Báo Cáo Tiểu Luận: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Lữ Hành Fiditour

Tài liệu nghiên cứu Đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh chocông ty cổ phần lữ hành fiditour, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên sâu về kỹ thuật.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Lữ Hành Fiditour
• Loại tài liệu: Đề Tài Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• BẢNG ĐÁNH GIÁ PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
• PHIẾU NHẬN XÉT VÀ CHẤM ĐIỂM CỦA GIẢNG VIÊN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ GIỚI THIỆU CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP
• 1.1. Lý luận về chiến lược kinh doanh
• 1.1.1. Khái niệm
• 1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
• 1.2.1. Các cấp chiến lược
• 1.2.2. Các loại chiến lược của công ty
• 1.3. Quản trị chiến lược trong du lịch
• 1.3.1. Vai trò của quản trị chiến lược trong du lịch
• 1.3.2. Lợi ích của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp du lịch
• 1.4. Giới thiệu chung về tổ chức kinh doanh (Công ty Cổ phần Lữ hành Fiditour) trong lĩnh vực du lịch
• 1.4.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Lữ hành Fiditour
• 1.4.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CỦA CHIẾN LƯỢC TRONG TỔ CHỨC
• 2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu
• 2.1.1. Tầm nhìn và sứ mệnh
• 2.1.2. Mục tiêu phát triển của công ty trong tương lai
• 2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường đến chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Lữ hành Fiditour
• 2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
• 2.2.1.1. Môi trường vĩ mô
• 2.2.1.2. Môi trường vi mô
• 2.2.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của công ty (EFE)
• 2.2.2. Phân tích môi trường bên trong
• 2.2.2.1. Phân tích các nguồn lực
• 2.2.2.2. Phân tích tài chính
• 2.2.2.3. Phân tích sản phẩm và thị trường
• 2.2.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của công ty (IFE)
• 2.2.3. Phân tích SWOT của công ty
• 2.2.3.1. Ma trận SWOT
• 2.2.4. Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM
• 2.2.4.1. Ma trận QSPM
• 2.2.4.2. Ma trận QSPM – Nhóm SO
• 2.2.4.3. Ma trận QSPM – Nhóm ST
• 2.2.4.4. Ma trận QSPM – Nhóm WO
• 2.2.4.5. Ma trận QSPM – Nhóm WT
• 2.2.5. Lựa chọn chiến lược thực thi
• 3. CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Bối cảnh và Tầm quan trọng của Chiến lược Kinh doanh Fiditour

Trong bối cảnh ngành du lịch Việt Nam đang phục hồi mạnh mẽ sau đại dịch, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Lữ hành Fiditour trở thành yếu tố sống còn để đảm bảo sự phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh. Fiditour, với lịch sử hơn 30 năm, đã khẳng định được vị thế trong top 10 hãng lữ hành hàng đầu, tuy nhiên, thị trường không ngừng biến đổi đòi hỏi một chiến lược được hoạch định bài bản. Một chiến lược kinh doanh hiệu quả không chỉ là bản đồ dẫn đường mà còn là công cụ giúp doanh nghiệp phân bổ nguồn lực hợp lý, đón đầu các xu hướng ngành lữ hành và tối ưu hóa hoạt động. Báo cáo nghiên cứu từ Trường Đại học Tài chính – Marketing nhấn mạnh rằng, quản trị chiến lược trong du lịch giúp định hình mục tiêu dài hạn, đảm bảo các kế hoạch không đi chệch hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh ngành du lịch một cách rõ rệt. Đối với Fiditour, việc xây dựng một chiến lược toàn diện sẽ giúp công ty vượt qua các thách thức, tận dụng cơ hội từ một thị trường du lịch Việt Nam đầy tiềm năng, và tiếp tục duy trì phương châm “Chất lượng tiên phong”. Quá trình này bao gồm việc phân tích sâu sắc môi trường nội tại và bên ngoài, từ đó đưa ra các quyết sách phù hợp, giúp Fiditour không chỉ tồn tại mà còn phát triển thịnh vượng.

