $e = \pm 0{,}05$, cỡ mẫu tối thiểu được xác định là $n = 70$ lao động. Tác giả đã tiến hành khảo sát toàn bộ tổng thể 84 người lao động tại công ty.

2. Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong nghiên cứu gồm những nhóm biến nào và kế thừa từ nguồn lý thuyết nào?
Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi kế thừa từ bảng câu hỏi đa nhân tố MLQ-5X của Bass và Avolio (1995), kết hợp nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), bao gồm 5 nhóm biến với 20 biến quan sát:

• Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (PC1 – PC4)
• Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi (HV1 – HV4)
• Lãnh đạo truyền cảm hứng (CH1 – CH4)
• Lãnh đạo kích thích trí tuệ (TT1 – TT4)
• Lãnh đạo quan tâm cá nhân (QT1 – QT4)

3. Khái niệm cam kết gắn bó của người lao động được đo lường bằng những tiêu chí nào?
Biến phụ thuộc "Sự cam kết gắn bó với tổ chức" được xây dựng dựa trên lý thuyết của Mowday, Porter và Steer (1979) cùng các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005, 2006), gồm 5 biến quan sát (CK1 đến CK5) đo lường các khía cạnh: nỗ lực cống hiến vì tổ chức, mong muốn làm việc lâu dài, nhận thức về tầm quan trọng của công ty, niềm tự hào khi là một phần của công ty và sự hài lòng với những gì công ty mang lại.

4. Dữ liệu nghiên cứu của đề tài được thu thập trong khung thời gian nào?
Dữ liệu thứ cấp phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh, biến động lao động và tài chính của công ty được thu thập trong 3 năm từ 2022 đến 2024. Dữ liệu sơ cấp từ khảo sát bảng hỏi trực tiếp người lao động được thực hiện từ tháng 4 đến tháng 5 năm 2025.

5. Kết quả phân tích khẳng định phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động như thế nào đến cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty?
Phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết khẳng định cả 5 yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi (hấp dẫn bằng phẩm chất, hấp dẫn bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân) đều có tác động dương, cùng chiều có ý nghĩa thống kê đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế.

---

Kết luận

Khóa luận của tác giả Đỗ Thị Tố Quyên đã hoàn thành mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và kiểm định thực nghiệm tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thừa Thiên Huế. Dựa trên dữ liệu khảo sát được xử lý bằng phần mềm SPSS 26 qua các bước kiểm định Cronbach's Alpha, EFA và hồi quy tuyến tính, nghiên cứu khẳng định mối quan hệ cùng chiều có ý nghĩa của 5 khía cạnh lãnh đạo chuyển đổi đối với ý thức gắn kết của nhân sự. Các giải pháp quản trị được đề xuất bám sát kết quả định lượng, mang lại căn cứ thực tiễn giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp điều chỉnh phương thức quản lý con người nhằm hạn chế tình trạng nghỉ việc và ổn định nguồn nhân lực trong giai đoạn phát triển mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 1.1 Lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi 1.1 Khái niệm về lãnh đạo Có rất nhiều cách hiểu về lãnh đạo, sau đây là tổng hợp một số khái niệm về lãnh đạo: Theo Hemphill & Coons (1957) Lãnh đạo được mô tả như hành vi điều phối của một cá nhân nhằm hướng dẫn hoạt động của cả nhóm theo một mục tiêu đã đề ra. Trọng tâm của định nghĩa này nằm ở vai trò định hướng hành động vì lợi ích chung. Theo Janda (1960) Lãnh đạo là một dạng quan hệ quyền lực đặc biệt, trong đó các thành viên trong nhóm công nhận quyền yêu cầu hành vi nhất định của một cá nhân khác nhằm phục vụ mục tiêu chung của tổ chức. Tannenbaum, Weschler & Masarik (1961) Lãnh đạo được hiểu như là sự tương tác có định hướng trong một bối cảnh cụ thể, được thực hiện thông qua truyền đạt thông tin để đạt được những mục tiêu xác định.

Theo Jacobs (1970) Lãnh đạo Lãnh đạo là sự tương tác giữa con người với nhau, trong đó một người trình bày quan điểm hoặc thông tin nhằm thuyết phục người khác hành động theo mong muốn hoặc yêu cầu của mình. Theo Katz & Kahn (1978) Lãnh đạo được xem là quá trình thiết lập và duy trì cấu trúc trong các mối quan hệ xã hội, đặc biệt là các kỳ vọng và hình thức tương tác giữa các thành viên trong tổ chức. Theo Rauch &Behling (1984) Lãnh đạo là khả năng tác động đến hoạt động của một nhóm có tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu nhất định. Ở đây, ảnh hưởng mang tính định hướng và có chủ đích rõ ràng.

