Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT - Chi nhánh Huế

Khóa luận các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại FPT Telecom chi nhánh Huế

• Tác giả: Lê Thị Ngọc Kiều
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Quốc Khánh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT - Chi nhánh Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan sự gắn bó của người lao động tại FPT Telecom Huế

Sự cam kết gắn bó của nhân sự đóng vai trò then chốt trong hoạt động kinh doanh viễn thông. FPT Telecom Chi nhánh Huế hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao. Đơn vị này duy trì quy mô nhân sự dao động từ 180 đến 191 người qua các năm. Lực lượng lao động bao gồm bốn khối chính: kinh doanh, kỹ thuật, chăm sóc khách hàng và hành chính. Trong đó, khối kỹ thuật và kinh doanh chiếm tỷ trọng lớn nhất. Nguồn nhân lực tại chi nhánh có trình độ chuyên môn khá cao. Lao động có trình độ đại học và cao đẳng chiếm hơn 75% tổng số nhân sự. Doanh nghiệp cần duy trì tính ổn định của đội ngũ nhân sự để giữ vững chất lượng dịch vụ khách hàng. Khi nhân viên cam kết gắn bó, năng suất lao động tăng trưởng rõ rệt. Tỷ lệ nghỉ việc giảm giúp đơn vị tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo. Nghiên cứu thực tiễn cho thấy sự gắn bó bắt nguồn từ nhiều khía cạnh tổ chức. Các khía cạnh này bao gồm chính sách đãi ngộ, văn hóa doanh nghiệp, quan hệ đồng nghiệp và phong cách quản lý. Hiểu rõ thực trạng gắn kết giúp ban lãnh đạo xây dựng chiến lược nhân sự phù hợp cho từng giai đoạn.

1.1. Cơ cấu nhân sự và đặc thù ngành viễn thông

FPT Telecom Chi nhánh Huế sở hữu lực lượng lao động trẻ và năng động. Nam giới chiếm gần 60% tổng số nhân sự do yêu cầu kỹ thuật hạ tầng. Nữ giới tập trung nhiều ở bộ phận dịch vụ khách hàng và thu ngân. Cơ cấu lao động có sự chuyển dịch nhẹ qua từng giai đoạn nhằm tinh gọn bộ máy. Khối kỹ thuật luôn chiếm số lượng đông đảo nhất, kế đến là khối kinh doanh. Đặc thù ngành viễn thông đòi hỏi nhân viên phải chịu áp lực lớn về thời gian và chỉ tiêu bán hàng. Nhân viên hạ tầng làm việc trực tiếp ngoài trời dưới điều kiện thời tiết khắc nghiệt. Do đó, doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng chính sách hỗ trợ kịp thời để duy trì lòng trung thành của nhân sự.

1.2. Khái niệm và vai trò của sự gắn bó nhân sự

Sự gắn bó của người lao động phản ánh mối liên kết tình cảm sâu sắc giữa nhân viên và tổ chức. Nhân viên trung thành luôn sẵn sàng nỗ lực vượt mức để hoàn thành nhiệm vụ chung. Họ có xu hướng bảo vệ thương hiệu và chia sẻ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Trong môi trường viễn thông cạnh tranh, nhân sự gắn bó tạo ra lợi thế vận hành ổn định. Khách hàng luôn đánh giá cao những kỹ thuật viên và nhân viên kinh doanh có thâm niên, giàu kinh nghiệm. Tỷ lệ giữ chân nhân viên cao giúp giảm thiểu gián đoạn công việc và duy trì văn hóa đoàn kết. Đây chính là nền tảng cốt lõi giúp FPT Telecom Chi nhánh Huế phát triển vững mạnh.

II. Phân tích sự gắn bó của người lao động tại FPT Telecom Huế

Các nghiên cứu thực nghiệm xác định nhiều nhân tố tác động trực tiếp đến sự gắn bó của nhân sự FPT Telecom Huế. Thu nhập và phúc lợi đóng vai trò tiền đề quyết định mức độ hài lòng ban đầu. Nhân viên mong muốn có mức lương tương xứng với công sức bỏ ra, đặc biệt là phụ cấp ngoài giờ. Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự gắn kết cảm xúc lâu dài. Một môi trường làm việc thân thiện và cởi mở giúp giảm bớt căng thẳng công việc hàng ngày. Cơ hội đào tạo và lộ trình thăng tiến rõ ràng thúc đẩy nhân sự nỗ lực vươn lên. Nhân viên trẻ luôn tìm kiếm cơ hội nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và phát triển chuyên môn. Mối quan hệ với cấp trên và sự công bằng trong đánh giá hiệu suất cũng ảnh hưởng lớn. Lãnh đạo biết lắng nghe và hỗ trợ nhân viên sẽ tạo dựng niềm tin vững chắc. Ngược lại, áp lực chỉ tiêu doanh số và khối lượng công việc hạ tầng quá tải có thể làm suy giảm lòng trung thành. Doanh nghiệp cần nhận diện chính xác các rào cản này để duy trì tỷ lệ gắn kết bền vững.

2.1. Tác động của chính sách tiền lương và phúc lợi

Thu nhập là yếu tố cơ bản duy trì sự gắn bó của người lao động. Nhân viên viễn thông chịu nhiều áp lực về doanh thu bán hàng và bảo trì mạng lưới. Chế độ lương thưởng cạnh tranh giúp nhân viên an tâm làm việc. Sự minh bạch trong chính sách hoa hồng và thưởng đạt chỉ tiêu kích thích tinh thần trách nhiệm. Ngoài lương cứng, các phúc lợi xã hội đóng vai trò vô cùng quan trọng. Bảo hiểm sức khỏe, phụ cấp xăng xe và đồng phục bảo hộ lao động mang lại sự an tâm cho đội ngũ kỹ thuật. Khi chính sách đãi ngộ công bằng, nhân viên cảm thấy công sức được đền đáp xứng đáng.

