I. Khám phá ý định chia sẻ tri thức trong tổ chức hiện đại
Trong bối cảnh kinh tế tri thức, tài sản quý giá nhất của một tổ chức không nằm ở nhà xưởng hay máy móc, mà nằm trong bộ não của mỗi nhân viên. Chia sẻ tri thức không còn là một lựa chọn, mà đã trở thành yếu tố sống còn quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững. Tuy nhiên, việc biến tri thức cá nhân thành tài sản tập thể là một thách thức lớn. Ý định chia sẻ tri thức của nhân viên, tức là sự sẵn sàng và chủ động trao đổi kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, bị chi phối bởi một mạng lưới phức tạp các yếu tố tâm lý, xã hội và tổ chức. Hiểu rõ các yếu tố này là bước đầu tiên để xây dựng một văn hóa học tập và hợp tác hiệu quả, nơi tri thức được luân chuyển tự do, tạo ra sự đổi mới và nâng cao hiệu suất chung. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Mỹ Ngọc (2019) đã cung cấp một cơ sở lý luận và thực tiễn vững chắc để phân tích các nhân tố cốt lõi này trong môi trường doanh nghiệp tại Việt Nam.
1.1. Tầm quan trọng của quản lý tri thức trong doanh nghiệp
Quản lý tri thức được định nghĩa là một quá trình hệ thống nhằm tạo ra, thu nhận, lưu trữ, chia sẻ và ứng dụng tri thức để nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực đổi mới của tổ chức. Theo Armstrong (2009), đây là quá trình quản lý và thúc đẩy các nguồn lực tri thức một cách chủ động. Mục tiêu cốt lõi của quản lý tri thức là nắm bắt và lan tỏa vốn tri thức ẩn (kinh nghiệm, bí quyết) và tri thức hiện (tài liệu, quy trình) trước khi chúng bị mai một hoặc mất đi khi nhân viên rời tổ chức. Trong một môi trường kinh doanh biến động, việc quản lý hiệu quả nguồn tài sản vô hình này giúp doanh nghiệp giảm thiểu các quyết định trùng lặp, giải quyết vấn đề nhanh hơn và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Một chiến lược quản lý tri thức thành công không chỉ tập trung vào công nghệ mà còn phải xây dựng được một môi trường khuyến khích sự hợp tác và trao đổi, nơi mỗi cá nhân nhận thức được giá trị của việc đóng góp vào kho tàng tri thức chung. Điều này đặt nền móng cho việc hình thành một tổ chức học tập không ngừng phát triển.
1.2. Định nghĩa cốt lõi về hành vi chia sẻ tri thức
Hành vi chia sẻ tri thức là quá trình các cá nhân trao đổi kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng cho nhau một cách có chủ đích. Hooff và Ridder (2004) định nghĩa đây là quá trình trao đổi cả tri thức ẩn và tri thức hiện để tạo ra tri thức mới. Hành vi này không chỉ đơn thuần là việc gửi một tài liệu hay trả lời một câu hỏi. Nó bao hàm một văn hóa tương tác xã hội, nơi nhân viên sẵn lòng giao tiếp, học hỏi lẫn nhau và cùng đóng góp vào sự phát triển chung. Theo Ipe và Minu (2003), chia sẻ tri thức là một quá trình chuyển giao tri thức dưới dạng dễ hiểu, dễ hấp thụ và dễ sử dụng bởi người khác. Hành động này có thể giúp các dự án hoàn thành nhanh chóng, tiết kiệm chi phí và nâng cao năng lực của toàn đội ngũ. Tuy nhiên, hành vi này không tự nhiên diễn ra, bởi nó đòi hỏi nhân viên phải vượt qua tâm lý e ngại và dành thời gian, công sức. Do đó, việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến ý định chia sẻ tri thức là vô cùng cần thiết.