1.1. Lịch sử hình thành và định vị thương hiệu Fiditour

Công ty Cổ phần Lữ hành Fiditour, tiền thân là Trung tâm Dịch vụ Tân Định, được thành lập năm 1989. Trải qua hơn ba thập kỷ, Fiditour đã phát triển từ một đơn vị nhỏ thành một trong những thương hiệu lữ hành hàng đầu Việt Nam. Quá trình phát triển được đánh dấu bằng các cột mốc quan trọng như việc tiên phong khai thác thị trường du lịch nước ngoài vào năm 1994 và đẩy mạnh thị trường du lịch MICE từ năm 2002. Việc chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần năm 2005 đã mở ra một giai đoạn phát triển mới, mở rộng lĩnh vực kinh doanh đa dạng. Quá trình định vị thương hiệu Fiditour luôn gắn liền với cam kết “Chất lượng tiên phong”, tập trung mang đến trải nghiệm khách hàng du lịch vượt trội và các sản phẩm độc đáo. Đây chính là nền tảng vững chắc để xây dựng một kế hoạch kinh doanh Fiditour mang tính dài hạn và hiệu quả.

1.2. Vai trò quản trị chiến lược trong ngành du lịch lữ hành

Quản trị chiến lược đóng vai trò xương sống cho sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp du lịch nào. Nó bao gồm một chuỗi các hoạt động liên tục từ phân tích môi trường, xây dựng chiến lược, thực thi đến đánh giá và kiểm soát. Đối với một mô hình kinh doanh công ty du lịch, quản trị chiến lược giúp thiết lập phương hướng phát triển dài hạn, tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực khan hiếm như tài chính và nhân lực, và quan trọng nhất là giúp doanh nghiệp chủ động thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Một chiến lược được xây dựng tốt sẽ giúp Fiditour định vị rõ ràng sản phẩm, xác định thị trường mục tiêu và tạo ra các giá trị khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh của Fiditour như Vietravel hay Saigontourist.

II. Phân tích Môi trường Thách thức cho chiến lược Fiditour

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Lữ hành Fiditour đòi hỏi một sự thấu hiểu sâu sắc về môi trường vĩ mô và vi mô. Các yếu tố này tạo ra cả cơ hội và thách thức, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng vận hành và tăng trưởng của công ty. Phân tích môi trường bên ngoài giúp Fiditour nhận diện các xu hướng lớn, từ chính sách của nhà nước, biến động kinh tế đến sự thay đổi trong hành vi của người tiêu dùng. Đặc biệt, trong kỷ nguyên số, chuyển đổi số trong du lịch không còn là lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc. Bên cạnh đó, môi trường vi mô, bao gồm áp lực từ các đối thủ lớn và quyền lực đàm phán của nhà cung cấp, khách hàng, cũng là những yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng. Theo tài liệu phân tích, sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường du lịch Việt Nam buộc Fiditour phải liên tục đổi mới để không bị tụt hậu. Việc đánh giá chính xác các yếu tố này là bước đầu tiên để xây dựng một chiến lược kinh doanh khả thi và hiệu quả, giúp Fiditour điều hướng qua các thách thức và nắm bắt cơ hội.

2.1. Phân tích PESTEL và tác động đến thị trường du lịch Việt Nam

Mô hình phân tích PESTEL ngành du lịch cho thấy nhiều yếu tố tác động đa chiều. Về Chính trị (Political), sự ổn định và các chính sách khuyến khích du lịch của chính phủ là một lợi thế lớn. Về Kinh tế (Economic), sự tăng trưởng GDP và thu nhập bình quân đầu người tạo ra một lượng khách hàng tiềm năng lớn, nhưng tỷ lệ lạm phát cũng là một rủi ro. Về Xã hội (Social), nhu cầu trải nghiệm, khám phá văn hóa ngày càng tăng cao. Về Công nghệ (Technological), sự phát triển của các nền tảng đặt tour trực tuyến và marketing số hóa tạo ra cả cơ hội tiếp cận và thách thức cạnh tranh. Môi trường (Environmental) và Pháp lý (Legal) cũng đặt ra các yêu cầu về du lịch bền vững và tuân thủ pháp luật. Fiditour cần phân tích kỹ các yếu tố này để dự báo và thích ứng.