2.2. Vai trò của mối quan hệ lãnh đạo và đồng nghiệp

Môi trường giao tiếp nội bộ chi phối mạnh mẽ tâm lý người lao động. Phong cách lãnh đạo dân chủ tạo cơ hội cho cấp dưới đóng góp ý kiến. Cán bộ quản lý cần thể hiện sự đồng cảm và hỗ trợ giải quyết khó khăn kỹ thuật tại hiện trường. Mối quan hệ tương trợ giữa các đồng nghiệp hình thành tinh thần đồng đội vững chắc. Tinh thần đồng đội giúp giảm căng thẳng khi xử lý sự cố mạng viễn thông diện rộng. Một môi trường làm việc cởi mở, không định kiến thúc đẩy tính chủ động của cá nhân. Nhân viên luôn trân trọng môi trường có sự tôn trọng lẫn nhau và tinh thần hợp tác cao.

III. Giải pháp tăng sự gắn bó của người lao động tại FPT Telecom Huế

Để nâng cao sự gắn bó của người lao động, doanh nghiệp cần áp dụng các giải pháp quản trị đồng bộ. Trước hết, chính sách đãi ngộ cần được điều chỉnh linh hoạt theo hiệu quả công việc. Việc rà soát bảng lương định kỳ giúp đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường lao động tại Huế. Doanh nghiệp nên bổ sung các khoản thưởng nóng cho thành tích kinh doanh và xử lý sự cố xuất sắc. Tiếp theo, ban lãnh đạo cần chú trọng xây dựng lộ trình thăng tiến minh bạch cho từng vị trí. Mọi nhân viên cần biết rõ các tiêu chuẩn để tiến lên vị trí cao hơn trong tổ chức. Hoạt động đào tạo nội bộ phải được tổ chức thường xuyên nhằm nâng cao tay nghề và kỹ năng mềm. Ngoài ra, việc cải thiện điều kiện làm việc và trang thiết bị bảo hộ là yêu cầu cấp thiết. Đơn vị cần đầu tư dụng cụ thi công an toàn cho khối kỹ thuật ngoài hiện trường. Xây dựng văn hóa khen thưởng kịp thời tạo động lực phấn đấu mạnh mẽ cho tập thể cán bộ công nhân viên.

3.1. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ và khen thưởng

Doanh nghiệp cần thiết lập cơ cấu tiền lương minh bạch và linh hoạt. Hệ thống đánh giá KPI phải bảo đảm tính công bằng giữa các phòng ban. Nhân viên kinh doanh cần được hỗ trợ tỷ lệ hoa hồng hấp dẫn khi hoàn thành chỉ tiêu doanh thu mới. Đội ngũ kỹ thuật hạ tầng cần được chi trả phụ cấp rủi ro và tăng lương ngoài giờ thỏa đáng. Bên cạnh thưởng tài chính, doanh nghiệp nên đẩy mạnh chính sách khen thưởng phi tài chính. Các danh hiệu cá nhân xuất sắc hàng tháng tạo niềm tự hào lớn cho nhân sự. Chế độ chăm sóc sức khỏe định kỳ giúp người lao động yên tâm cống hiến cho công ty.

3.2. Đào tạo chuyên môn và mở rộng lộ trình thăng tiến

Đào tạo phát triển là chìa khóa giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao. FPT Telecom Chi nhánh Huế cần triển khai các khóa đào tạo công nghệ viễn thông mới. Khóa học cập nhật kỹ năng xử lý sự cố cáp quang và hệ thống truyền dẫn giúp nâng cao tay nghề kỹ thuật. Khối kinh doanh và chăm sóc khách hàng cần được bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp và xử lý khiếu nại. Chi nhánh nên ưu tiên quy hoạch bổ nhiệm cán bộ quản lý từ nguồn nhân sự nội bộ. Lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng mang lại động lực gắn kết lâu dài. Nhân viên thấy rõ tương lai phát triển sẽ tận tâm gắn bó cùng tổ chức.

IV. Ứng dụng nâng sự gắn bó của người lao động tại FPT Telecom Huế

Ứng dụng đồng bộ các giải pháp quản trị mang lại sự ổn định bền vững cho FPT Telecom Huế. Sự gắn bó của nhân viên trực tiếp tạo nên chất lượng dịch vụ viễn thông hoàn hảo. Khách hàng nhận được sự phục vụ tận tâm từ đội ngũ kỹ thuật viên và nhân viên chăm sóc giàu kinh nghiệm. Doanh nghiệp cần chủ động đo lường mức độ hài lòng của người lao động thông qua khảo sát nội bộ định kỳ hàng năm. Kết quả khảo sát là căn cứ thực tế để ban điều hành điều chỉnh kịp thời các chính sách nhân sự. Mối liên kết giữa các phòng ban cần được củng cố bằng các hoạt động văn hóa tập thể và thể thao. Văn hóa gắn kết tạo ra sức mạnh nội sinh giúp đơn vị vượt qua thách thức cạnh tranh trên địa bàn Thừa Thiên Huế. Việc duy trì nguồn nhân lực gắn bó là chiến lược cốt lõi để nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn. Đầu tư vào con người chính là phương thức tối ưu nhằm bảo đảm sự thịnh vượng của doanh nghiệp.