Theo Schein (1992) Lãnh đạo không chỉ đơn thuần là quản lý, mà là khả năng vượt ra khỏi các chuẩn mực văn hóa vốn có, để dẫn dắt tổ chức thích ứng và phát triển thông qua quá trình thay đổi có định hướng. Theo Kenvin Freiberge và Jackie Freiberge (1996) Lãnh đạo được mô tả là mối quan hệ hai chiều, nơi cả nhà lãnh đạo và cộng sự cùng nhau tạo động lực, nâng cao SVTH: Đỗ Thị Tố Quyên 7 Khóa luận cuối khóa GVHD: TS Trương Thị Hương Xuân tinh thần làm việc và thúc đẩy sự thay đổi tích cực vì một mục tiêu chung.Theo House và các cộng sự (1999) Lãnh đạo là năng lực của một cá nhân trong việc ảnh hưởng, tạo động lực và khuyến khích người khác đóng góp vào sự thành công và hiệu quả của tổ chức mà họ là thành viên. Theo Yukl (2002) Lãnh đạo là một quá trình tương tác, trong đó cá nhân và nhóm cùng nhau tái cấu trúc tình huống, kỳ vọng và nhận thức nhằm hướng tới các kết quả cụ thể. Theo Bass (1990) Lãnh đạo là quá trình tác động đến người khác nhằm giúp họ hiểu rõ, đồng thuận và thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả, đồng thời hỗ trợ và khuyến khích các cá nhân, tập thể đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

Từ việc tổng hợp các quan điểm khác nhau về lãnh đạo, có thể rút ra một cách hiểu khái quát như sau: Lãnh đạo là một quá trình tương tác xã hội, trong đó một cá nhân có khả năng ảnh hưởng đến nhận thức và hành vi của người khác nhằm định hướng tập thể hướng đến mục tiêu chung. Quá trình này không chỉ gắn liền với quyền lực và trách nhiệm, mà còn đòi hỏi năng lực tạo ra tác động tích cực, thúc đẩy sự thay đổi và phát triển. Lãnh đạo không chỉ dừng lại ở việc ra quyết định hay điều hành, mà còn bao hàm khả năng truyền cảm hứng, khơi dậy động lực làm việc và xây dựng mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng với những người xung quanh.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Theo Từ điển tiếng Việt, “quản lý” được hiểu là hành động trông nom, giữ gìn hoặc điều hành các hoạt động theo những yêu cầu nhất định. Trong khi đó, “lãnh đạo” được định nghĩa là việc đề ra chủ trương, đường lối và tổ chức thực hiện chúng bằng cách động viên, khích lệ mọi người tham gia.

Như vậy, ngay trong cách hiểu phổ thông, hai khái niệm này đã mang những hàm ý khác biệt về vai trò và chức năng trong tổ chức. Warren Bennis (1994), một học giả nổi tiếng về lãnh đạo, cho rằng có sự khác biệt rõ ràng giữa quản lý và lãnh đạo, và cả hai đều đóng vai trò quan trọng. Ông cho rằng quản lý là hành vi định hướng để đảm bảo công việc được hoàn thành đúng kế hoạch, có tổ chức và chịu trách nhiệm cụ thể. Trong khi đó, lãnh đạo lại là quá trình gây ảnh hưởng – nó liên quan đến việc định hình tầm nhìn, hướng dẫn cách tiếp cận, định hướng hành động và xây dựng niềm tin.

Sự khác biệt giữa hai vai trò này, theo ông, là cốt lõi trong việc phát triển tổ chức. SVTH: Đỗ Thị Tố Quyên 8 Khóa luận cuối khóa GVHD: TS Trương Thị Hương Xuân Trong cuốn On Becoming a Leader, Bennis trình bày một loạt các cặp so sánh để làm rõ sự khác nhau giữa người quản lý và người lãnh đạo. Chẳng hạn, người quản lý có xu hướng duy trì hiện trạng, còn người lãnh đạo lại tìm kiếm sự đổi mới và thay đổi tích cực. Quản lý tập trung vào hệ thống, quy trình, còn lãnh đạo tập trung vào con người và mối quan hệ.

Trong khi quản lý nhấn mạnh việc làm đúng quy trình, thì lãnh đạo lại hướng đến làm điều đúng đắn. Nhà quản lý thực thi công việc dựa trên quyền lực được giao, còn nhà lãnh đạo tạo ảnh hưởng thông qua tầm nhìn và cảm hứng. Từ những phân tích trên có thể thấy, quản lý và lãnh đạo là hai chức năng không thể thiếu trong bất kỳ tổ chức nào. Quản lý đóng vai trò điều hành, kiểm soát và đảm bảo hiệu quả vận hành, còn lãnh đạo giữ vai trò định hướng, truyền cảm hứng và thúc đẩy sự phát triển bền vững.