2.2. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh Vietravel Saigontourist

Thị trường lữ hành Việt Nam có mức độ cạnh tranh rất cao với sự hiện diện của những tên tuổi lớn. Các đối thủ cạnh tranh của Fiditour như Vietravel và Saigontourist sở hữu nguồn lực tài chính mạnh, mạng lưới chi nhánh rộng khắp và thương hiệu có độ nhận diện cao. Họ liên tục đưa ra các chiến lược marketing du lịch mạnh mẽ và các sản phẩm đa dạng với mức giá cạnh tranh. Điều này tạo ra một áp lực lớn, đòi hỏi Fiditour không chỉ cạnh tranh về giá mà còn phải tạo ra sự khác biệt về chất lượng dịch vụ và tính độc đáo của sản phẩm. Việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ là cơ sở quan trọng để xây dựng chiến lược phù hợp.

2.3. Biến động từ phía khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ

Khách hàng ngày nay có nhiều thông tin hơn, yêu cầu cao hơn về chất lượng và trải nghiệm khách hàng du lịch. Họ dễ dàng so sánh giá cả và dịch vụ qua các nền tảng trực tuyến, tạo áp lực lên chiến lược giá trong du lịch của công ty. Đồng thời, các nhà cung cấp dịch vụ (khách sạn, hãng hàng không, vận chuyển) cũng có quyền lực đàm phán nhất định, đặc biệt trong mùa cao điểm. Sự phụ thuộc vào một số ít nhà cung cấp có thể gây ra rủi ro về chi phí và chất lượng. Do đó, việc xây dựng mối quan hệ đối tác bền vững và đa dạng hóa nguồn cung là một phần quan trọng trong tối ưu hóa vận hành tour.

III. Bí quyết tận dụng nội lực qua phân tích SWOT của Fiditour

Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Lữ hành Fiditour một cách hiệu quả, việc phân tích nội tại doanh nghiệp là không thể thiếu. Ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) là công cụ nền tảng giúp Fiditour đánh giá một cách toàn diện các yếu tố bên trong. Phân tích này không chỉ liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu mà còn liên kết chúng với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. Theo báo cáo nghiên cứu, phân tích SWOT của Fiditour chỉ ra rằng công ty sở hữu những điểm mạnh đáng kể như nguồn vốn, kinh nghiệm và sản phẩm độc đáo. Tuy nhiên, các điểm yếu về mạng lưới và ảnh hưởng từ tranh chấp thương hiệu cũ cũng cần được khắc phục. Việc nhận diện rõ ràng các yếu tố này cho phép Fiditour xây dựng các chiến lược kết hợp (SO, ST, WO, WT) nhằm tối đa hóa điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, tận dụng cơ hội và đối phó với thách thức. Đây là bước quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh ngành du lịch và định hướng phát triển trong tương lai.

3.1. Điểm mạnh cốt lõi Nguồn vốn sản phẩm và nhân sự

Điểm mạnh của Fiditour được xác định rõ trong tài liệu nghiên cứu. Thứ nhất, công ty sở hữu nguồn vốn điều lệ lớn, tạo nền tảng tài chính vững chắc cho các hoạt động đầu tư và mở rộng. Thứ hai, khả năng phát triển sản phẩm du lịch độc đáo, mang tính khác biệt cao so với thị trường là một lợi thế cạnh tranh quan trọng. Ví dụ điển hình là các tour 'Ký ức Biệt động Sài Gòn'. Thứ ba, đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn cao và được đào tạo bài bản, góp phần đảm bảo chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Những điểm mạnh này là tài sản quý giá cần được phát huy tối đa trong mọi chiến lược.