4.1. Tăng cường kết nối và văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa FPT là chất keo kết nối mạnh mẽ các thành viên trong tập thể. Chi nhánh Huế cần duy trì các phong trào thi đua và hoạt động giao lưu nội bộ thường niên. Những chương trình sinh hoạt tập thể giúp giảm bớt khoảng cách giữa các thế hệ nhân viên. Cán bộ quản lý cần khuyến khích tinh thần làm việc nhóm và sẻ chia công việc. Khi nhân viên cảm nhận được sự tôn trọng và tình đồng nghiệp ấm áp, họ sẽ gắn bó sâu sắc hơn với tổ chức. Môi trường làm việc hạnh phúc chính là đòn bẩy thúc đẩy năng suất lao động và giữ chân nhân tài gắn bó trọn đời.

4.2. Khảo sát định kỳ và cải tiến quản trị nhân sự

Doanh nghiệp cần xây dựng kênh phản hồi ẩn danh để lắng nghe ý kiến người lao động. Khảo sát mức độ thỏa mãn công việc định kỳ giúp phát hiện sớm các bất cập trong vận hành. Ban giám đốc cần thẳng thắn nhìn nhận những hạn chế về áp lực ca kíp hoặc chỉ tiêu bán hàng. Từ dữ liệu khảo sát thực tế, bộ phận nhân sự đưa ra giải pháp điều chỉnh kịp thời và chính xác. Sự tương tác hai chiều minh bạch khẳng định sự tôn trọng của công ty đối với người lao động. Nhân viên cảm thấy tiếng nói được lắng nghe sẽ gia tăng mức độ cam kết gắn bó lâu dài cùng doanh nghiệp.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, nguồn nhân lực đóng vai trò là tài sản cốt lõi quyết định khả năng thích ứng và năng lực cạnh tranh của tổ chức trước những biến động thị trường (Schuster, 1998). Nghiên cứu của Work Institute chỉ ra rằng tỷ lệ luân chuyển nhân sự toàn cầu năm 2024 đạt khoảng 20%, tăng so với mức 18% của năm 2023. Tình trạng biến động lao động gia tăng gây tổn thất đến hiệu quả hoạt động và tạo gánh nặng chi phí tuyển dụng, thay thế nhân sự (Glebbeek & Bax, 2004; Hinkin & Tracey, 2000). Tại Việt Nam, số liệu từ Tổng cục Thống kê trong 4 tháng đầu năm 2024 ghi nhận 51,6 nghìn doanh nghiệp đăng ký thành lập mới với số vốn gần 508 nghìn tỷ đồng, làm gia tăng áp lực cạnh tranh thu hút và duy trì lao động chất lượng cao, đặc biệt trong ngành viễn thông.

Đối với Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) – Chi nhánh Huế, tỷ lệ biến động nhân sự chuyển dịch từ mức tăng trưởng 3,80% năm 2022 xuống mức giảm -2,62% năm 2023. Đặt trong bối cảnh đặc thù của Thành phố Huế – địa bàn có tốc độ tăng trưởng kinh tế chậm hơn so với các đô thị lớn như Hà Nội hay Thành phố Hồ Chí Minh, việc giữ chân đội ngũ nhân sự chuyên môn và thúc đẩy mức độ gắn kết lâu dài là yêu cầu cấp thiết. Khóa luận của tác giả Lê Thị Ngọc Kiều được triển khai nhằm nhận diện các yếu tố tác động và đo lường mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự cam kết của người lao động tại chi nhánh.

Câu hỏi nghiên cứu được xác định bao gồm:

1. Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT - Chi nhánh Huế?
2. Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT - Chi nhánh Huế như thế nào?
3. Đề xuất các giải pháp gì nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động tại Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT - Chi nhánh Huế?

Mục tiêu nghiên cứu:

• Mục tiêu chung: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT - Chi nhánh Huế, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy sự cam kết gắn bó của người lao động tại công ty trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa những cơ sở lý luận và thực tiễn về sự cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động.
  2. Xác định và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT - Chi nhánh Huế.
  3. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động tại Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT - Chi nhánh Huế.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động tại Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT - Chi nhánh Huế.
• Đối tượng khảo sát: Người lao động hiện đang làm việc tại Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT - Chi nhánh Huế.
• Phạm vi không gian: Địa bàn Thành phố Huế; địa điểm điều tra sơ cấp tại Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT - Chi nhánh Huế.
• Phạm vi thời gian: Đề tài thực hiện từ ngày 16/09/2024 đến ngày 22/12/2024. Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2021–2023 (cập nhật đến tháng 10/2024); số liệu sơ cấp thu thập qua bảng hỏi trực tiếp trong kỳ nghiên cứu.
• Phạm vi nội dung: Tập trung đánh giá thực trạng các yếu tố cấu thành cam kết tổ chức và đề xuất giải pháp quản trị nhân lực phù hợp với thực tiễn đơn vị.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận được xây dựng dựa trên nền tảng pháp lý và các lý thuyết quản trị nhân sự kinh điển:

• Căn cứ pháp lý: Khái niệm người lao động được áp dụng chuẩn xác theo quy định tại Điều 3 Bộ luật Lao động 2019.
• Khái niệm cam kết tổ chức: Vận dụng mô hình ba thành phần của Meyer & Allen (1991, 1997), phân định cam kết thành: Cam kết vì tình cảm (Affective commitment - AC), Cam kết để duy trì (Continuance commitment - CC) và Cam kết vì đạo đức (Normative commitment - NC); kết hợp định nghĩa thái độ tổ chức của Mowday & Porter (1982).
• Các học thuyết tạo động lực:
  1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) với 5 tầng nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng và tự thể hiện.
  2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) dựa trên tích số ba biến số: Động lực = Kỳ vọng $\times$ Công cụ $\times$ Giá trị.
  3. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1968) phân loại thành nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động lực.
  4. Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969) với ba nhu cầu cơ bản: Tồn tại (Existence), Quan hệ (Relatedness) và Phát triển (Growth).

