Yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến tăng trưởng doanh số và giải pháp cho CAO Fine Jewellery

Luận văn thạc sĩ phân tích ueh internal factors influencing sales growth and solutions the case of cao fine jewellery co ltd, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Truong Nhat Tien
• Người hướng dẫn: Dr. Tran Vi
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Yếu Tố Nội Bộ Ảnh Hưởng Đến Tăng Trưởng Doanh Số Và Giải Pháp Cho CAO Fine Jewellery
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• LIST OF TABLES
• LIST OF FIGURES
• LIST OF ABBREVIATIONS
• EXICUTIVE SUMMARY
• 1. PROBLEM IDENTIFICATION
• 1.1. Problem context
• 1.2. Company structure
• 1.3. Do not meet reachable target
• 1.4. Decreasing on revenue
• 1.5. Possible problems
• 1.5.1. Unable to retain old customers
• 1.5.2. Decreasing on ticket size of old customers
• 1.5.3. Low inventory turnover
• 1.6. Main problem validation
• 1.6.1. Unable to retain old customers
• 1.6.2. Decreasing of average ticket size of old customers
• 1.6.3. Low inventory turnover
• Appendix 1: Confirmation e-mail about data

Tóm tắt

I. Tổng quan về yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến tăng trưởng doanh số

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành trang sức, việc hiểu rõ các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến tăng trưởng doanh số là rất quan trọng. CAO Fine Jewellery, một công ty con của PNJ, đã gặp phải nhiều thách thức trong việc duy trì doanh thu và thu hút khách hàng mới. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố nội bộ chính và đề xuất giải pháp nhằm cải thiện tình hình kinh doanh.

1.1. Định nghĩa và vai trò của yếu tố nội bộ

Yếu tố nội bộ bao gồm các khía cạnh như quản lý nhân sự, quy trình sản xuất, và chiến lược marketing. Những yếu tố này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh và doanh thu của công ty. Việc tối ưu hóa các yếu tố này sẽ giúp CAO Fine Jewellery nâng cao hiệu quả kinh doanh.

1.2. Tình hình hiện tại của CAO Fine Jewellery

CAO Fine Jewellery đã trải qua giai đoạn khó khăn với doanh thu giảm sút. Các số liệu cho thấy công ty không đạt được mục tiêu doanh số và gặp khó khăn trong việc giữ chân khách hàng cũ. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc phân tích và cải thiện các yếu tố nội bộ.

II. Vấn đề và thách thức trong tăng trưởng doanh số của CAO

CAO Fine Jewellery đang đối mặt với nhiều vấn đề nghiêm trọng ảnh hưởng đến tăng trưởng doanh số. Những thách thức này không chỉ đến từ thị trường mà còn từ chính nội bộ công ty. Việc nhận diện và phân tích các vấn đề này là bước đầu tiên để tìm ra giải pháp hiệu quả.

2.1. Khó khăn trong việc giữ chân khách hàng cũ

Một trong những vấn đề lớn nhất mà CAO đang gặp phải là không thể giữ chân khách hàng cũ. Theo số liệu, tỷ lệ khách hàng trung thành giảm sút, điều này dẫn đến doanh thu giảm. Việc không có chiến lược marketing hiệu quả đã khiến công ty không thu hút được khách hàng mới.

2.2. Doanh thu giảm và ảnh hưởng đến KPI

Doanh thu của CAO đã giảm 17% trong năm qua, chỉ đạt 67% mục tiêu doanh số. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến lợi nhuận mà còn tác động tiêu cực đến động lực làm việc của nhân viên, khi mà nhiều người không nhận được thưởng cuối năm.

III. Phương pháp cải thiện hiệu quả kinh doanh cho CAO

Để giải quyết các vấn đề hiện tại, CAO cần áp dụng một số phương pháp cải thiện hiệu quả kinh doanh. Những giải pháp này sẽ tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình nội bộ và nâng cao chất lượng dịch vụ.

3.1. Tăng cường chiến lược marketing

CAO cần xem xét lại chiến lược marketing của mình để thu hút khách hàng mới. Việc phân tích đúng đối tượng khách hàng và điều chỉnh các chiến dịch quảng cáo sẽ giúp tăng cường hiệu quả doanh số.