3.2. Điểm yếu cần khắc phục Mạng lưới và khủng hoảng thương hiệu

Bên cạnh các điểm mạnh, Fiditour cũng đối mặt với những điểm yếu nội tại. Mạng lưới chi nhánh và văn phòng đại diện còn hạn chế so với các đối thủ lớn, làm giảm khả năng tiếp cận khách hàng trên toàn quốc. Thêm vào đó, những tranh chấp thương hiệu trong quá khứ đã gây ra những ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín và hoạt động kinh doanh, có thể dẫn đến sự nhầm lẫn cho khách hàng và đối tác. Việc khắc phục những điểm yếu này, thông qua việc mở rộng mạng lưới và đẩy mạnh các hoạt động khẳng định lại thương hiệu, là nhiệm vụ cấp thiết trong kế hoạch kinh doanh Fiditour.

IV. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh Fiditour hiệu quả

Từ những phân tích về môi trường và nội tại, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Lữ hành Fiditour bước vào giai đoạn hoạch định cụ thể. Tài liệu nghiên cứu đã sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn các chiến lược ưu tiên, trong đó 'Chiến lược phát triển thị trường' nhận được số điểm hấp dẫn cao nhất. Điều này cho thấy định hướng tập trung vào việc đưa các sản phẩm hiện có vào những thị trường mới hoặc phân khúc khách hàng mới là hướng đi phù hợp. Song song đó, các chiến lược bổ trợ như nâng cao chất lượng dịch vụ và khẳng định thương hiệu cũng đóng vai trò quan trọng. Để thực thi hiệu quả, các chiến lược này cần được cụ thể hóa thành các kế hoạch hành động chi tiết ở cấp chức năng, bao gồm chiến lược marketing du lịch tích hợp, kế hoạch chuyển đổi số trong du lịch, và các chương trình nâng cao trải nghiệm khách hàng du lịch. Sự kết hợp hài hòa giữa các chiến lược sẽ tạo ra một sức mạnh tổng hợp, giúp Fiditour đạt được các mục tiêu đã đề ra.

4.1. Chiến lược phát triển thị trường và đa dạng hóa sản phẩm du lịch

Đây là chiến lược được ưu tiên hàng đầu. Fiditour cần tập trung khai thác các thị trường tiềm năng chưa được khai thác hết, cả trong nước và quốc tế, như các thị trường ngách ở Đông Bắc Á, Nam Phi. Đồng thời, công ty cần tiếp tục phát triển sản phẩm du lịch mới, độc đáo, đáp ứng nhu cầu đa dạng của các phân khúc khách hàng khác nhau. Việc kết hợp tour truyền thống với các trải nghiệm mới lạ như du lịch sinh thái, du lịch cộng đồng, hay du lịch chăm sóc sức khỏe sẽ tạo ra sự khác biệt và thu hút khách hàng. Chiến lược này giúp Fiditour mở rộng quy mô và giảm sự phụ thuộc vào các thị trường truyền thống.

4.2. Chiến lược marketing du lịch và ứng dụng chuyển đổi số

Trong thời đại 4.0, một chiến lược marketing du lịch hiệu quả phải kết hợp giữa các kênh truyền thống và kỹ thuật số. Fiditour cần đẩy mạnh marketing trên các nền tảng mạng xã hội, tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO) cho website, và sử dụng email marketing để chăm sóc khách hàng. Chuyển đổi số trong du lịch cũng cần được áp dụng vào quy trình vận hành, từ hệ thống đặt tour trực tuyến, quản lý quan hệ khách hàng (CRM) đến phân tích dữ liệu để hiểu rõ hơn hành vi người dùng. Việc này không chỉ giúp tăng hiệu quả kinh doanh mà còn nâng cao trải nghiệm khách hàng du lịch một cách đáng kể.