Một tổ chức hiệu quả không thể thiếu đi sự kết hợp hài hòa giữa kỹ năng quản lý và phẩm chất lãnh đạo.1 Sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý Lãnh đạo Quản lý Lãnh đạo đổi mới Quản lý điều hành Lãnh đạo là bản gốc Quản lý là bản sao Lãnh đạo phát triển Quản lý duy trì Lãnh đạo tập trung vào con người Quản lý tập trung vào hệ thống và cấu trúc Lãnh đạo khơi gợi sự tin tưởng Quản lý dựa vào sự kiểm soát Lãnh đạo điều tra thực tế Quản lý chấp nhận thực tế Lãnh đạo có tầm nhìn rộng Quản lý có tầm nhìn hẹp Lãnh đạo hỏi cái gì và tại sao Quản lý hỏi như thế nào và khi nào Lãnh đạo quan tâm tới phạm vi rộng lớn Quản lý tập trung kết quả cuối cùng bên ngoài Lãnh đạo khởi nguồn Quản lý làm theo Lãnh đạo thách thức nó Quản lý chấp nhận hiện trạng Lãnh đạo là người của chính họ Quản lý là một chiến sĩ giỏi Lãnh đạo làm việc đúng Quản lý làm đúng việc (Nguồn: Warren Bennis, 1994) Từ các thông tin đã thu thập và tổng hợp, tác giả nhận thấy rằng lãnh đạo không nhất thiết phải là người nắm giữ vị trí cao nhất trong tổ chức. Thay vào đó, lãnh đạo có thể là bất kỳ cá nhân nào trong doanh nghiệp – những người có khả năng lan tỏa cảm SVTH: Đỗ Thị Tố Quyên 9 Khóa luận cuối khóa GVHD: TS Trương Thị Hương Xuân hứng, khơi dậy tinh thần làm việc tích cực và thúc đẩy động lực nội tại ở người khác. Họ không áp đặt quyền lực mà dẫn dắt bằng sự tin tưởng, sự tận tâm và ảnh hưởng cá nhân. Trong khuôn khổ đề tài này, lãnh đạo được nhìn nhận là người không chỉ đưa ra các quyết định quan trọng, mà còn là người kiến tạo một môi trường làm việc tích cực – nơi các thành viên cảm thấy được trao quyền, có cơ hội phát triển và được khuyến khích cùng nhau hành động để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức.3 Khái niệm phong cách lãnh đạo Theo quan điểm của Lê Thanh Hà (2004), phong cách lãnh đạo là hình mẫu hành vi mà người lãnh đạo thường sử dụng để tác động đến cấp dưới, với mục tiêu thúc đẩy họ hướng tới việc thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức.

Ở một góc nhìn khác, Nguyễn Hữu Lam (2008) nhấn mạnh rằng phong cách lãnh đạo thể hiện qua hành vi cụ thể mà một cá nhân sử dụng khi cố gắng tạo ảnh hưởng đến hành động của những người đi theo, dựa trên nhận thức và phản ứng của họ. Tương tự, theo Newstrom và Davis (1993), phong cách lãnh đạo là phương pháp mà nhà lãnh đạo lựa chọn để định hướng công việc, triển khai kế hoạch và tạo động lực cho người lao động; và dưới góc nhìn của nhân viên, phong cách này được phản ánh qua những hành động rõ ràng hoặc mang tính ngầm định từ phía người lãnh đạo.Phong cách lãnh đạo là kết quả của sự tương tác giữa cá tính của nhà lãnh đạo và các yếu tố môi trường xung quanh. Cụ thể, nó là một hình thức hành vi mang tính đặc trưng được hình thành từ những đặc điểm tâm lý chủ quan của người lãnh đạo kết hợp với các yếu tố khách quan như môi trường làm việc, văn hóa tổ chức và đặc điểm của đội ngũ nhân sự. Có thể hiểu, phong cách lãnh đạo là sản phẩm của phương trình: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường.

Trong giáo trình Quản trị học của TS. Nguyễn Tài Phúc và TS. Hoàng Quang Thành, phong cách lãnh đạo được mô tả là tập hợp những hành vi, thói quen và cách ứng xử điển hình, ổn định mà người lãnh đạo áp dụng trong công việc hằng ngày. Những đặc điểm này không chỉ phản ánh cá tính cá nhân mà còn là biểu hiện của phương pháp lãnh đạo trong quá trình tương tác với tập thể dưới quyền.

Từ các quan điểm được trình bày, có thể khái quát rằng phong cách lãnh đạo là cách thức mang tính đặc trưng mà một nhà lãnh đạo sử dụng để tác động, định hướng và tạo ảnh hưởng tới người khác trong tổ chức. Phong cách này được hình thành từ sự kết hợp giữa đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo và các yếu tố môi trường như đặc SVTH: Đỗ Thị Tố Quyên 10 Khóa luận cuối khóa GVHD: TS Trương Thị Hương Xuân thù công việc, văn hóa tổ chức và đội ngũ nhân sự.