3.2. Đào tạo nhân viên và nâng cao kỹ năng bán hàng

Đào tạo nhân viên về kỹ năng bán hàng và kiến thức về sản phẩm là rất cần thiết. Nhân viên có kiến thức vững vàng sẽ tự tin hơn trong việc tư vấn và thuyết phục khách hàng, từ đó tăng doanh thu.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu này không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà còn đưa ra các ứng dụng thực tiễn cho CAO Fine Jewellery. Việc áp dụng các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp công ty cải thiện tình hình kinh doanh và tăng trưởng doanh số.

4.1. Kết quả từ các chiến dịch marketing mới

Các chiến dịch marketing mới đã được triển khai và cho thấy sự cải thiện trong việc thu hút khách hàng. Doanh thu từ khách hàng mới đã tăng lên, cho thấy sự hiệu quả của các chiến lược đã được điều chỉnh.

4.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo nhân viên

Sau khi thực hiện chương trình đào tạo, nhân viên đã có sự cải thiện rõ rệt về kỹ năng bán hàng. Điều này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của CAO Fine Jewellery

Tương lai của CAO Fine Jewellery phụ thuộc vào khả năng thích ứng và cải thiện các yếu tố nội bộ. Việc thực hiện các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp công ty không chỉ phục hồi mà còn phát triển bền vững trong ngành trang sức.

5.1. Tầm nhìn dài hạn cho CAO

CAO cần xây dựng một tầm nhìn dài hạn để phát triển bền vững. Việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh.

5.2. Chiến lược phát triển bền vững

Để phát triển bền vững, CAO cần chú trọng đến việc cải thiện quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng dịch vụ. Điều này sẽ giúp công ty không chỉ tăng trưởng doanh số mà còn xây dựng thương hiệu mạnh mẽ hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2016 - 2019, thị trường trang sức cao cấp tại Việt Nam chứng kiến sự phân hóa mạnh mẽ về hiệu quả kinh doanh giữa các phân khúc. Trái ngược với đà bứt phá của công ty mẹ là Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) khi doanh thu tăng trưởng gấp đôi từ 8.615 tỷ đồng năm 2016 lên 17.000 tỷ đồng năm 2019 với mức tăng bình quân 22% mỗi năm, Công ty TNHH Trang sức Cao cấp CAO (CAO Fine Jewellery) lại ghi nhận mức tăng trưởng bình quân âm 3% mỗi năm. Đỉnh điểm vào năm 2019, doanh thu thuần của CAO sụt giảm 17% so với năm trước và chỉ đạt 63% kế hoạch tăng trưởng 20% do Hội đồng Quản trị đề ra, khiến 50% chỉ tiêu KPI toàn diện của doanh nghiệp không hoàn thành.

Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán cốt lõi: Tại sao một công ty con thừa hưởng toàn bộ ưu thế vượt trội về hệ thống chuỗi cung ứng, nhà xưởng sản xuất và quy trình vận hành từ tập đoàn mẹ lại rơi vào tình trạng suy giảm doanh số nghiêm trọng? Mục tiêu chính của luận văn là nhận diện chuẩn xác các nhân tố nội tại cản trở tăng trưởng, bóc tách nguyên nhân gốc rễ và xây dựng hệ thống giải pháp tái cấu trúc khả thi. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại CAO Fine Jewellery trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, sử dụng chuỗi dữ liệu hoạt động giai đoạn 2016 - 2019 và hoạch định lộ trình hành động trong năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn then chốt trong việc khôi phục tốc độ tăng trưởng doanh thu mục tiêu 20%, nâng vòng quay hàng tồn kho từ 0,5 vòng lên mức tiêu chuẩn 1,0 đến 2,0 vòng/năm và tối ưu hóa 17,5 tỷ đồng vốn lưu động đang bị ứ đọng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn kết hợp đa dạng các nền tảng lý thuyết quản trị kinh doanh và marketing hiện đại để phân tích toàn diện vấn đề nội tại của doanh nghiệp:

Lý thuyết Phân khúc thị trường và Chân dung khách hàng (Customer Segmentation and Persona Theory): Phân khúc thị trường là tiền đề xác định tập khách hàng mục tiêu, từ đó xây dựng các chương trình truyền thông, định giá và thiết kế sản phẩm phù hợp. Việc thiếu thốn dữ liệu nhân khẩu học và hành vi sẽ dẫn đến việc phân bổ sai nguồn lực tiếp thị.

