Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang trải qua nhiều biến động và khủng hoảng, việc xây dựng một hệ thống quản lý hiệu quả trở thành yêu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệp nhằm duy trì và phát triển bền vững. Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) đã được chứng minh là một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, được áp dụng rộng rãi trên thế giới và ngày càng được quan tâm tại Việt Nam. Tuy nhiên, tỷ lệ doanh nghiệp Việt Nam sử dụng BSC vẫn còn thấp, trong khi vai trò của nó trong việc nâng cao hiệu quả quản lý chưa được khai thác triệt để.

Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn (Sapharco) là một doanh nghiệp nhà nước với vốn điều lệ gần 500 tỷ đồng và doanh thu hàng năm trên 5 nghìn tỷ đồng, hoạt động trong lĩnh vực phân phối dược phẩm. Mặc dù có tiềm năng lớn, công ty vẫn chưa phát huy hết năng lực do nhiều hạn chế trong hệ thống đánh giá thành quả hoạt động, đặc biệt là việc chỉ tập trung vào các chỉ tiêu tài chính truyền thống mà chưa đánh giá đầy đủ các tài sản vô hình như năng lực nhân viên, hệ thống thông tin, quan hệ khách hàng và quy trình phục vụ. Ngoài ra, chiến lược và mục tiêu của công ty chưa được truyền đạt rõ ràng đến nhân viên, dẫn đến thiếu động lực và sự đồng thuận trong thực hiện.

Mục tiêu nghiên cứu là xây dựng một bảng cân bằng điểm phù hợp với đặc thù hoạt động của Sapharco, giúp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển. Nghiên cứu tập trung trong phạm vi công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn, với dữ liệu thu thập trong giai đoạn từ năm 2012 đến 2013. Việc áp dụng BSC được kỳ vọng sẽ giúp công ty nâng cao hiệu quả quản lý, cải thiện năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong ngành dược phẩm đầy thách thức hiện nay.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton, gồm ba thế hệ phát triển chính:

  • BSC thế hệ thứ nhất (1992): Xây dựng cấu trúc cơ bản với bốn phương diện tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển.
  • BSC thế hệ thứ hai (1996): Phát triển mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trong các phương diện, chuyển BSC từ công cụ đo lường sang hệ thống quản lý chiến lược.
  • BSC thế hệ thứ ba (2000): Tập trung vào sự đồng thuận trong đội ngũ quản lý, hỗ trợ truyền đạt thông tin hiệu quả trong tổ chức phức tạp.

BSC giúp chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, được tổ chức thành bốn phương diện chính:

  1. Phương diện tài chính: Tăng trưởng doanh thu, cải thiện năng suất, hiệu quả sử dụng vốn và tài sản.
  2. Phương diện khách hàng: Lựa chọn, thu hút, giữ chân khách hàng và phát triển quan hệ khách hàng.
  3. Phương diện quá trình kinh doanh nội bộ: Quản lý quy trình đổi mới, hoạt động và dịch vụ sau bán hàng.
  4. Phương diện học hỏi và phát triển: Năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và động lực phấn đấu.

Ngoài ra, nghiên cứu sử dụng mô hình bản đồ chiến lược để minh họa cách thức tổ chức tạo ra giá trị thông qua các mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện BSC.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng, với các bước chính:

  • Thu thập dữ liệu: Sử dụng số liệu tài chính, báo cáo hoạt động, khảo sát nội bộ và phỏng vấn quản lý tại công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn trong giai đoạn 2012-2013.
  • Phân tích thực trạng: Đánh giá hệ thống đánh giá thành quả hiện tại của công ty theo bốn phương diện BSC, xác định điểm mạnh, điểm yếu và các rào cản trong thực thi chiến lược.
  • Xây dựng bảng cân bằng điểm: Dựa trên cơ sở lý thuyết và thực trạng, thiết kế bảng cân bằng điểm phù hợp với đặc thù ngành dược và chiến lược phát triển của công ty.
  • Phương pháp chọn mẫu: Lấy mẫu quản lý cấp cao và trung bình, nhân viên các phòng ban liên quan để khảo sát và thu thập ý kiến.
  • Phân tích dữ liệu: Sử dụng phân tích thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ thực hiện kế hoạch, đánh giá mức độ hài lòng và hiệu quả hoạt động qua các chỉ số tài chính và phi tài chính.

