Chương 1: Tổng quan nghiên cứu bao gồm một số nội dung chính: Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu và kết cấu nghiên cứu. Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu bao gồm: Các khái niệm nghiên cứu, nội dung nghiên cứu, tổng quan các nghiên cứu trước có liên quan, trình bày các khái niệm trong mô hình nghiên cứu, biện luận mối quan hệ để đề xuất giả thuyết và đưa ra mô hình nghiên cứu. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu cụ thể: Quy trình nghiên cứu, nghiên cứu định tính, nghiên cứu chính thức, thang đo biến nghiên cứu, phương pháp xử lý số liệu. Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo thảo luận Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 5 CHƢƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Mục đích của chương 2 là giới thiệu các khái niệm và lý thuyết cơ bản của các biến trong mô hình nghiên cứu.
Trong chương này tác giả cố gắng làm rõ lý thuyết chung của hai biến cơ sở là sự đổi mới (đổi mới tổ chức, đổi mới công nghệ, đổi mới quy trình và đổi mới sản phẩm) và biến hiệu suất nhân viên. Ngoài ra mối quan hệ giữa sự đổi mới và hiệu suất của nhân viên trong tổ chức và các nghiên cứu liên quan cũng được đề cập trong nội dung của chương này.1 Các khái niệm, nội dung nghiên cứu 2.1 Hiệu suất nhân viên Hiệu suất là sự đo lường các hao phí của việc sử dụng nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu (Alawamleh, Ismail, Aladwan & Saleh 2018). Hiệu suất nghĩa là hoàn thành việc gì đó với chi phí thấp nhất có thể (Anitha, 2014). Theo cách hiểu truyền thống, hiệu suất trong tổ chức được đo lường bởi các chỉ số tài chính như: lợi nhuận, chia sẻ thị trường, thu nhập và tỷ lệ phát triển (Azar & Ciabuschi, 2017).
Khái niệm hiệu suất nhân viên được đo lường như thế nào? Hiệu suất của nhân viên là kết quả lao động được biểu hiện bằng khối lượng công việc làm được trong một thời gian nhất định. Hiệu suất đưa ra mức độ hoàn thành nhiệm vụ của một nhân viên, nó cho biết một nhân viên hoàn thành các yêu cầu công việc tốt như thế nào (Tallo, 2007). Hiệu suất của nhân viên có thể được đo lường qua các yếu tố tài chính hoặc phi tài chính. Hiệu suất nhân viên có mối liên hệ liên kết với hiệu quả và thành công của tổ chức.
Ngoài ra hiệu suất của nhân viên có thể xem là một trong những khía cạnh của hiệu suất tổ chức. Theo quan điểm của Shaharji và cộng sự (2012) hiệu suất của một cá nhân có thể được xem như là kết quả tương tác giữa sự nỗ lực, khả năng và sự am hiểu công việc. Sự nỗ lực được xem như toàn bộ năng lượng (cả về vật chất lẫn LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 tinh thần) mà một người có thể làm hết sức mình để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Khả năng là năng lực của chính bản thân khi thực hiện công việc.
Am hiểu về công việc được coi như là cẩm nang hướng dẫn để hoàn thành tốt công việc. Theo Güngör (2011), hiệu suất của nhân viên có thể hiểu là những gì nhân viên làm và không làm, bao gồm các yếu tố như số lượng đầu ra, chất lượng sản phẩm, tính kịp thời của sản phẩm hay sự hiện diện của nhân viên tại nơi làm việc và tinh thần hợp tác giữa nhân viên với tổ chức. Theo Borman và Motowidlo (1993), hiệu suất nhân viên là đề cập đến tất cả các hoạt động của một nhân viên và được công nhận như là một phần của công việc và những công việc đó tham gia đóng góp vào giá trị cốt lõi kỹ thuật của một tổ chức. Theo Bitner, 1990, Gwinner và cộng sự, 1998.
Hennig-Thurau và cộng sự (2006) cho rằng: Hiệu suất của nhân viên (Employee Performance) là một phần thiết yếu trong đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ và mối quan hệ của họ với nhà cung cấp dịch vụ. Hiệu suất của nhân viên có ảnh hưởng rất nhiều đến quyền lợi của nhân viên từ việc tăng lương, xét thưởng, kỷ luật hay sa thải cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và thăng tiến. Thông qua hiệu suất của nhân viên mà các nhà quản lý có thể đánh giá đúng về nhân viên để có thể sắp xếp và phân bổ nguồn nhân sự phù hơn. Bên cạnh đó tổ chức có thể phát huy hết năng lực của nhân viên một cách cao nhất và một khi nhân viên họ nhận thấy bản thân mình được tổ chức đánh giá đúng năng lực cho những gì họ đã cống hiến thì họ sẽ ngày càng làm việc hăng say hơn nhằm nâng cao hiệu suất của bản thân.
Nhìn chung các định nghĩa trên về hiệu suất, hiệu suất của nhân viên chủ yếu tập trung vào những kết quả đầu ra mà nhân viên đó mang lại cho tổ chức trong quá trình làm việc. Bên cạnh những yếu tố tài chính thì hiệu suất của nhân viên trong nghiên cứu này được đo lường qua các yếu tố phi tài chính như: động lực, tự giác kỷ luật, kỹ năng và tinh thần làm việc nhóm. Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá hiệu suất nhân viên như KPI LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 (Key Performance Indicator) có thể là một trong các phương pháp phổ biến được nhiều doanh nghiệp quan tâm và sử dụng. Nó là công cụ giúp các nhà quản lý đưa ra mục tiêu quản lý và cách thức thực hiện cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân.