Lý thuyết Hiệu suất và Đào tạo lực lượng bán hàng (Sales Training and Sales Force Performance Model): Hiệu suất bán hàng có mối tương quan thuận trực tiếp với kỹ năng và kiến thức chuyên sâu của đội ngũ tư vấn. Thiếu đào tạo bài bản trong ngành hàng xa xỉ có thể làm sụt giảm gần 50% hiệu suất chuyển đổi giao dịch.

Lý thuyết Quản trị trải nghiệm khách hàng (Customer Experience Management - CEM của Klaus và Maklan): Trải nghiệm khách hàng là sự đánh giá tổng hòa về mặt cảm xúc và lý trí qua mọi điểm chạm. Sự hài lòng và trải nghiệm vượt trội là động lực then chốt gia tăng lòng trung thành và sức mạnh thương hiệu.

Mô hình Cây nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Tree Analysis): Công cụ phân tích logic giúp phân tách các triệu chứng bề mặt để truy tìm nguyên nhân cốt lõi gây tắc nghẽn dòng tiền và suy giảm doanh thu.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng 4 khái niệm then chốt: Giá trị đơn hàng trung bình (Ticket size), Vòng quay hàng tồn kho (Inventory turnover), Vốn lưu động ròng (Net working capital) và Chìa khóa thương hiệu (Brand Key).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, báo cáo marketing và dữ liệu quản trị chuỗi cung ứng nội bộ giai đoạn 2016 - 2019 của CAO và Tập đoàn PNJ.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn sâu bán cấu trúc với 7 nhân sự cấp cao đại diện cho toàn bộ chuỗi giá trị doanh nghiệp: Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng chuỗi cung ứng, Quản lý thương hiệu, Quản lý bán hàng và Quản lý nhân sự tập đoàn. Đồng thời, tác giả thực hiện kiểm tra đánh giá năng lực chuyên môn đối với toàn bộ 100% nhân viên tư vấn bán hàng và cửa hàng trưởng.

Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (Purposive Sampling), tập trung vào các nhà quản lý am hiểu sâu sắc hệ thống vận hành. Lý do lựa chọn phân tích định tính kết hợp thống kê mô tả là nhằm thấu hiểu bản chất các xung đột nội bộ, chính sách quản trị và sự lệch pha chiến lược mà các mô hình kinh tế lượng đơn thuần không thể phản ánh trọn vẹn. Toàn bộ quá trình thu thập thông tin diễn ra vào tháng 01/2020 và kế hoạch hành động được thiết lập cho 8 tháng tiếp theo từ tháng 3/2020 đến tháng 10/2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình điều tra thực nghiệm đã chỉ ra 4 phát hiện trọng yếu tác động tiêu cực đến tăng trưởng doanh số:

Thứ nhất, doanh thu sụt giảm và lệch xa chỉ tiêu kế hoạch: Năm 2019, CAO chỉ đạt 63% mục tiêu doanh số cả năm, biên độ tăng trưởng doanh thu giảm 17% so với năm 2018. Mức độ hoàn thành ngân sách tiếp thị thực tế chỉ đạt 42% so với kế hoạch ban đầu, phản ánh sự đình trệ trong hoạt động mở rộng thị trường.

Thứ hai, cơ cấu đóng góp doanh thu mất cân đối nghiêm trọng: Dữ liệu phân tích cấu trúc khách hàng năm 2019 cho thấy nhóm khách hàng thân thiết đóng góp tới 86% tổng doanh thu dù chỉ chiếm 55% số lượng khách hàng. Ngược lại, nhóm khách hàng mới chiếm 42% về mặt số lượng nhưng chỉ tạo ra 12% doanh thu; nhóm khách vãng lai chỉ đóng góp 2% doanh thu và 3% số lượng. Đồng thời, giá trị đơn hàng trung bình của nhóm khách hàng trung thành đang có xu hướng giảm dần do thiếu vắng các bộ sưu tập mới mẻ.