Tác giả tổng hợp các mô hình nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước (Arti Chandani et al., 2016; Rozana Binti Othman et al., 2024; Addis Ababa, 2018; Nguyễn Thị Nguyệt Nga, 2022; Đào Duy Huân & Nguyễn Văn Định, 2019; Đào Thị Minh Ngọc, 2023; Trịnh Thị Hà, 2019; Nguyễn Thị Ngọc Châu, 2018). Kết hợp kết quả phỏng vấn chuyên sâu 5–10 nhân viên thâm niên tại chi nhánh, mô hình đề xuất xác lập 6 biến độc lập với 6 giả thuyết cùng chiều ($H_1$ đến $H_6$) tác động lên 1 biến phụ thuộc "Sự cam kết gắn bó của người lao động" (CKGB).

Thang đo hoàn chỉnh bao gồm 30 biến quan sát, đo lường bằng thang đo khoảng Likert 5 mức độ (từ 1: "Hoàn toàn không đồng ý" đến 5: "Hoàn toàn đồng ý"):

Mã hóa	Biến số nghiên cứu	Số biến quan sát	Căn cứ tham khảo chính
TNVPL	Thu nhập và phúc lợi	5	Đào Duy Huân & Nguyễn Văn Định (2019); Trịnh Thị Hà (2019)
BCCV	Bản chất công việc	4	Nguyễn Thị Nguyệt Nga (2022); Đào Duy Huân & Nguyễn Văn Định (2019)
MT	Môi trường làm việc	3	Nguyễn Thị Ngọc Châu (2018); Đào Thị Minh Ngọc (2023)
PC	Phong cách lãnh đạo của BGĐ/Quản lý	5	Đào Thị Minh Ngọc (2023); Đào Duy Huân & Nguyễn Văn Định (2019)
DTVTT	Cơ hội đào tạo và thăng tiến	4	Đào Thị Minh Ngọc (2023); Đào Duy Huân & Nguyễn Văn Định (2019)
VHDN	Văn hóa doanh nghiệp	5	Khảo sát thực tế và điều tra chuyên gia nội bộ FPT
CKGB	Sự cam kết gắn bó (Biến phụ thuộc)	4	Đào Duy Huân & Nguyễn Văn Định (2019); Trịnh Thị Hà (2019)

Quy trình và phương pháp phân tích dữ liệu:

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, nhân sự, sơ đồ tổ chức giai đoạn 2021–2023 do Phòng Tổ chức - Hành chính FPT Telecom Huế cung cấp.
• Dữ liệu sơ cấp: Điều tra tổng thể 180 người lao động đang làm việc tại các bộ phận của chi nhánh thông qua bảng hỏi trực tiếp.
• Kỹ thuật xử lý số liệu: Nhập liệu, làm sạch và xử lý trên phần mềm SPSS 20.0 với các bước phân tích:
  1. Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm) phân tích cơ cấu mẫu khảo sát.
  2. Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận khi Alpha $\ge 0,6$ và tương quan biến - tổng Corrected Item - Total Correlation $\ge 0,3$).
  3. Phân tích nhân tố khám phá EFA (tiêu chuẩn $0,5 \le \text{KMO} \le 1$, kiểm định Bartlett có Sig. $\le 0,05$, hệ số tải nhân tố Factor Loading $\ge 0,5$, tổng phương sai trích Total Variance Explained $> 50%$, giá trị Eigenvalue $> 1$).
  4. Kiểm định tương quan tuyến tính Pearson giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.
  5. Phân tích hồi quy tuyến tính bội để xác định trọng số tác động theo phương trình tổng quát: $Y = \beta_0 + \beta_1 X_1 + \beta_2 X_2 + \beta_3 X_3 + \beta_4 X_4 + \beta_5 X_5 + \beta_6 X_6$.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về sự cam kết gắn bó và các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết từ khái niệm lao động theo quy định pháp lý đến các học thuyết tâm lý tổ chức. Tác giả phân tích rõ sự tiến hóa của khái niệm cam kết tổ chức, chuyển từ sự gắn kết trách nhiệm đơn thuần sang trạng thái tâm lý toàn diện gồm tình cảm, sự duy trì và nghĩa vụ đạo đức theo trường phái Meyer & Allen. Chương này làm rõ tính kế thừa của các học thuyết động lực: việc đáp ứng nhu cầu sinh lý, an toàn của Maslow và yếu tố duy trì của Herzberg là tiền đề loại bỏ bất mãn, nhưng muốn tạo cam kết bền vững cần kích hoạt yếu tố động lực nội tại, nhu cầu quan hệ - phát triển (Alderfer) và niềm tin vào kết quả - phần thưởng tương xứng (Vroom).

Chương 1 hoàn thiện bảng tổng hợp ma trận các biến nghiên cứu từ 8 công trình khoa học trong và ngoài nước, chỉ ra rằng Lãnh đạo, Lương thưởng, Bản chất công việc và Môi trường làm việc là các nhân tố phổ biến nhất. Trên cơ sở đối thoại chuyên gia tại FPT Telecom Huế, tác giả bổ sung biến Văn hóa doanh nghiệp và chuẩn hóa bộ thang đo 30 biến quan sát phục vụ cho khảo sát định lượng.