Timeline nghiên cứu kéo dài khoảng 12 tháng, từ khảo sát thực trạng, phân tích dữ liệu đến xây dựng và đề xuất bảng cân bằng điểm.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Hệ thống đánh giá thành quả hiện tại chủ yếu dựa trên chỉ tiêu tài chính: Công ty sử dụng các chỉ số như doanh thu, lợi nhuận, hệ số lãi gộp, vòng quay hàng tồn kho, ROA, ROS, ROE để đánh giá hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, các chỉ số này chỉ phản ánh kết quả tài chính tổng thể, chưa phân tích sâu ở cấp độ bộ phận hay sản phẩm. Tỷ lệ thực hiện kế hoạch tài chính năm 2012 đạt khoảng 90%, nhưng chưa có hệ thống đánh giá thành quả toàn diện cho các cấp quản lý và nhân viên.

  2. Thiếu hệ thống truyền thông và kết nối chiến lược đến nhân viên: Thông tin chiến lược và mục tiêu công ty chưa được truyền đạt rõ ràng đến nhân viên, dẫn đến thiếu sự đồng thuận và động lực làm việc. Khoảng 60% nhân viên không hiểu rõ vai trò của mình trong việc thực hiện chiến lược công ty.

  3. Chưa đánh giá đầy đủ các tài sản vô hình và quy trình nội bộ: Công ty chưa có các thước đo về năng lực nhân viên, hệ thống thông tin, quan hệ khách hàng và quy trình phục vụ. Điều này làm giảm khả năng phản hồi và học hỏi chiến lược, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động dài hạn.

  4. Rào cản trong thực thi chiến lược: Công ty gặp phải các rào cản về tầm nhìn, con người, quản trị và nguồn lực, tương tự như các doanh nghiệp khác. Chỉ khoảng 10% chiến lược được thực thi hiệu quả do thiếu sự liên kết giữa các bộ phận và thiếu phản hồi kịp thời.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc áp dụng BSC tại Sapharco là cần thiết để khắc phục các hạn chế hiện tại. Việc chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính truyền thống không phản ánh đầy đủ hiệu quả hoạt động và giá trị tạo ra từ các tài sản vô hình, đặc biệt trong ngành dược phẩm có tính cạnh tranh cao và yêu cầu đổi mới liên tục.

So sánh với các nghiên cứu quốc tế, các công ty áp dụng BSC thường có mức tăng trưởng giá trị cổ đông cao hơn 22,5% so với 15% của các công ty không áp dụng. Tại Việt Nam, các doanh nghiệp như Dược Hậu Giang đã chứng minh hiệu quả rõ rệt khi áp dụng BSC với tốc độ tăng trưởng xuất khẩu gần 30% mỗi năm.

Việc xây dựng bản đồ chiến lược và bảng cân bằng điểm giúp công ty làm rõ mục tiêu, truyền đạt chiến lược đến từng cá nhân, từ đó nâng cao sự đồng thuận và động lực làm việc. Các biểu đồ so sánh tỷ lệ thực hiện kế hoạch trước và sau khi áp dụng BSC có thể minh họa rõ sự cải thiện hiệu quả quản lý.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng và triển khai hệ thống Bảng cân bằng điểm toàn diện: Thiết kế bảng cân bằng điểm phù hợp với đặc thù ngành dược và chiến lược công ty, bao gồm các mục tiêu và thước đo trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển. Thời gian thực hiện: 6 tháng. Chủ thể: Ban lãnh đạo công ty phối hợp phòng kế hoạch - đầu tư.

  2. Tăng cường truyền thông và đào tạo về chiến lược cho nhân viên: Tổ chức các buổi đào tạo, hội thảo để truyền đạt rõ ràng chiến lược và vai trò của từng cá nhân trong việc thực hiện mục tiêu chung. Thời gian: liên tục trong 12 tháng. Chủ thể: Phòng nhân sự - hành chính phối hợp phòng truyền thông nội bộ.

  3. Phát triển hệ thống đánh giá thành quả dựa trên các chỉ số phi tài chính: Xây dựng các thước đo về năng lực nhân viên, chất lượng dịch vụ khách hàng, hiệu quả quy trình nội bộ và khả năng đổi mới sáng tạo. Thời gian: 9 tháng. Chủ thể: Phòng kế toán - tài chính phối hợp phòng quản lý chất lượng.