Thứ ba, sự yếu kém về năng lực tư vấn và tỷ lệ biến động nhân sự cao: Kết quả bài kiểm tra tiêu chuẩn nghiệp vụ PNJ cho thấy có tới 83% nhân viên tư vấn bán hàng không đạt yêu cầu chuyên môn, chỉ có 17% đạt chuẩn. Đáng báo động hơn, 75% cửa hàng trưởng (3 trên 4 nhân sự) không vượt qua bài sát hạch. Đi kèm với đó là tỷ lệ thôi việc của lực lượng bán hàng tăng cao trong năm 2019, làm gián đoạn chất lượng dịch vụ khách hàng cao cấp và gia tăng chi phí tuyển dụng.

Thứ tư, tắc nghẽn vòng quay hàng tồn kho và sai lệch cấu trúc sản phẩm: Vòng quay hàng tồn kho của CAO chỉ đạt 0,5 vòng/năm, kém xa mức 1,0 đến 2,0 vòng/năm của PNJ. Doanh nghiệp có 20% số lượng sản phẩm và 19% giá trị tồn kho (tương đương 17,5 tỷ đồng) thuộc diện ứ đọng khó tiêu thụ. Cơ cấu tồn kho thực tế của dòng sản phẩm phổ thông dưới 50 triệu đồng (entry-level) chỉ chiếm 21% tổng giá trị tồn kho, trong khi kế hoạch đề ra là 50%, làm mất đi công cụ thu hút khách hàng mới. Ngoài ra, tỷ lệ đơn hàng giao đúng hạn chỉ đạt 60% dù tỷ lệ giao hàng tổng thể đạt 96%.

Thảo luận kết quả

Thông qua sơ đồ cây nguyên nhân - kết quả, nghiên cứu chứng minh nguyên nhân gốc rễ dẫn đến chuỗi suy thoái kinh doanh là việc thiếu phân tích chân dung khách hàng mục tiêu một cách khoa học. Vào đầu năm 2019, bộ phận Marketing của CAO đã tự ý định vị phân khúc khách hàng mới là nhóm người trẻ thành đạt thuộc thế hệ Millennial dựa trên các nghiên cứu bàn giấy đơn giản mà không tận dụng kho dữ liệu hành vi khổng lồ từ trung tâm phân tích dữ liệu của PNJ.

Hậu quả của việc xác định sai chân dung khách hàng là sự sai lệch dây chuyền: phòng thiết kế cho ra đời các sản phẩm không phù hợp thị hiếu, chuỗi cung ứng dự báo sai cơ cấu tồn kho, hoạt động truyền thông nhắm sai đối tượng và tài liệu đào tạo bán hàng áp dụng rập khuôn giáo trình của phân khúc đại trà. Để phục vụ việc trực quan hóa, các phát hiện này được tổng hợp chi tiết qua biểu đồ tròn phân bổ doanh thu khách hàng, bảng đánh giá ma trận kiểm tra năng lực nhân sự và sơ đồ cây nguyên nhân logic. Điều này khẳng định luận điểm của các nghiên cứu học thuật trước đây: Trong ngành bán lẻ xa xỉ, việc thấu hiểu dữ liệu khách hàng là kim chỉ nam định hình toàn bộ năng lực vận hành của tổ chức.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên nguyên nhân gốc rễ, tác giả đề xuất gói giải pháp kết hợp đồng bộ với 4 nhóm hành động cụ thể:

Thứ nhất, thành lập dự án nghiên cứu và chuẩn hóa chân dung khách hàng mục tiêu: Huy động chuyên viên phân tích dữ liệu của CAO phối hợp cùng Ban Chiến lược Tập đoàn PNJ để khai thác dữ liệu nhân khẩu học, phong cách sống và hành vi mua sắm thực tế. Mục tiêu là hoàn thiện bộ hồ sơ khách hàng chuẩn xác trong thời gian 2 tuần làm việc tại tháng 3/2020, với ngân sách khen thưởng dự án là 5 triệu đồng.

Thứ hai, biên soạn và triển khai hệ thống đào tạo kỹ năng bán hàng cao cấp: Giao Quản lý bán hàng và Quản lý thương hiệu xây dựng lại 100% tài liệu đào tạo nghiệp vụ, kiến thức kim hoàn và nhận diện thương hiệu dưới định dạng số hóa và video e-learning. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên bán hàng đạt chuẩn từ 17% lên trên 90% sau kỳ kiểm tra lại vào tháng 5/2020. Tổng ngân sách thực hiện đào tạo và khen thưởng là 5 triệu đồng.