Chương 2: Kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT - Chi nhánh Huế

Chương 2 trình bày tổng quan về FPT Telecom Huế (thành lập ngày 12/11/2009, trụ sở chính tại 72 Phạm Văn Đồng, Huế; mã số thuế 0101778163-029; văn phòng giao dịch tại huyện Phú Lộc). Cơ cấu quản trị gồm Giám đốc Nguyễn Mậu Nhật Khánh, Phó Giám đốc Bùi Ngọc Diệu chỉ đạo trực tiếp 4 phòng kinh doanh (IBB1 đến IBB4), Phòng Dịch vụ khách hàng (CS, CUS), Phòng Kỹ thuật (Hạ tầng TIN IF, Kỹ thuật TIN USER) và Phòng Tổng hợp (Hành chính - Nhân sự, QA, Kế toán FAF).

Dữ liệu thứ cấp phản ánh quy mô và cơ cấu lao động của đơn vị qua giai đoạn 2021 đến tháng 10/2024:

Chỉ tiêu phân loại	Năm 2021 (Người)	Tỷ trọng (%)	Năm 2022 (Người)	Tỷ trọng (%)	Năm 2023 (Người)	Tỷ trọng (%)	Tháng 10/2024 (Người)	Tỷ trọng (%)	So sánh 2022/2021 (%)	So sánh 2023/2022 (%)
Tổng số lao động	184	100	191	100	186	100	180	100	+3,80	-2,62
1. Giới tính
Nam	110	59,78	115	60,21	108	58,06	102	56,67	+4,55	-6,09
Nữ	74	40,22	76	39,79	78	41,94	78	43,33	+2,70	+2,63
2. Trình độ chuyên môn
Trên đại học	10	5,43	7	3,66	8	4,30	9	5,00	-30,00	+14,29
Đại học	101	54,89	106	55,50	98	52,69	95	52,78	+4,95	-7,55
Cao đẳng	40	21,74	43	22,51	42	22,58	42	23,33	+7,50	-2,33
Trung cấp	29	15,76	30	15,71	29	15,59	28	15,56	+3,45	-3,33
Trung học phổ thông	4	2,17	5	2,62	9	4,84	6	3,33	+25,00	+80,00
3. Bộ phận công tác
Hành chính tổng hợp	9	4,89	10	5,24	13	6,99	13	7,22	+11,11	+30,00
Kinh doanh	52	28,26	48	25,13	50	26,88	52	28,89	-7,69	+4,17
Chăm sóc khách hàng	38	20,65	43	22,51	45	24,19	50	27,78	+13,16	+4,65
Kỹ thuật	85	46,20	90	47,12	78	41,94	65	36,11	+5,88	-13,33

Trong phân tích thực nghiệm, toàn bộ dữ liệu khảo sát từ 180 nhân sự được xử lý qua kiểm định Cronbach's Alpha và phân tích EFA đối với biến độc lập và biến phụ thuộc, xác nhận tính đơn hướng và giá trị hội tụ của thang đo. Mô hình hồi quy bội xác lập mức độ tác động của 6 nhóm yếu tố đến sự cam kết gắn bó của nhân viên theo thứ tự tầm quan trọng giảm dần:

1. Bản chất công việc (ảnh hưởng mạnh nhất)
2. Môi trường làm việc
3. Văn hóa doanh nghiệp
4. Phong cách lãnh đạo của Ban giám đốc/Quản lý
5. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
6. Thu nhập và phúc lợi (ảnh hưởng thấp nhất trong mô hình)

Kết quả thống kê mô tả cũng chỉ ra thực trạng đáng lưu ý: phần lớn người lao động tham gia khảo sát vẫn chưa đánh giá cao các mặt hoạt động thuộc 6 nhóm yếu tố trên tại chi nhánh.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế

Chương 3 căn cứ vào định hướng phát triển 5 năm của chi nhánh và kết quả phân tích định lượng để đề xuất các nhóm giải pháp tương ứng với 6 biến:

• Giải pháp về Bản chất công việc: Tái thiết kế quy trình làm việc, phân quyền tự chủ trong xử lý tác vụ, giảm thiểu sự chồng chéo và định lượng rõ chỉ số đánh giá hiệu quả từng vị trí.
• Giải pháp về Môi trường làm việc: Nâng cấp điều kiện cơ sở vật chất văn phòng, trang bị đầy đủ công cụ bảo hộ và phương tiện kỹ thuật hiện đại cho khối kỹ thuật viên ngoài hiện trường.
• Giải pháp về Văn hóa doanh nghiệp: Lan tỏa sâu rộng các giá trị tinh thần "Tôn - Đổi - Đồng" (Tôn trọng cá nhân, Tinh thần đổi mới, Tinh thần đồng đội) và chuẩn mực lãnh đạo "Chí - Gương - Sáng" (Chí công, Gương mẫu, Sáng suốt); tăng cường hoạt động nội bộ tạo sự kết nối đa chiều.
• Giải pháp về Phong cách lãnh đạo: Nâng cao năng lực quản trị, khuyến khích đối thoại cởi mở, lắng nghe phản hồi từ cấp dưới và ghi nhận kịp thời thành tích của nhân viên.
• Giải pháp về Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp minh bạch, tổ chức thường xuyên các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn và kỹ năng mềm.
• Giải pháp về Thu nhập và phúc lợi: Hoàn thiện cơ chế đãi ngộ, thiết lập chính sách thưởng gắn liền với năng suất lao động thực tế và mở rộng các gói phúc lợi chăm sóc sức khỏe.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đóng góp hệ thống số liệu định lượng về mức độ cam kết tổ chức tại một chi nhánh viễn thông cấp tỉnh. Kết quả nghiên cứu khẳng định mô hình 6 nhân tố tác động có ý nghĩa thống kê đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại FPT Telecom Huế.