II. Rào cản nào đang ngăn cản ý định chia sẻ tri thức
Mặc dù lợi ích của việc chia sẻ tri thức là không thể phủ nhận, nhiều tổ chức vẫn đối mặt với tình trạng "ốc đảo tri thức", nơi thông tin bị cô lập và không được lưu thông. Các rào cản này không chỉ đến từ hệ thống quản lý mà còn bắt nguồn sâu xa từ tâm lý cá nhân và văn hóa tổ chức. Nhân viên có thể lo sợ mất đi lợi thế cạnh tranh, mất quyền lực hoặc vị thế "chuyên gia" nếu họ chia sẻ những gì mình biết. Bên cạnh đó, sự thiếu tin tưởng vào đồng nghiệp và ban lãnh đạo cũng là một trở ngại lớn. Nếu không có một cơ chế ghi nhận và khen thưởng xứng đáng, nhân viên sẽ không có động lực để cống hiến tài sản trí tuệ của mình. Việc nhận diện chính xác những rào cản này là tiền đề quan trọng để xây dựng các giải pháp can thiệp hiệu quả, từ đó khơi thông dòng chảy tri thức và phá vỡ các rào cản đang kìm hãm sự phát triển của tổ chức.
2.1. Nỗi sợ mất quyền lực và tâm lý tích trữ thông tin
Một trong những rào cản tâm lý lớn nhất đối với ý định chia sẻ tri thức là nỗi sợ mất quyền lực. Trong nhiều tổ chức, tri thức được xem là nguồn sức mạnh cá nhân. Nhân viên sở hữu kiến thức chuyên sâu hoặc kinh nghiệm độc đáo thường có vị thế và tầm ảnh hưởng nhất định. Họ lo ngại rằng việc chia sẻ những "bí quyết" này sẽ làm giảm đi giá trị và lợi thế cạnh tranh của bản thân, khiến họ trở nên "dễ bị thay thế". Tâm lý này dẫn đến hành vi tích trữ thông tin, một hiện tượng được Bukowitz et al. (1999) chỉ ra là mối đe dọa cho vị trí của nhân viên. Họ có thể cố tình che giấu thông tin, đưa ra câu trả lời mơ hồ hoặc chỉ chia sẻ một phần kiến thức. Rào cản này càng trở nên nghiêm trọng trong các môi trường có tính cạnh tranh nội bộ cao, nơi thành tích cá nhân được đề cao hơn sự hợp tác tập thể. Để phá vỡ rào cản này, tổ chức cần xây dựng niềm tin và khẳng định rằng giá trị của một nhân viên không chỉ nằm ở những gì họ biết, mà còn ở khả năng đóng góp vào sự phát triển chung.
2.2. Thiếu động lực và hệ thống khen thưởng không phù hợp
Động lực là yếu tố then chốt thúc đẩy hành vi. Nếu nhân viên không nhận thấy lợi ích rõ ràng từ việc chia sẻ tri thức, họ sẽ không có lý do để đầu tư thời gian và công sức. Các nghiên cứu như của Lin (2007) và Bock et al. (2005) chỉ ra rằng, lợi ích kỳ vọng và phần thưởng có thể tác động đến thái độ chia sẻ. Tuy nhiên, nhiều tổ chức lại thiếu một hệ thống khen thưởng công bằng và minh bạch để ghi nhận những đóng góp về tri thức. Các hình thức đánh giá hiệu suất (KPIs) thường chỉ tập trung vào kết quả công việc cá nhân mà bỏ qua các hoạt động hợp tác, chia sẻ. Khi hành vi chia sẻ không được công nhận, thậm chí bị xem là tốn thời gian vô ích, nhân viên sẽ dần mất đi động lực. Hơn nữa, nếu không có sự đảm bảo rằng kiến thức chia sẻ sẽ được sử dụng một cách hợp lý và được ghi nhận, nhân viên sẽ cảm thấy nỗ lực của mình là vô nghĩa. Do đó, việc thiết lập một cơ chế ghi nhận rõ ràng, từ khen thưởng tài chính đến vinh danh công khai, là điều bắt buộc để khuyến khích hành vi chia sẻ tri thức.