Thứ ba, tái cấu trúc danh mục sản phẩm và quy trình sản xuất bộ sưu tập mới: Ban Giám đốc chỉ đạo phòng chuỗi cung ứng điều chỉnh tỷ trọng dòng sản phẩm entry-level lên mức 50% cấu trúc tồn kho, thiết kế bộ sưu tập mới từ bản vẽ 2D, 3D đến đúc mẫu sáp và sản xuất đại trà. Giải pháp này giúp giải phóng 17,5 tỷ đồng tồn kho cũ và rút ngắn chu kỳ nhập nguyên liệu đá quý. Thời gian triển khai từ tháng 4/2020 đến tháng 10/2020 với ngân sách đầu tư sản xuất là 1,388 tỷ đồng.

Thứ tư, thiết lập cơ chế điều phối đồng bộ và giám sát kế hoạch hành động 8 tháng: Ban lãnh đạo thực hiện song song hai nhóm giải pháp ngắn hạn (đào tạo, chân dung khách hàng) và dài hạn (sản xuất bộ sưu tập mới) trong 8 tháng từ tháng 3/2020 đến tháng 10/2020. Mục tiêu tổng thể là đưa tốc độ tăng trưởng doanh thu năm 2020 đạt trên 20%, nâng vòng quay tồn kho lên 1,0 - 1,5 vòng/năm với tổng ngân sách cam kết 1,398 tỷ đồng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phân tích thực chứng của luận văn mang lại giá trị tham khảo sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng:

Nhà quản trị và Giám đốc điều hành các thương hiệu bán lẻ cao cấp: Nắm bắt phương pháp tháo gỡ xung đột vận hành giữa công ty mẹ và công ty con, cách thức tối ưu hóa vốn lưu động ròng và quản trị hàng tồn kho đặc thù của ngành hàng xa xỉ.

Giám đốc Marketing và Quản lý thương hiệu (Brand Managers): Vận dụng quy trình xây dựng chân dung khách hàng mục tiêu dựa trên dữ liệu lớn (data-driven persona), tránh bẫy nghiên cứu bàn giấy chủ quan khi định vị phân khúc khách hàng thượng lưu.

Trưởng bộ phận Bán hàng và Giám đốc Đào tạo nhân sự (Sales & HR Leaders): Ứng dụng bài học chuẩn hóa khung năng lực tư vấn, thiết kế tài liệu e-learning chuyên ngành kim hoàn và phương pháp giảm thiểu tỷ lệ thôi việc trong môi trường bán lẻ áp lực cao.

Học viên Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh và Giảng viên khối ngành Kinh tế: Tham khảo cấu trúc nghiên cứu tình huống thực tế (case study) chuẩn mực, phương pháp phân tích cây nguyên nhân kết hợp dữ liệu định tính và định lượng trong giải quyết khủng hoảng doanh số.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân cốt lõi khiến CAO Fine Jewellery sụt giảm 17% doanh thu trong năm 2019 là gì? Nguyên nhân gốc rễ là sự thiếu hụt phân tích khoa học về chân dung khách hàng mục tiêu. Bộ phận Marketing đã chủ quan chọn phân khúc người trẻ giàu có thông qua nghiên cứu bàn giấy mà không phối hợp với bộ phận dữ liệu của PNJ, dẫn đến việc các sản phẩm, chiến dịch tiếp thị và tài liệu bán hàng đều bị lệch hướng thị hiếu.

Tại sao cơ cấu khách hàng cũ chiếm 86% doanh thu lại là dấu hiệu rủi ro đối với doanh nghiệp? Sự phụ thuộc vào 86% doanh thu từ khách hàng thân thiết cho thấy doanh nghiệp đang mất dần khả năng thu hút khách hàng mới (vốn chỉ đóng góp 12% doanh thu). Khi giá trị đơn hàng trung bình của khách hàng cũ có xu hướng suy giảm và vòng quay tồn kho đình trệ ở mức 0,5 vòng/năm, doanh nghiệp sẽ đối mặt với nguy cơ suy kiệt doanh số trong dài hạn.