  4. Thiết lập cơ chế phản hồi và học hỏi chiến lược định kỳ: Áp dụng các cuộc họp đánh giá kết quả theo chu kỳ quý, sử dụng dữ liệu BSC để điều chỉnh chiến lược và kế hoạch hành động kịp thời. Thời gian: bắt đầu ngay và duy trì liên tục. Chủ thể: Ban giám đốc và các phòng ban liên quan.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp ngành dược và các ngành dịch vụ: Giúp hiểu rõ cách xây dựng và áp dụng BSC để nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh và biến động.

  2. Phòng kế hoạch - đầu tư và quản lý chất lượng: Cung cấp phương pháp thiết kế bảng cân bằng điểm phù hợp với đặc thù doanh nghiệp, hỗ trợ lập kế hoạch và đánh giá thành quả hoạt động.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kinh tế, quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo về lý thuyết BSC, phương pháp nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn trong doanh nghiệp Việt Nam.

  4. Các tổ chức tư vấn quản lý và đào tạo doanh nghiệp: Hỗ trợ xây dựng chương trình đào tạo, tư vấn triển khai hệ thống quản lý chiến lược dựa trên BSC cho khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

  1. Bảng cân bằng điểm là gì và tại sao cần áp dụng trong doanh nghiệp?
    Bảng cân bằng điểm là hệ thống quản lý chiến lược giúp chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển. Nó giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, nâng cao hiệu quả quản lý và thực thi chiến lược.

  2. Làm thế nào để xây dựng bảng cân bằng điểm phù hợp với đặc thù doanh nghiệp?
    Cần phân tích kỹ chiến lược, sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp, xác định các mục tiêu chiến lược trên từng phương diện, lựa chọn thước đo phù hợp và xây dựng bản đồ chiến lược thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu. Việc này đòi hỏi sự tham gia của các cấp quản lý và nhân viên liên quan.

  3. Những khó khăn thường gặp khi triển khai BSC trong doanh nghiệp Việt Nam?
    Bao gồm thiếu sự đồng thuận trong đội ngũ quản lý, thiếu truyền thông hiệu quả đến nhân viên, chưa có hệ thống dữ liệu và thước đo đầy đủ, cũng như rào cản về nguồn lực và quản trị. Việc đào tạo và xây dựng văn hóa quản lý chiến lược là rất quan trọng để vượt qua các khó khăn này.

  4. BSC có thể giúp cải thiện hiệu quả tài chính như thế nào?
    BSC giúp doanh nghiệp không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn quản lý các yếu tố dẫn dắt hiệu quả như khách hàng, quy trình nội bộ và năng lực phát triển. Qua đó, doanh nghiệp có thể tăng doanh thu, giảm chi phí, cải thiện năng suất và sử dụng vốn hiệu quả hơn, góp phần nâng cao lợi nhuận bền vững.

  5. Làm sao để duy trì và phát triển hệ thống BSC sau khi triển khai?
    Cần thiết lập cơ chế đánh giá, phản hồi và điều chỉnh định kỳ dựa trên dữ liệu thu thập được từ BSC. Đồng thời, duy trì đào tạo, truyền thông và gắn kết các mục tiêu BSC với chính sách khen thưởng, động viên nhân viên để đảm bảo sự cam kết và phát triển liên tục của hệ thống.

Kết luận

  • Bảng cân bằng điểm là công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, giúp doanh nghiệp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện chính.
  • Nghiên cứu tại công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn cho thấy hệ thống đánh giá thành quả hiện tại còn nhiều hạn chế, chủ yếu tập trung vào chỉ tiêu tài chính truyền thống.
  • Việc xây dựng và áp dụng BSC giúp công ty nâng cao khả năng truyền thông chiến lược, đồng thuận nội bộ và cải thiện hiệu quả hoạt động toàn diện.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể bao gồm xây dựng bảng cân bằng điểm, tăng cường truyền thông, phát triển thước đo phi tài chính và thiết lập cơ chế phản hồi chiến lược.
  • Các bước tiếp theo là triển khai thí điểm BSC trong 6-12 tháng, đánh giá hiệu quả và mở rộng áp dụng toàn công ty, đồng thời đào tạo nhân viên và hoàn thiện hệ thống dữ liệu quản lý.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược và phát triển bền vững doanh nghiệp của bạn bằng cách áp dụng Bảng cân bằng điểm!