Điểm nổi bật của kết quả hồi quy là việc xác lập thứ tự tác động: nhân tố "Bản chất công việc" và "Môi trường làm việc" giữ vai trò chi phối cao nhất, trong khi "Thu nhập và phúc lợi" có mức độ tác động xếp cuối cùng trong 6 biến nghiên cứu. Kết quả này phản ánh xu hướng tâm lý của người lao động trong ngành dịch vụ công nghệ: tiền lương và đãi ngộ là điều kiện cần (yếu tố duy trì), nhưng sự tự chủ trong công việc, không gian làm việc tích cực và giá trị văn hóa tổ chức mới là động lực then chốt thúc đẩy sự gắn kết lâu dài.

Bên cạnh giải pháp nội bộ, tác giả đề xuất hai nhóm kiến nghị:

1. Kiến nghị đối với Nhà nước và Chính phủ: Hoàn thiện khung pháp lý về bảo đảm an toàn lao động, các quy định chính sách bảo hiểm xã hội, đồng thời có cơ chế hỗ trợ hạ tầng chuyển đổi số tại các địa phương đang phát triển.
2. Kiến nghị đối với Tổng công ty FPT Telecom: Tăng quyền tự chủ điều hành cho các chi nhánh địa phương, phân bổ ngân sách đào tạo và phê duyệt các chính sách đãi ngộ linh hoạt theo vùng miền nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nhân sự.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận ghi nhận các hạn chế nhất định xuất phát từ phạm vi nghiên cứu:

• Quy mô và địa bàn nghiên cứu: Cỡ mẫu khảo sát dừng lại ở mức tổng thể 180 người lao động tại Chi nhánh Huế, do đó kết quả phản ánh thực trạng tại thị trường Thừa Thiên Huế và chưa đại diện cho toàn bộ hệ thống FPT Telecom hay toàn ngành viễn thông trên cả nước.
• Thời gian khảo sát: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khung thời gian từ tháng 09/2024 đến tháng 12/2024; số liệu thứ cấp giới hạn trong giai đoạn 2021–2023 (cập nhật nhân sự tháng 10/2024), chưa bao quát được các biến động theo chu kỳ kinh tế dài hạn.

Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng phạm vi khảo sát liên chi nhánh tại khu vực miền Trung hoặc các đô thị loại một; tích hợp thêm các biến điều tiết như đặc điểm nhân khẩu học (độ tuổi, thâm niên, vị trí công tác) hoặc các yếu tố ngoại cảnh vào mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM).

---

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận cung cấp nguồn tư liệu học thuật và thực tiễn hữu ích:

• Đối với sinh viên và nhà nghiên cứu: Là tài liệu tham khảo cho sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực trong việc thiết kế mô hình nghiên cứu định lượng về hành vi tổ chức, cách thức xây dựng thang đo 30 biến quan sát và quy trình xử lý dữ liệu khảo sát bằng SPSS 20.0.
• Đối với nhà quản trị: Cung cấp bức tranh thực trạng về cơ cấu nhân sự, biến động lao động và mức độ hài lòng của nhân viên tại FPT Telecom Huế giai đoạn 2021–2024; giúp ban lãnh đạo chi nhánh và các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông tương đồng áp dụng các giải pháp giữ chân nhân sự có trọng tâm, ưu tiên cải thiện bản chất công việc và môi trường làm việc.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình hồi quy trong khóa luận xác định yếu tố nào có ảnh hưởng mạnh nhất và yếu nhất đến sự cam kết gắn bó của nhân viên?
Kết quả phân tích hồi quy xác định thứ tự tác động từ cao xuống thấp của 6 yếu tố là: (1) Bản chất công việc, (2) Môi trường làm việc, (3) Văn hóa doanh nghiệp, (4) Phong cách lãnh đạo của Ban giám đốc/Quản lý, (5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, và (6) Thu nhập và phúc lợi. Như vậy, Bản chất công việc ảnh hưởng mạnh nhất và Thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng thấp nhất.

2. Quy mô mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được tác giả thực hiện như thế nào?
Tác giả tiến hành điều tra tổng thể 180 người lao động đang làm việc tại các bộ phận của Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT - Chi nhánh Huế thông qua phát bảng hỏi trực tiếp, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý) với 30 biến quan sát.

3. Cơ cấu nhân sự của FPT Telecom Huế biến động như thế nào qua các năm trong văn bản?
Tổng số nhân sự của chi nhánh biến động nhẹ: năm 2021 có 184 người; năm 2022 tăng lên 191 người (+3,80%); năm 2023 giảm xuống 186 người (-2,62%); đến tháng 10/2024 ghi nhận 180 người. Tại thời điểm tháng 10/2024, nam giới chiếm 56,67% (102 người), lao động có trình độ đại học chiếm 52,78% (95 người), và bộ phận kỹ thuật chiếm tỷ trọng đông nhất với 36,11% (65 người).

4. Khóa luận vận dụng những học thuyết tạo động lực và lý thuyết cam kết tổ chức nào?
Khóa luận vận dụng lý thuyết cam kết tổ chức của Mowday & Porter (1982) và mô hình ba thành phần (tình cảm, duy trì, đạo đức) của Meyer & Allen (1991, 1997). Về tạo động lực, đề tài tích hợp Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943), Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964), Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1968) và Thuyết ERG của Alderfer (1969).