III. Giải mã 4 yếu tố cá nhân ảnh hưởng ý định chia sẻ tri thức
Nền tảng của một tổ chức chia sẻ tri thức hiệu quả nằm ở chính mỗi cá nhân. Ý định chia sẻ tri thức của nhân viên không tự nhiên sinh ra mà được định hình bởi các yếu tố nội tại và nhận thức của họ về môi trường xung quanh. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Mỹ Ngọc (2019), dựa trên các lý thuyết hành vi và các công trình trước đó, đã chỉ ra rằng thái độ đối với chia sẻ tri thức là biến số trung tâm, chịu tác động mạnh mẽ từ các yếu tố cá nhân. Các yếu tố này bao gồm động lực bên trong như niềm vui khi giúp đỡ người khác, cho đến các kỳ vọng về lợi ích và mối quan hệ, hay nhận thức về giá trị của chính bản thân mình. Việc phân tích sâu các yếu tố này giúp nhà quản trị hiểu được tâm lý của nhân viên, từ đó có những tác động phù hợp để nuôi dưỡng một thái độ tích cực và cởi mở đối với việc trao đổi kiến thức trong công việc.
3.1. Thái độ tích cực Nền tảng của hành vi chia sẻ
Thái độ đối với chia sẻ tri thức là cảm xúc tích cực hoặc tiêu cực của một cá nhân về hành vi chia sẻ. Theo Lý thuyết hành động hợp lý (TRA), thái độ là yếu tố dự báo mạnh mẽ nhất đối với ý định hành vi. Một nhân viên có thái độ tích cực sẽ tin rằng chia sẻ kiến thức là một việc làm đúng đắn, có ích và đáng thực hiện. Thái độ này được hình thành dựa trên niềm tin của họ về kết quả của hành động đó. Chẳng hạn, họ tin rằng việc chia sẻ sẽ giúp đồng nghiệp, nâng cao hiệu suất chung và mang lại sự hài lòng cho bản thân. Nghiên cứu của Bock et al. (2005) khẳng định rằng thái độ càng thuận lợi, ý định chia sẻ tri thức càng cao. Do đó, mọi nỗ lực thúc đẩy chia sẻ tri thức trong tổ chức cần bắt đầu từ việc xây dựng và củng cố một thái độ tích cực. Điều này có thể đạt được thông qua việc truyền thông về lợi ích của chia sẻ, tạo ra những câu chuyện thành công và xây dựng một môi trường nơi hành vi này được tôn trọng và khuyến khích.
3.2. Động lực nội tại và sự vui thích giúp đỡ người khác
Sự vui thích giúp đỡ người khác, một biểu hiện của lòng vị tha, là một trong những động lực nội tại mạnh mẽ nhất. Yếu tố này xuất phát từ mong muốn chân thành được hỗ trợ đồng nghiệp mà không cần kỳ vọng nhận lại ngay lập tức. Lin (2007a) cho rằng những cá nhân được thúc đẩy bởi niềm vui này có xu hướng chia sẻ kiến thức một cách nhiệt tình và tự nguyện hơn. Họ cảm thấy hài lòng khi thấy kiến thức của mình giúp người khác giải quyết được vấn đề hoặc phát triển kỹ năng. Động lực này đặc biệt quan trọng vì nó bền vững hơn các yếu tố bên ngoài như phần thưởng. Một tổ chức có nhiều thành viên với tinh thần vị tha sẽ tự nhiên hình thành một môi trường hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau. Để nuôi dưỡng yếu tố này, nhà quản trị cần đề cao giá trị của sự giúp đỡ, tạo cơ hội để nhân viên tương tác và hỗ trợ nhau, đồng thời ghi nhận không chỉ kết quả công việc mà cả những hành vi đóng góp cho sự phát triển của tập thể.