Chất lượng đội ngũ bán hàng đã ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh như thế nào? Bài kiểm tra thực tế chỉ ra 83% nhân viên tư vấn và 75% cửa hàng trưởng không đạt tiêu chuẩn chuyên môn do áp dụng tài liệu đào tạo của phân khúc đại trà. Nhân sự thiếu kiến thức sâu về đá quý và kỹ năng thuyết phục phân khúc cao cấp, kết hợp tỷ lệ biến động nhân sự tăng cao, đã làm giảm trực tiếp tỷ lệ chuyển đổi khách hàng tại cửa hàng.

Vấn đề tồn kho 17,5 tỷ đồng tác động ra sao đến chiến lược sản phẩm mới của CAO? Khoảng 19% giá trị tồn kho tương đương 17,5 tỷ đồng bị ứ đọng do quy trình thu hồi và nấu lại vàng trang sức cũ bị chậm trễ khi đổi mới hệ thống công nghệ. Việc thiếu hụt vốn lưu động ròng khiến chuỗi cung ứng không thể nhập đá quý và sản xuất các bộ sưu tập mới theo xu hướng thị trường, làm suy giảm sức hút của thương hiệu.

Tại sao doanh nghiệp phải triển khai song song cả hai nhóm giải pháp thay vì làm từng bước đơn lẻ? Giải pháp đào tạo và nghiên cứu khách hàng có chi phí thấp chỉ 10 triệu đồng hoàn thành trong 2,5 tháng nhưng không thể giải quyết triệt để vấn đề nếu thiếu sản phẩm mới. Trong khi đó, giải pháp tái cấu trúc tồn kho cần tới 1,388 tỷ đồng và 7 tháng thực hiện. Thực thi song song trong 8 tháng giúp doanh nghiệp vừa cải thiện kỹ năng bán hàng ngắn hạn, vừa chuẩn bị nguồn hàng dài hạn.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc việc giải mã bài toán suy giảm doanh số tại một doanh nghiệp trang sức xa xỉ thông qua 5 đúc kết cốt lõi:

Thứ nhất, chứng minh sự suy giảm doanh thu 17% và việc chỉ hoàn thành 63% kế hoạch năm 2019 xuất phát từ các rào cản nội tại chứ không hoàn toàn do thị trường.

Thứ hai, xác định chính xác nguyên nhân gốc rễ là lỗ hổng trong việc phân tích chân dung khách hàng mục tiêu, gây ra phản ứng dây chuyền sai lệch lên thiết kế, cung ứng và đào tạo.

Thứ ba, bóc tách thực trạng 83% nhân viên bán hàng không đạt chuẩn và 17,5 tỷ đồng vốn lưu động bị đóng băng trong hàng tồn kho có vòng quay thấp chỉ 0,5 vòng/năm.

Thứ tư, xây dựng mô hình giải pháp tích hợp kết hợp giữa chuẩn hóa năng lực tư vấn ngắn hạn (ngân sách 10 triệu đồng) và tái thiết bộ sưu tập sản phẩm dài hạn (ngân sách 1,388 tỷ đồng).

Thứ năm, kiến tạo lộ trình thực thi chuẩn hóa trong 8 tháng (từ tháng 3/2020 đến tháng 10/2020) giúp doanh nghiệp kiểm soát rủi ro và khôi phục mục tiêu tăng trưởng doanh thu 20%.

Nghiên cứu là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị đang tìm kiếm giải pháp tái cấu trúc chuỗi giá trị và tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng cao cấp. Hãy áp dụng ngay phương pháp phân tích nguyên nhân gốc rễ và chuẩn hóa dữ liệu chân dung khách hàng để bứt phá tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ TRUONG NHAT TIEN INTERNAL FACTORS INFLUENCING SALES GROWTH AND SOLUTIONS – The Case of CAO Fine Jewellery Co., Ltd MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2020 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ TRUONG NHAT TIEN INTERNAL FACTORS INFLUENCING SALES GROWTH AND SOLUTIONS – The Case of CAO Fine Jewellery Co., Ltd MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. Tran Vi Ho Chi Minh City – Year 2020 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CONTENTS LIST OF TABLES. iv LIST OF FIGURES. v LIST OF ABBREVIATIONS.