5. Giá trị cốt lõi nào của FPT Telecom được tác giả phân tích trong nghiên cứu?
Tác giả phân tích hai hệ giá trị tinh thần cốt lõi: giá trị chung cho toàn thể nhân viên là "Tôn - Đổi - Đồng" (Tôn trọng cá nhân - Luôn đổi mới, sáng tạo - Tinh thần đồng đội, tập thể, chân tình) và phẩm chất của đội ngũ lãnh đạo là "Chí - Gương - Sáng" (Chí công - Gương mẫu - Sáng suốt).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Ngọc Kiều đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu xác định và đo lường mức độ tác động của 6 nhân tố đến sự cam kết gắn bó của 180 người lao động tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT - Chi nhánh Huế. Nghiên cứu khẳng định vai trò quyết định của bản chất công việc, môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp đối với hành vi gắn bó của nhân sự ngành viễn thông tại địa phương. Hệ thống giải pháp đồng bộ được đề xuất từ kết quả phân tích hồi quy mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong giai đoạn phát triển tiếp theo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở khoa học về sự cam kết gắn bó và các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT - Chi nhánh huế Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT - Chi nhánh Huế PHẦ III: KẾT LUẬ VÀ KIẾ GHN SVTH: Lê Thị gọc Kiều 7 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: ThS. guyễn Quốc Khánh PHẦ 2: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ SỰ CAM KẾT GẮ BÓ VÀ CÁC YẾU TỐ Ả H HƯỞ G ĐẾ SỰ CAM KẾT GẮ BÓ CỦA GƯỜI LAO ĐỘ G. Cơ sở lý luận về sự cam kết gắn bó và các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động. Một số khái niệm cơ bản 1.

Khái niệm người lao động Căn cứ theo Điều 3 Bộ luật lao động 2019 đang có hiệu lực, giải thích về từ ngữ người lao động như sau: N gười lao động là người làm việc cho người sử dụng lao động theo thỏa thuận, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng lao động. Độ tuổi lao động tối thiểu của người lao động là đủ 15 tuổi, trừ trường hợp quy định tại Mục 1 Chương XI của Bộ luật lao động 2019. Khái niệm sự cam kết gắn bó của người lao động Cam kết gắn bó của người lao động được định nghĩa và xác định theo nhiều cách khác nhau. Theo Mowday và Poter (1982) “Cam kết tổ chức là một niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức, một sự sẵn sàng phát huy, nỗ lực đối với tổ chức và là một mong muốn nhất định để duy trì thành viên tổ chức.

(1986) chỉ ra rằng “Sự cam kết là thái độ của người lao động”. Đồng thời, hai tác giả đã tìm ra việc tiếp cận sự cam kết trong tổ chức được phân chia thành ba yếu tố: Sự tuân thủ, sự nhận dạng và sự tiếp thu. Trong nghiên cứu này, Sự cam kết gắn bó của người lao động với tổ chức được tiếp cận theo khái niệm của Meyer và Allen (1997): “Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, thể hiện sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và mong muốn góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức” vì định nghĩa này phù hợp với mục tiêu nghiên cứu bởi cách thức nghiên cứu và mô hình nghiên cứu nên định nghĩa về các thành phần của cam kết gắn bó với tổ chức của Meyer và Allen (1991). N hóm tác giả Meyer và Allen (1991) đã đề xuất khái niệm gồm 3 thành phần: - Cam kết gắn bó vì tình cảm (Affective commitment - AC) SVTH: Lê Thị gọc Kiều 8 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: ThS.

guyễn Quốc Khánh - Cam kết gắn bó để duy trì (Continuance commitment - CC) - Cam kết gắn bó vì đạo đức (N ormative commitment - N C) Trong đó - Cam kết gắn bó vì tình cảm là mức độ gắn bó về mặt tình cảm, cảm xúc, sự đồng nhất và sự tham gia của nhân viên vào tổ chức. N hững nhân viên có cam kết tình cảm cao cảm thấy gắn bó và muốn duy trì công việc của mình vì họ thực sự yêu thích và cảm thấy thuộc về tổ chức đó, chứ không phải vì các nghĩa vụ hay lợi ích khác. Cam kết tình cảm được thúc đNy bởi các yếu tố như mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, sự phù hợp với giá trị và văn hóa tổ chức, và sự hài lòng với công việc. - Cam kết gắn bó để duy trì là mức độ cam kết của nhân viên với tổ chức dựa trên sự nhận thức về các chi phí liên quan đến việc rời bỏ công việc.

N hân viên có cam kết duy trì cao thường ở lại với tổ chức vì họ nhận ra rằng chi phí rời đi, như mất đi các quyền lợi hiện có hoặc khó khăn trong việc tìm công việc tương đương, là quá lớn. Cam kết duy trì không xuất phát từ sự gắn bó tình cảm hay nghĩa vụ đạo đức, mà từ việc cân nhắc lợi ích cá nhân và những tổn thất nếu rời khỏi tổ chức. Các yếu tố như mức độ ổn định công việc, các phúc lợi và các cơ hội thăng tiến thường góp phần tạo nên loại cam kết này. - Cam kết gắn bó vì đạo đức là mức độ cam kết của nhân viên dựa trên cảm giác nghĩa vụ và trách nhiệm đạo đức đối với tổ chức.

N hân viên có cam kết đạo đức cao cảm thấy rằng họ nên ở lại với tổ chức vì đó là điều đúng đắn, không phải vì lợi ích cá nhân hay sự yêu thích. Cam kết này thường xuất phát từ các giá trị văn hóa, lòng trung thành, hoặc kỳ vọng từ xã hội và tổ chức. Các yếu tố như sự hỗ trợ từ tổ chức, sự đào tạo, phát triển mà tổ chức đầu tư cho nhân viên, hoặc cảm giác đền đáp ân nghĩa, đều có thể góp phần gia tăng loại cam kết này. Một số học thuyết thúc đNy sự cam kết gắn bó của người lao động 1.

Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Maslow (1943) cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ mong muốn được đáp ứng. Do đó, để tăng cường sự gắn bó của người lao động, nhà quản trị cần hiểu rõ các nhu cầu của họ và tìm cách đáp ứng những nhu cầu này. Maslow đề xuất rằng các nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự từ cơ bản đến phức tạp, và khi nhu cầu ở cấp độ thấp hơn được đáp ứng, con người mới có thể tập trung vào SVTH: Lê Thị gọc Kiều 9 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: ThS. guyễn Quốc Khánh các nhu cầu ở cấp độ cao hơn.

Cấu trúc này thường được mô tả dưới dạng kim tự tháp với năm cấp độ nhu cầu: N hu cầu tự thể hiện N hu cầu được tôn trọng N hu cầu xã hội N hu cầu an toàn N hu cầu sinh lý Hình 1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ( guồn: Abraham Maslow, (1943)) - Tầng 1: N hu cầu sinh lý (Physiological N eeds): Đây là các nhu cầu cơ bản cần thiết cho sự sống còn của con người, bao gồm thức ăn, nước uống, không khí, giấc ngủ, và chỗ ở. Đây là cấp độ thấp nhất trong tháp nhu cầu và là nền tảng để con người có thể đáp ứng các nhu cầu cao hơn. N ếu nhu cầu sinh lý không được đáp ứng, con người sẽ tập trung toàn bộ vào việc thỏa mãn các nhu cầu này.

Chẳng hạn, trước khi nhu cầu của con người là “ăn no – mặc ấm” và đến khi đã thỏa mãn nhu cầu này, con người sẽ mong muốn nhu cầu cao hơn là “ăn ngon – mặc đẹp”. SVTH: Lê Thị gọc Kiều 10 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: ThS. guyễn Quốc Khánh - Tầng 2: N hu cầu an toàn (Safety N eeds): Sau khi các nhu cầu sinh lý được đáp ứng, con người sẽ tìm kiếm sự an toàn và ổn định. N hu cầu an toàn bao gồm cảm giác an toàn về thể chất và tinh thần, bảo vệ khỏi nguy hiểm, và sự ổn định về kinh tế (như thu nhập ổn định, phúc lợi xã hội, và an ninh lao động).

- Tầng 3: N hu cầu xã hội (Social N eeds): Khi đã thỏa mãn các nhu cầu về sinh lý và an toàn, con người sẽ tìm kiếm sự kết nối xã hội. Điều này bao gồm nhu cầu về tình bạn, tình yêu, và cảm giác thuộc về một nhóm hay cộng đồng. Tại nơi làm việc, nhu cầu này thể hiện qua mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và tham gia các hoạt động tập thể. - Tầng 4: N hu cầu được tôn trọng (Esteem N eeds): Đây là nhu cầu của con người về lòng tự trọng và sự tôn trọng từ người khác.

N ó bao gồm nhu cầu về thành tựu, sự công nhận và uy tín. N hu cầu này giúp con người cảm thấy có giá trị và tự tin hơn. Tại nơi làm việc, điều này có thể được thể hiện qua việc thăng tiến, khen thưởng và ghi nhận đóng góp của nhân viên. - Tầng 5: N hu cầu tự thể hiện (Self-actualization N eeds): Đây là cấp độ cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow, khi con người mong muốn phát triển tối đa tiềm năng của mình, sáng tạo và tự hoàn thiện bản thân.

Đối với nhiều người, đây là quá trình khám phá và phát huy những khả năng độc đáo của họ, chẳng hạn như trong công việc, nghệ thuật, hoặc nghiên cứu. Theo lý thuyết này, các nhà lãnh đạo cần ưu tiên đáp ứng những nhu cầu cơ bản về sinh lý của người lao động trước, sau đó mới tiến đến các nhu cầu cao hơn. Theo quan điểm của A. Maslow, khi một người đã thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ thấp hơn, họ sẽ chuyển sang nhu cầu ở cấp độ cao hơn.

Một khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn, nó sẽ không còn đóng vai trò là động lực thúc đNy nữa. Trong việc tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý có thể dựa vào tháp nhu cầu của Maslow làm cơ sở. Ở mỗi cấp độ khác nhau, người lao động sẽ có nhu cầu khác nhau, nên phương pháp tạo động lực cũng cần điều chỉnh cho phù hợp. Đặc biệt, người ta thường bỏ qua hai nhu cầu ở bậc cao là nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình.

Theo Maslow, cần đáp ứng các nhu cầu cấp thấp trước, sau đó mới tiến lên các nhu cầu cao hơn. Học thuyết sự kỳ vọng của Victor Vroom (1964) SVTH: Lê Thị gọc Kiều 11 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: ThS. guyễn Quốc Khánh Học thuyết sự kỳ vọng của Victor Vroom được ra đời vào năm 1964, là một trong những lý thuyết về động lực học tập và làm việc. Theo Vroom, động lực của một cá nhân không chỉ phụ thuộc vào nhu cầu cá nhân mà còn dựa vào kỳ vọng của họ về kết quả của hành động, tức là họ tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt đẹp.

Học thuyết này tập trung vào ba yếu tố chính sau: - Kỳ vọng (Expectancy): N iềm tin của cá nhân rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả nhất định. Điều này phụ thuộc vào khả năng của họ và sự hỗ trợ từ môi trường làm việc, chẳng hạn như công cụ và nguồn lực có sẵn.