4.3. Tối ưu hóa vận hành tour và nâng cao chất lượng dịch vụ

Chất lượng là yếu tố cốt lõi trong định vị thương hiệu Fiditour. Công ty cần liên tục tối ưu hóa vận hành tour bằng cách chuẩn hóa quy trình, lựa chọn các nhà cung cấp uy tín và đào tạo đội ngũ hướng dẫn viên chuyên nghiệp. Việc áp dụng marketing mix 7P cho dịch vụ (Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence) cần được thực hiện một cách đồng bộ. Đặc biệt, yếu tố Con người (People) và Quy trình (Process) cần được chú trọng để đảm bảo mọi điểm chạm với khách hàng đều mang lại sự hài lòng. Các chương trình thu thập phản hồi và chăm sóc sau tour cũng cần được đẩy mạnh để xây dựng lòng trung thành của khách hàng.

V. Triển khai và Đo lường Hiệu quả Chiến lược Kinh doanh Fiditour

Hoàn thiện việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Lữ hành Fiditour chỉ là bước khởi đầu. Giai đoạn triển khai và đo lường hiệu quả mới là yếu tố quyết định sự thành công. Một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu cũng sẽ thất bại nếu không được thực thi một cách hiệu quả và có hệ thống theo dõi, đánh giá chặt chẽ. Việc triển khai đòi hỏi sự cam kết từ ban lãnh đạo, sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng ban và việc phân bổ nguồn lực một cách hợp lý. Để đảm bảo chiến lược đi đúng hướng, Fiditour cần xây dựng một hệ thống các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) rõ ràng, liên quan trực tiếp đến các mục tiêu đã đề ra. Việc theo dõi các chỉ số này, từ doanh thu, lợi nhuận, thị phần đến mức độ hài lòng của khách hàng, sẽ giúp công ty có những điều chỉnh kịp thời, đảm bảo kế hoạch kinh doanh Fiditour không chỉ tồn tại trên giấy mà còn mang lại kết quả thực tiễn, giúp công ty thích ứng với xu hướng ngành lữ hành và phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Lộ trình triển khai kế hoạch kinh doanh Fiditour theo giai đoạn

Việc triển khai chiến lược cần được chia thành các giai đoạn rõ ràng với mục tiêu và thời gian cụ thể. Giai đoạn 1 (Ngắn hạn: 1 năm) có thể tập trung vào việc củng cố thị trường nội địa, khắc phục các điểm yếu về thương hiệu và tối ưu hóa quy trình vận hành hiện tại. Giai đoạn 2 (Trung hạn: 2-3 năm) sẽ tập trung vào việc thực thi chiến lược phát triển thị trường, mở rộng sang các thị trường mục tiêu mới và đẩy mạnh chuyển đổi số. Giai đoạn 3 (Dài hạn: 5 năm) hướng tới mục tiêu trở thành thương hiệu lữ hành hàng đầu khu vực, với các sản phẩm, dịch vụ mang tầm quốc tế. Lộ trình này giúp việc phân bổ nguồn lực và kiểm soát tiến độ trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn.

5.2. Các chỉ số KPI đo lường và đánh giá thành công chiến lược

Để đánh giá hiệu quả, cần thiết lập một bộ KPIs toàn diện. Về tài chính, các chỉ số quan trọng bao gồm tăng trưởng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận, và dòng tiền (tham khảo từ báo cáo tài chính Fiditour). Về khách hàng, cần đo lường số lượng khách hàng mới, tỷ lệ khách hàng quay lại, và chỉ số hài lòng của khách hàng (Net Promoter Score - NPS). Về quy trình nội bộ, các chỉ số như chi phí vận hành mỗi tour, thời gian xử lý yêu cầu của khách hàng cần được theo dõi. Về học hỏi và phát triển, tỷ lệ nhân viên được đào tạo và mức độ gắn kết của nhân viên là những chỉ số quan trọng. Việc đo lường thường xuyên sẽ cung cấp dữ liệu xác thực cho việc ra quyết định.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ GIỚI THIỆU CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP 1. Lý luận về chiến lược kinh doanh 1. Khái niệm Chiến lược kinh doanh là một thuật ngữ quen thuộc, xuất hiện đầu tiên từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa "khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự", nhưng để hiểu về nó mỗi người có cách định nghĩa khác nhau: Theo Fred R.David (2006): chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương tiện đạt tới các mục tiêu đó. Theo Micheal Porter (2009): chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.Gluek (2009): chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống nhất tính toàn diện và tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ thực hiện.

Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh tương lai của công ty. “Chiến lược kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là:  Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty.  Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ.  Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

Phân loại chiến lược kinh doanh 1.Các cấp chiến lược Theo Garry D. Smith (1985) quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức, có thể đưa ra 3 cấp chiến lược sau: - Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy): Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công 3 ty. Chiến lược cấp công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh. - Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị (Strategic Business UnitSBU): Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh.

- Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy): Chiến lược kinh doanh cấp chức năng được hoạch định nhằm tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. Các loại chiến lược của công ty Có rất nhiều chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để tạo ra lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. David (2006), một số chiến lược đặc thù đã được nhiều công ty sử dụng trong thực tiễn: - Các chiến lược tăng trưởng tập trung: Là doanh nghiệp chỉ tập trung vào một lĩnh vực, một ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh, gồm 3 chiến lược:  Tập trung phát triển thị trường: Doanh nghiệp tìm cách phát triển những thị trường mới trên cơ sở sản phẩm hiện tại của mình. Loại này đòi hỏi công ty có khả năng tiếp cận và xâm nhập thị trường mạnh mẽ.

 Tập trung thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện tại bằng cách nỗ lực tiếp thị.  Tập trung phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp tìm cách cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm, dịch vụ mới cho thị trường hiện tại. - Các chiến lược hội nhập (hay kết hợp): Trong chiến lược hội nhập, doanh nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh, hay tìm cách đầu tư để kiểm soát đối thủ và thị trường, gồm các chiến lược: 4  Hội nhập dọc về phía trước (xuôi chiều): Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát các hoạt động đầu ra, giúp chủ động trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm và tiếp cận khách hàng.  Hội nhập dọc về phía sau (ngược chiều): Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát các hoạt động đầu vào, như kiểm soát nguyên vật liệu, cho phép công ty tạo sự ổn định trong cạnh tranh nhưng đòi hỏi chi phí lớn.

 Hội nhập ngang: Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát đối thủ cạnh tranh hoặc sáp nhập, liên kết để khống chế thị trường. - Các chiến lược đa dạng hóa: Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành hàng mới, gồm các chiến lược:  Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp tìm cách phát triển những sản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau về công nghệ hay thị trường.  Đa dạng hóa hàng ngang: Đầu tư vào các lĩnh vực mới, không liên quan gì với ngành hàng truyền thống của mình.  Đa dạng hóa hỗn hợp: Là kết hợp giữa đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa hàng ngang.

- Chiến lược liên doanh:Liên doanh là hai hay nhiều công ty, góp vốn hình thành một công ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới. - Chiến lược suy giảm: Là chiến lược hướng đến giảm bớt tốc độ, qui mô để củng cố hay bảo vệ những phần còn lại của mình trước những bất lợi của điều kiện cạnh tranh, bao gồm:  Chiến lược thu hẹp: Là việc giảm chi phí, qui mô khi một doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm.  Chiến lược cắt giảm: Là việc cắt bỏ đi hoặc bán đi một bộ phận hay một phần doanh nghiệp để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại 5 có tính chiến lược. Chiến lược thanh lý: Khi doanh nghiệp không còn con đường nào khác, cần phải tối thiểu hóa thiệt hại.