vi EXICUTIVE SUMMARY. vii 1 PROBLEM IDENTIFICATION .1 Do not meet reachable target .2 Decreasing on revenue .1 Unable to retain old customers.2 Decreasing on ticket size of old customers.3 Low inventory turnover .5 Main problem validation .1 Unable to retain old customers.2 Decreasing of average ticket size of old customers.3 Low inventory turnover. 16 i LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 The effectiveness of marketing campaigns .2 Store managers and staffs are lacking knowledge and skills .3 High turnover rate .4 Do not delivery on time .5 Insufficiency net working capital .6 Inventory structure does not match to the plan.7 Missing analysis of target customers’ portrait.3 Final cause- effect map .1 Building customers’ portrait and training with new material.2 Building customers’ portrait and reorganizing inventory structure.3 Action Plan in Organization .1 Research method summary .1 Interview with Accounting Manager. 39 ii LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Interview with Head of Supply Chain .3 Interview with Brand Manager .4 Interview with Chairwoman .5 Interview with Deputy Director .6 Interview with Sales Manager .7 Interview with PNJ Human Resources Manager.

49 Appendix 1: Confirmation e-mail about data. 49 iii LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF TABLES Table 1. Marketing’s 2019 internal report. Sales staff test results.

Store manager test results. CAO Human resources report of sales staffs. Supply chain report. Sales and inventory report base on products price structure.

Estimating expense of building customers’ portrait and training with new material. Estimating expense of building customers’ portrait. 37 iv LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1. PNJ Net Revenue.

CAO Net Revenue. CAO’s share of revenue contributed by customer classification. Average of ticket size (VND). Initial cause-effect map.

Products structure 2019 plan. CAO Fine Jewelry brand key. Cause – effect tree. 30 v LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF ABBREVIATIONS CAO: CAO Fine Jewellery Co., Ltd SJC: Sai Gon Jewelry Co., Ltd DOJI: DOJI Gold & Gems Group PNJ: Phu Nhuan Jewelry JSC BODs: Board of directors SM: Sales manager BM: Brand manager AM: Accounting manager CW: Chairwoman HR: Human resources SKU: stock-keeping unit vi LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXICUTIVE SUMMARY Jewelry industry is very competitive, this is right for not only the big jewelry organization as PNJ, DOJI, SJC.

but also local business. The quality of products and services are the weapons that they use to face with competitors. CAO Fine Jewellery has been found with the purpose to serve high-end customers who have desire for unique design and very high demand for quality of the products as well as service. In the past, CAO has been very successful but the market has changed and the firm could not adapt it in the last two years.

The significant decrease in revenue is a warning bell for the firm and CAO need to find the problems in order to improve the current business situation. Therefore, the purpose of this thesis is finding the key problems and provide solution which is identified base on the analysis of theories and empirical interview stakeholders. From those analysis, the thesis suppose that the orientation of the company has been abandoned by the market and the lack of specific analysis method in identifying target customers is identified as the main cause leading to CAO does not attract new customers. vii LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] INTERNAL FACTORS INFLUENCING SALES GROWTH AND SOLUTIONS - The Case of CAO Fine Jewellery Co., Ltd 1 PROBLEM IDENTIFICATION 1.1 Problem context CAO Fine Jewellery (CAO) is one of the subsidiaries of PNJ group.

It has been found in 2005 with the purpose to serve high-class customers. The products are limited with unique design and premium service. CAO converges what the company most elite of PNJ group. CAO are more favorable conditions than PNJ about product production, supply chain, sales systems and processes.

However, from the 2016 to 2019, the business of CAO was decreasing ominously as the revenue growth rate was fluctuation. In contrast, PNJ is a jewelry company making products for massive market have been growing dramatically. This problem is presented more detail in the symptoms part. So that, the purpose of this thesis to answer the question “why a subsidiary company having the same processes and supply chain but higher quality and service sales systems leading to an unexpected result? In addition, which is the main problems affecting to the business of CAO Fine Jewellery company?” 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Company structure Figure 1.

Company Structure Sources: Internal 2019 reports 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Do not meet reachable target Figure 2. PNJ Net Revenue Figure 3. CAO Net Revenue Sources: Internal 2019 reports 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] According to the graph, we can see the number of the net revenue from 2016 to 2019 in PNJ group and CAO Fine Jewellery which is one of subsidiaries of PNJ group. Both graphs choose the year of 2016 as a base to make the comparison.

The figure of percentage represents for the growth and falling of the following year. In the last few years, CAO’s net revenue was fluctuated. After falling 33 percent in 2016 compare with 2015, the net revenue was increasing 28 percent gradually in the next two years. In addition, CAO net revenue was decrease 8% in 2019 comparing with 2018.