3.3. Lợi ích kỳ vọng và nhận thức về giá trị bản thân
Theo Lý thuyết trao đổi xã hội, con người có xu hướng thực hiện hành vi khi họ tin rằng lợi ích nhận được sẽ lớn hơn chi phí bỏ ra. Trong bối cảnh chia sẻ tri thức, lợi ích kỳ vọng bao gồm cả phần thưởng hữu hình (tiền thưởng, thăng chức) và vô hình (sự công nhận, danh tiếng). Khi nhân viên tin rằng việc chia sẻ sẽ mang lại cho họ những lợi ích xứng đáng, thái độ của họ sẽ trở nên tích cực hơn. Bên cạnh đó, nhận thức giá trị bản thân cũng đóng vai trò quan trọng. Đây là mức độ một cá nhân cảm thấy năng lực và đóng góp của mình có giá trị đối với tổ chức. Theo Bock et al. (2005), khi nhân viên nhận thấy rằng những chia sẻ trước đây của họ đã cải thiện hiệu quả công việc, cảm giác về giá trị bản thân của họ sẽ tăng lên. Điều này không chỉ củng cố thái độ tích cực mà còn ảnh hưởng đến quy tắc chủ quan, khiến họ có xu hướng tuân thủ các chuẩn mực chia sẻ của tổ chức.
IV. Phương pháp xây dựng môi trường thúc đẩy chia sẻ tri thức
Để ý định chia sẻ tri thức của cá nhân biến thành hành động thực tế, cần có một môi trường tổ chức thuận lợi. Môi trường này không chỉ là không gian vật lý mà còn là tổng hòa của các yếu tố về văn hóa, quy tắc và công nghệ. Một văn hóa tổ chức cởi mở, dựa trên sự tin tưởng và hợp tác, sẽ là chất xúc tác mạnh mẽ nhất. Khi nhân viên cảm nhận được sự ủng hộ từ lãnh đạo và áp lực tích cực từ đồng nghiệp (quy tắc chủ quan), họ sẽ có xu hướng hành động theo chuẩn mực chung. Ngoài ra, việc trang bị một hệ thống công nghệ thông tin hiệu quả, giúp việc lưu trữ và truy xuất tri thức trở nên dễ dàng, cũng là một yếu tố không thể thiếu. Việc xây dựng môi trường này đòi hỏi một chiến lược toàn diện và sự cam kết mạnh mẽ từ cấp lãnh đạo, nhằm tạo ra một hệ sinh thái nơi tri thức được trân trọng và lan tỏa.
4.1. Vai trò của quy tắc chủ quan từ lãnh đạo và đồng nghiệp
Quy tắc chủ quan là nhận thức của một cá nhân về áp lực xã hội từ những người quan trọng (lãnh đạo, đồng nghiệp) trong việc thực hiện một hành vi. Theo Ajzen (1980), đây là một yếu tố chính ảnh hưởng đến ý định. Khi lãnh đạo trực tiếp khuyến khích, làm gương và tạo điều kiện cho việc chia sẻ, nhân viên sẽ cảm nhận rằng đây là một hành vi được mong đợi và đánh giá cao. Tương tự, khi đồng nghiệp trong nhóm tích cực trao đổi và hỗ trợ lẫn nhau, một chuẩn mực chung về sự hợp tác sẽ được hình thành. Nghiên cứu của Bock et al. (2005) cho thấy quy tắc chủ quan có tác động mạnh mẽ đến cả thái độ và ý định chia sẻ tri thức. Một môi trường làm việc nơi sự im lặng bị coi là ích kỷ và sự chia sẻ được tán dương sẽ tạo ra áp lực xã hội tích cực, thúc đẩy các cá nhân tham gia vào dòng chảy tri thức chung của tổ chức.
4.2. Xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên sự tin tưởng
Văn hóa tổ chức là yếu tố bao trùm, định hình mọi hành vi trong doanh nghiệp. Một nền văn hóa nhấn mạnh sự cạnh tranh cá nhân sẽ cản trở chia sẻ, trong khi một nền văn hóa đề cao sự hợp tác và tin tưởng sẽ là mảnh đất màu mỡ cho tri thức nảy mầm. Schepers & Berg (2007) chỉ ra rằng sự tin tưởng là nền tảng để cải thiện hiệu quả chia sẻ. Khi nhân viên tin tưởng rằng đồng nghiệp sẽ không lạm dụng kiến thức của họ và lãnh đạo sẽ ghi nhận đóng góp một cách công bằng, họ sẽ sẵn sàng cởi mở hơn. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Mỹ Ngọc (2019) còn cho thấy văn hóa tổ chức không chỉ tác động trực tiếp đến ý định chia sẻ tri thức mà còn ảnh hưởng gián tiếp thông qua quy tắc chủ quan. Do đó, việc xây dựng một văn hóa công bằng, đổi mới và gắn kết là nhiệm vụ chiến lược của mọi nhà quản trị.