Quản trị chiến lược trong du lịch 1. Vai trò của quản trị chiến lược trong du lịch Quản trị chiến lược cho tổ chức du lịch là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu quả hoạt động của một tổ chức dựa trên các nguồn tài nguyên đặc thù của ngành du lịch ; các hành động liên tục : Phân tích môi trường cả bên trong lẫn bên ngoài ; xây dựng chiến lược ; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược , trong một hệ thống mở có kết hợp chặt chẽ với các nhóm liên quan khác nhau của nguồn lực đầu vào ( Peter & Ann , 2004 ). Quản trị chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của ngành du lịch. Nó định ra các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn.

Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt sẽ giúp cho các cơ quan quản lý nhà nước có định hướng đúng cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc, an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh. Ngoài ra các cơ quan quản lý nhà nước cũng giúp cho ngành du lịch[ CITATION Gar07 \l 1066 ] phát triển, tăng nguồn thu ngân sách… 1. Lợi ích của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp du lịch Thiết lập chiến lược phù hợp: Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp du lịch thiết lập chiến lược phù hợp để tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Định hướng phát triển: Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp du lịch định hướng phát triển dài hạn bằng cách phân tích thị trường và dự đoán xu hướng phát triển trong tương lai. Tìm kiếm cơ hội phát triển: Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp du lịch tìm kiếm cơ hội phát triển mới bằng cách nghiên cứu và đánh giá thị trường. 6 Xây dựng thương hiệu: Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp du lịch xây dựng thương hiệu vững mạnh để tăng cường niềm tin của khách hàng và tăng doanh thu. Tối ưu hóa quản lý chi phí: Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp du lịch tối ưu hóa quản lý chi phí bằng cách phân tích và quản lý chi phí hiệu quả.

Tăng cường khả năng cạnh tranh: Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp du lịch tăng cường khả năng cạnh tranh bằng cách tập trung vào tăng cường năng lực sản xuất, cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường mối quan hệ với khách hàng. Giới thiệu chung về tổ chức kinh doanh (Công ty Cổ phần Lữ hành Fiditour) trong lĩnh vực du lịch 1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Lữ hành Fiditour Công ty Cổ phần Lữ hành Fiditour chuyên kinh doanh tour du lịch trọn gói trong và ngoài nước, tour Free & Easy, dịch vụ hàng không, khách sạn, Visa, đào tạo các chuyên ngành du lịch. Trong suốt 30 năm hình thành và phát triển, Công ty cổ phần Fiditour luôn nằm trong Top 10 hãng lữ hành hàng đầu Việt Nam, luôn chăm chút trong từng quy trình phục vụ để bảo đảm đúng chất lượng dịch vụ và giữ vững cam kết với khách hàng.

 Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN LỮ H~NH FIDITOUR  Tên giao dịch: FIDITOUR JOINT STOCK COMPANY  Tên viết tắt và giao dịch: FIDITOUR  Trụ sở chính: 127 – 129A Nguyễn Huệ, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh.  Điện thoại: [phone] Fax: [phone]  Email [e-mail];  Website: http://www. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Tiền thân của Công ty Cổ phần Lữ hành FIDITOUR là Trung tâm Dịch vụ Tân Định, Quận 1, Tp.HCM, được thành lập vào năm 1989, hoạt động chủ yếu ở lĩnh vực thương mại, khách sạn và nhà hàng 7 Năm 1989, Công ty Cổ phần Lữ hành FIDITOUR với hoạt động kinh tế đầu là tổ chức các chương trình du lịch cho du khách nước ngoài vào tham quan Việt Nam và từng bước thử nghiệm các chương trình đưa khách du lịch Việt Nam ra nước ngoài , các dịch vụ vận tải chuyên , visa ,.

Năm 1994, Fiditour là một trong những công ty du lịch đầu tiên của Việt Nam phát triển thị trường du lịch nước ngoài và chi trong vòng một năm đã nằm trong top 4 du lịch hành có lượng khách du lịch nước ngoài cao nhất vào thời điểm lúc bấy giờ. Vào đầu năm 1998, công ty đã đẩy mạnh đầu tư và phát triển về thị trường du lịch trong nước.