In the period of 2016 to 2019, the revenue was increasing very fast, after 4 years the revenue was doubled from 8,615 billion VND in 2016 to 17,000 billion VND in 2019. The average growth rate is minus 3% which was very not good. Meanwhile, the average growth rate of PNJ group is 22%. For that reason, the requirement of growth rate on net revenue is 20% and this is a reasonable target that the staff could achieve.

An achievable sales target is a motivation for the staffs perform effectively (1). However, in the last year, CAO did not only achieve the target but also drop 17%.2 Decreasing on revenue As mention above, the revenue decreased 17% in the last year leading to a result that the firm only get 67% of the sales target. Additionally, it accounts for 50% of the firm’s KPIs. For that reason, almost of the CAO’s staffs have not get the year-end bonus which affects to the working motivation of all employees.

Furthermore, this is also an evidence showed that the business of CAO having problems which need to be analyzed to determine next actions for the firm. To sum up, in the beginning, the company has been founded with the purpose to serve high-class customers to get higher profits. However, both of symptoms are presented that the business of CAO company has performed not well, in the last 4 years. When the activities of the firm were 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] decreasing, the company need to adjust the resources in order to maintain the profitability and adapt to the future challenge as well as take advantages of the next opportunities (2).

For that reason, the board of directors need to consider whether closing the company or reorienting the company's strategy to maximize the investment.4 Possible problems Following these figures above, they showed that CAO has inside problems definitely. However, these are individual ideas, I need more other departments’ perspective. So that, I interview CAO’s head of main departments. I use this question to ask them: “I saw that the revenue and the EBIT of CAO decreased in 2019 sharply and just only achieve 63% of company target (growth 20 percent per year based on actual net revenue).

From the point of view of ahead of your department. what do you think are the problems happening in CAO company?” 1.1 Unable to retain old customers. Firstly, I interview Mrs. Nguyen Thuy Hau who is chief accountant.

In her opinion, she said: “The reason for decreasing on revenue that is the stores do not sell enough. You know that, we do not achieve the target on opening a new store and attracting the new customers and retain them”. She supposes that CAO depend on the loyalty customers to much and attracting few new customers as well as retaining them stay with CAO. They are potential loyalty customer if the firm satisfy them with premium products as well as services.

Because of lacking new customers, the company could not generate more revenue to cover the costs. Sales and marketing teams are 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] responsible for convincing customers significantly and directly which are main motivation affecting to revenue-earning of the company (3). However, in the income statement 2019 showed that the marketing expense is just 42% comparing with the 2019 plan, so that I ask Mrs. Hau the second question: “In the financial report of CAO, the marketing expense is 42% comparing with the 2019 target.

Do you think tightening marketing expense affecting to the business performance?” She said that: “I think it does not affect. Because the revenue earned during the campaign period was not meet the target. As I mentioned before the marketing campaign targeted wrong customer group and failed in opening new stores, so that we could not attracted them to our stores to buy products leading to decreasing revenue”. Base on perspective of Mrs.

Hau, she supposes that low marketing cost usage does not affect to the results of marketing campaigns, because the campaigns perform depend on the early marketing 2019 plan. So that, the marketing performance could be the problems leading to attract loyalty and new customers.2 Decreasing on ticket size of old customers After taking with Mrs. Hau, I interview Mr. Pham Minh Tu being head of supply chain the same question with her.

6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] He said: “I think that the main customers group who contribute the more than 85%. However, their tickets size are decreasing gradually. So that we have to attract new customers to replace the left customers. In the last year, marketing campains do not meet the target as we expected.

Therefore, I think the main reason for reducing on revenue is that marketing targeting wrong customers segment” SHARE OF REVENUE CONTRIBUTION One-time 2% New 12% Loyalty 86% Figure 4. CAO’s share of revenue contributed by customer classification Sources: Internal 2019 reports He supposes that the problem is the effective of marketing campaigns. Because they are focus on the wrong customer segment, they could not recruit the number of customers as expectation. In contrast, Ms.

An is brand manager, she supposes that the price policy is to high, the products designs update slowly and employee high turnover in marketing department (the opinions of Ms. An are presented in the next part). And the supply chain department is in charge of product price policy as well as product designs. Therefore, I ask Mr.

Tu with the second question: 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.