4.3. Tối ưu hệ thống công nghệ thông tin để hỗ trợ chia sẻ
Trong kỷ nguyên số, hệ thống công nghệ thông tin (CNTT) đóng vai trò là công cụ đắc lực hỗ trợ quản lý và chia sẻ tri thức. Các công cụ như mạng nội bộ (intranet), cơ sở dữ liệu chung, các nền tảng cộng tác trực tuyến giúp việc mã hóa, lưu trữ và truy cập tri thức trở nên dễ dàng và nhanh chóng. Một hệ thống CNTT hiệu quả cho phép nhân viên dễ dàng tìm thấy chuyên gia, đặt câu hỏi và chia sẻ tài liệu mà không bị giới hạn về không gian hay thời gian. Davenport et al. (1998) cho rằng hệ thống CNTT có mối quan hệ cùng chiều với việc chia sẻ tri thức, giúp cải thiện hiệu suất toàn tổ chức. Tuy nhiên, công nghệ chỉ là công cụ. Để phát huy hiệu quả, nó cần được thiết kế thân thiện với người dùng và tích hợp liền mạch vào quy trình làm việc hàng ngày. Quan trọng hơn, cần có sự đào tạo và khuyến khích để nhân viên thực sự sử dụng các công cụ này như một phần thói quen công việc của họ.
V. Kết quả nghiên cứu thực tiễn về ý định chia sẻ tri thức
Lý thuyết cần được kiểm chứng bằng thực tiễn. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Mỹ Ngọc (2019) đã tiến hành một khảo sát quy mô lớn để đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến ý định chia sẻ tri thức trong bối cảnh các tổ chức tại Việt Nam. Bằng cách áp dụng các phương pháp phân tích định lượng hiện đại như Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và Mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM), nghiên cứu đã cung cấp những bằng chứng xác thực về mối quan hệ giữa các biến số. Kết quả không chỉ xác nhận lại các mô hình lý thuyết trên thế giới mà còn đưa ra những phát hiện có giá trị, phản ánh đặc thù văn hóa và môi trường làm việc tại Việt Nam. Những con số và phân tích này mang lại góc nhìn khách quan, giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu thay vì cảm tính.
5.1. Mô hình và phương pháp nghiên cứu được áp dụng
Nghiên cứu được thực hiện thông qua một quy trình khoa học chặt chẽ, kết hợp cả định tính và định lượng. Giai đoạn định tính bao gồm việc tham khảo ý kiến chuyên gia và thảo luận nhóm để điều chỉnh thang đo cho phù hợp với bối cảnh Việt Nam. Giai đoạn định lượng là trọng tâm, với việc thu thập dữ liệu từ 695 nhân viên văn phòng thuộc các nhóm ngành Kỹ thuật - Công nghệ và Kinh tế - Tài chính tại TP.HCM. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS và AMOS. Các công cụ thống kê tiên tiến được sử dụng bao gồm kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và cuối cùng là kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM). Mô hình nghiên cứu đề xuất rằng thái độ, quy tắc chủ quan, văn hóa tổ chức và hệ thống CNTT tác động trực tiếp đến ý định chia sẻ tri thức, trong khi các yếu tố cá nhân khác ảnh hưởng đến thái độ.
5.2. Các phát hiện chính từ phân tích dữ liệu thực tế
Kết quả phân tích định lượng đã khẳng định tính đúng đắn của mô hình nghiên cứu đề xuất. Các giả thuyết chính đều được ủng hộ bởi dữ liệu thực tế. Cụ thể, thái độ đối với chia sẻ tri thức và quy tắc chủ quan được xác định là hai yếu tố có tác động mạnh mẽ và trực tiếp nhất đến ý định chia sẻ tri thức của nhân viên. Điều này cho thấy cảm xúc cá nhân và ảnh hưởng từ môi trường xã hội (lãnh đạo, đồng nghiệp) đóng vai trò quyết định. Bên cạnh đó, văn hóa tổ chức cũng cho thấy tác động tích cực đáng kể, cả trực tiếp lẫn gián tiếp. Các yếu tố như sự vui thích giúp đỡ người khác và lợi ích kỳ vọng đã chứng minh được vai trò quan trọng trong việc hình thành thái độ tích cực. Những kết quả này cung cấp bằng chứng vững chắc cho các nhà quản trị về những đòn bẩy hiệu quả nhất để thúc đẩy một môi trường chia sẻ tri thức sôi nổi và hiệu quả trong tổ chức của mình.