Thông qua đó có thể đánh giá hiệu suất của nhân viên trở nên công bằng hơn, minh bạch hơn, đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.2 Sự đổi mới 2.1 Khái niệm đổi mới Nếu lợi thế cạnh tranh và bền vững là các mục tiêu mà nhà quản trị và lãnh đạo tổ chức hướng tới khi quản trị mối quan hệ tương tác giữa tổ chức và môi trường thì đổi mới là một trong giải pháp cốt yếu để đạt được hai mục tiêu nêu trên. Đổi mới là quá trình hình thành các ý tưởng mới và đưa chúng vào thực tiễn (Hùng Phong và cộng sự, 2015). Bất kể bạn theo đuổi mục tiêu nào có thể là đổi mới để đưa ra sản phẩm mới, cải tiến quy trình hay công nghệ mới, quy trình đổi mới cũng bắt đầu từ những hoạt động khám phá và kết thúc với việc áp dụng. Nhà tư vấn quản trị Gary mamel đã phân chia quy trình đổi mới thành 5 bước hay còn gọi là bánh xe đổi mới (Alawamleh, Ismail, Aladwan & Saleh 2018).
Bước 1: Tưởng tượng – tư duy về các khả năng mới Bước 2: Thiết kế - thiết lập các mô hình ban đầu, các vật mẫu. Bước 3: Thực nghiệm – khảo sát tính thực tiễn và giá trị tài chính thông qua thực nghiệm và nghiên cứu khả thi. Bước 4: Đánh giá – xác định các điểm mạnh và điểm yếu, chi phí và lợi ích tiềm năng, thị trường hay các ứng dụng tiềm năng. Bước 5: Tăng quy mô – thực hiện điều đã biết và thương mại hóa sản phẩm hay dịch vụ mới.
Một trong các phát triển mới hơn trong quá trình đổi mới đó là đổi mới nghịch chiều (Rverse innovation hay trickle-up innovation). Theo cách này việc nhận ra tiềm năng đổi mới giá trị sẽ được hình thành từ các cấp bên dưới của tổ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 chức và các cấp này phân tán đa dạng ở các địa điểm khác nhau. Công ty có thể lấy các sản phẩm hay dịch vụ phát triển ở những thị trường mới nỗi, thông thường là thị trường ở những nước nghèo với những hạn chế về giá cả và sử dụng chúng ở bất kỳ nơi khác (Alawamleh, Ismail, Aladwan & Saleh 2018).2 Đặc điểm của tổ chức đổi mới Hiện nay đổi mới có thể được các nhà quản trị cấp cao nhìn nhận nó là một trong những ưu tiên hàng đầu trong doanh nghiệp với hơn 72% khi được khảo sát về vấn đề này đối với một doanh nghiệp, tuy nhiên có khoảng 1/3 nói rằng họ không cảm thấy vui sướng gì với những công ty đổi mới quá nhanh. Điều này tạo nên một câu hỏi cần phải giải quyết: Điều gì sẽ tạo nên một tổ chức đổi mới cao? Và câu trả lời nằm ở các yếu tố như chiến lược, văn hóa, cấu trúc tổ chức, sự cam kết của nhà quản trị cấp cao và việc bố trí nhân sự.
Thứ nhất, chiến lược và văn hóa của tổ chức. Trong các tổ chức đổi mới cao, chiến lược và văn hóa sẽ hỗ trợ sự đổi mới. Chiến lược của tổ chức, tầm nhìn và hệ thống giá trị của giới nhà quản trị cấp cao và khuôn khổ các chính sách và kỳ vọng đều nhấn mạnh tinh thần kinh doanh. Văn hóa được thúc đẩy bởi các giá trị nhấn mạnh đến việc làm cho mọi người thông hiểu rằng sự đổi mới luôn được kỳ vọng sự thất bại cũng được chấp nhận rủi ro.
Những sự cam kết tương tự về chiến lược và văn hóa hỗ trợ cho sự đổi mới cũng được tìm thấy ở những công ty đánh giá cao của sự đổi mới. Thứ hai, cấu trúc cho sự đổi mới, trong các tổ chức cải tiến cấu trúc sẽ hỗ trợ cho sự đổi mới và chính dạng cấu trúc này hình thành nên các đơn vị sáng tạo đặt biệt, được thiết lập độc lập với cấu trúc thông thường. Các đơn vị nghiên cứu hay phòng thí nghiệm độc lập được giao cho các địa điểm riêng biệt, nguồn lực đặc biệt, có nhà quản trị riêng và có một mục tiêu rất rõ ràng đó là : cải tiến, cải tiến và chỉ là cải tiến. Ví dụ như Yahoo đã hình thành một đơn vị nghiên cứu độc lập có địa điểm riêng có tên gọi là Beickhouse có nhiệm vụ ấp ủ các ý tưởng.
Tại đây, các nhân viên làm việc với những ý tưởng được cung cấp từ các bộ phận trong công ty. Và họ làm việc nhắm hướng đến mục tiêu “nắm bắt ý tưởng, phát triển ý tưởng và cung cấp LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 cho những nhà quản trị cấp cao một cách nhanh chóng và tức thời”(Nguyễn Hùng Phong & Cộng sự, trang 134, 2015).