VI. Hàm ý quản trị và hướng đi cho văn hóa chia sẻ tri thức
Từ những kết quả nghiên cứu khoa học, các hàm ý quản trị thiết thực được rút ra, cung cấp kim chỉ nam cho các nhà lãnh đạo trong việc xây dựng và phát triển văn hóa chia sẻ tri thức. Việc thúc đẩy ý định chia sẻ tri thức không phải là một dự án ngắn hạn, mà là một hành trình dài hơi đòi hỏi sự đầu tư chiến lược vào con người, quy trình và văn hóa. Các giải pháp cần mang tính tổng thể, tác động đồng bộ vào cả nhận thức cá nhân và môi trường tập thể. Thay vì chỉ tập trung vào các công cụ công nghệ, các nhà quản trị cần chú trọng hơn đến việc xây dựng niềm tin, tạo động lực và phát huy vai trò làm gương của đội ngũ lãnh đạo. Tương lai của các tổ chức phụ thuộc vào khả năng biến tri thức thành hành động, và điều đó chỉ có thể xảy ra khi mỗi thành viên đều sẵn lòng chia sẻ.
6.1. Xây dựng chính sách nhân sự tập trung vào sự hợp tác
Để thúc đẩy ý định chia sẻ tri thức, chính sách nhân sự cần được điều chỉnh để khuyến khích sự hợp tác thay vì chỉ tập trung vào cạnh tranh cá nhân. Đầu tiên, hệ thống đánh giá hiệu suất (KPIs) cần tích hợp các tiêu chí về mức độ chia sẻ kiến thức, hỗ trợ đồng nghiệp và đóng góp vào các dự án chung. Thứ hai, hệ thống khen thưởng cần được thiết kế để ghi nhận và vinh danh những cá nhân và đội nhóm có hành vi chia sẻ tích cực. Phần thưởng không nhất thiết phải là tài chính, mà có thể là sự công nhận, cơ hội đào tạo, hoặc đảm nhận các vai trò quan trọng hơn. Quá trình tuyển dụng cũng nên ưu tiên những ứng viên có tinh thần đồng đội và thái độ cởi mở. Cuối cùng, cần tạo ra các chương trình cố vấn (mentoring), nơi những nhân viên giàu kinh nghiệm có thể hướng dẫn và truyền đạt tri thức cho nhân viên mới, qua đó hình thành một văn hóa học hỏi và kế thừa bền vững.
6.2. Nâng cao vai trò của lãnh đạo trong việc làm gương
Lãnh đạo không chỉ là người ra quyết định, mà còn là người định hình văn hóa. Vai trò của họ trong việc thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức là không thể thay thế. Trước hết, lãnh đạo phải là người làm gương, chủ động chia sẻ thông tin, tầm nhìn và cả những bài học thất bại của mình. Khi nhân viên thấy lãnh đạo cởi mở, họ sẽ cảm thấy an toàn và được khuyến khích để làm điều tương tự. Lãnh đạo cần tích cực tạo ra các diễn đàn, các buổi gặp gỡ để nhân viên có cơ hội trao đổi, thảo luận. Họ phải là người lắng nghe, công nhận và bảo vệ những ý tưởng mới, kể cả khi chúng chưa hoàn thiện. Bằng việc thể hiện sự trân trọng đối với tri thức và những người chia sẻ nó, lãnh đạo sẽ gửi đi một thông điệp mạnh mẽ rằng đây là giá trị cốt lõi của tổ chức, từ đó củng cố quy tắc chủ quan và xây dựng một môi trường làm việc dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
