Luận văn thạc sĩ xây dựng bảng cân bằng điểm balanced scorecard để đo lường thành quả hoạt động tại công ty cổ ohần tập đoàn tân mai

Luận văn thạc sĩ kỹ thuật phân tích xây dựng bảng cân bằng điểm balanced scorecard để đo lường thành quả hoạt động tại công ty cổ ohần, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề

• Tác giả: Trần Thanh Ánh Nguyệt
• Người hướng dẫn: TS. Đoàn Ngọc Quế
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế toán
• Đề tài: Xây Dựng Bảng Cân Bằng Điểm (Balanced Scorecard) Để Đo Lường Thành Quả Hoạt Động Tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) VÀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG QUA BSC
• 1.1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm
• 1.2. Khái niệm bảng cân bằng điểm
• 1.3. Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm. Mục tiêu của bảng cân bằng điểm
• 1.4. Nội dung bảng cân bằng điểm. Tầm nhìn, chiến lược
• 1.5. Bốn phương diện của bảng cân bằng điểm
• 1.5.1. Phương diện tài chính
• 1.5.2. Phương diện khách hàng
• 1.5.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
• 1.5.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 1.6. Mục tiêu và thước đo của từng phương diện trong bảng cân bằng điểm
• 1.6.1. Xác định mục tiêu của từng phương diện
• 1.6.2. Xây dựng thước đo của từng phương diện
• 1.7. Bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm. Kết nối các thước đo trong bảng cân bằng điểm
• 1.8. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG MỐI QUAN HỆ VỚI BSC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI
• 2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai
• 2.3. Tầm nhìn, chiến lược của Công ty. Đặc điểm hoạt động kinh doanh
• 2.4. Quy mô hoạt động
• 2.5. Thị phần sản phẩm giấy của Công ty
• 2.6. Quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm giấy tại Công ty
• 2.7. Tổ chức bộ máy quản lý
• 2.8. Tổ chức công tác kế toán tại Công ty
• 2.9. Năng lực hệ thống thông tin tại Công ty
• 2.10. Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai trong mối quan hệ với BSC
• 2.10.1. Phương diện tài chính
• 2.10.2. Phương diện khách hàng
• 2.10.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
• 2.10.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 2.11. Những vấn đề còn tồn tại
• 2.12. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI
• 3.1. Xác định tầm nhìn và chiến lược của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai
• 3.2. Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai ở cấp độ toàn Công ty
• 3.3. Xây dựng mục tiêu cho từng phương diện của bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai
• 3.3.1. Mục tiêu của phương diện tài chính
• 3.3.2. Mục tiêu của phương diện khách hàng
• 3.3.3. Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
• 3.3.4. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển
• 3.4. Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai
• 3.5. Xây dựng thước đo cho từng phương diện của bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai
• 3.5.1. Thước đo của phương diện tài chính
• 3.5.2. Thước đo của phương diện khách hàng
• 3.5.3. Thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
• 3.5.4. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển
• 3.6. Mối quan hệ giữa các thước đo của bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai
• 3.7. Triển khai áp dụng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014
• 3.8. Kết luận chương 3
• PHẦN KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về bảng cân bằng điểm cho công ty Tân Mai

Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) là một công cụ quản lý chiến lược giúp các tổ chức đo lường và đánh giá thành quả hoạt động. Đối với công ty Tân Mai, việc áp dụng bảng cân bằng điểm không chỉ giúp định hướng chiến lược mà còn cải thiện hiệu quả hoạt động. Bài viết này sẽ đi sâu vào khái niệm, tầm quan trọng và ứng dụng của bảng cân bằng điểm trong bối cảnh công ty Tân Mai.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động dựa trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Việc áp dụng bảng cân bằng điểm giúp công ty Tân Mai có cái nhìn tổng quan về hiệu suất và định hướng phát triển.

1.2. Lợi ích của việc áp dụng bảng cân bằng điểm tại Tân Mai

Việc áp dụng bảng cân bằng điểm tại công ty Tân Mai mang lại nhiều lợi ích như cải thiện khả năng quản lý, tăng cường sự minh bạch trong đánh giá hiệu suất và hỗ trợ trong việc ra quyết định chiến lược.

II. Thách thức trong việc xây dựng bảng cân bằng điểm cho công ty Tân Mai

Mặc dù bảng cân bằng điểm mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc xây dựng và triển khai nó tại công ty Tân Mai cũng gặp phải không ít thách thức. Những vấn đề này cần được nhận diện và giải quyết để đảm bảo hiệu quả của hệ thống.

2.1. Những khó khăn trong việc xác định mục tiêu

Một trong những thách thức lớn nhất là xác định các mục tiêu cụ thể cho từng phương diện của bảng cân bằng điểm. Công ty cần phải có sự đồng thuận từ các bộ phận liên quan để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả.

2.2. Thiếu hụt dữ liệu và thông tin

Việc thiếu hụt dữ liệu chính xác và kịp thời có thể ảnh hưởng đến quá trình đánh giá hiệu suất. Công ty Tân Mai cần xây dựng hệ thống thông tin mạnh mẽ để hỗ trợ cho việc thu thập và phân tích dữ liệu.

III. Phương pháp xây dựng bảng cân bằng điểm cho công ty Tân Mai

Để xây dựng bảng cân bằng điểm hiệu quả, công ty Tân Mai cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Những phương pháp này sẽ giúp công ty xác định rõ ràng các mục tiêu và thước đo cần thiết.

3.1. Xác định tầm nhìn và chiến lược

Tầm nhìn và chiến lược của công ty cần được xác định rõ ràng để làm cơ sở cho việc xây dựng bảng cân bằng điểm. Điều này sẽ giúp công ty có định hướng phát triển bền vững.

3.2. Xây dựng các chỉ số KPI phù hợp

Các chỉ số KPI cần được xây dựng dựa trên các mục tiêu cụ thể của từng phương diện trong bảng cân bằng điểm. Điều này sẽ giúp công ty dễ dàng theo dõi và đánh giá hiệu suất.

IV. Ứng dụng thực tiễn bảng cân bằng điểm tại công ty Tân Mai

Việc áp dụng bảng cân bằng điểm tại công ty Tân Mai đã cho thấy những kết quả tích cực trong việc cải thiện hiệu suất hoạt động. Các bộ phận trong công ty đã có thể theo dõi và đánh giá hiệu quả công việc một cách rõ ràng hơn.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Sau khi áp dụng bảng cân bằng điểm, công ty Tân Mai đã ghi nhận sự cải thiện trong hiệu suất tài chính và sự hài lòng của khách hàng. Điều này cho thấy sự hiệu quả của công cụ này trong việc quản lý.

4.2. Những bài học rút ra từ quá trình triển khai

Quá trình triển khai bảng cân bằng điểm tại công ty Tân Mai đã rút ra nhiều bài học quý giá, từ việc cần có sự đồng thuận giữa các bộ phận đến việc xây dựng hệ thống thông tin hỗ trợ.

V. Kết luận và tương lai của bảng cân bằng điểm tại công ty Tân Mai

Bảng cân bằng điểm là một công cụ hữu ích giúp công ty Tân Mai đo lường và đánh giá thành quả hoạt động. Tương lai của công ty sẽ phụ thuộc vào việc tiếp tục cải tiến và áp dụng hiệu quả hệ thống này.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty Tân Mai cần tiếp tục phát triển và hoàn thiện bảng cân bằng điểm để đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường và nâng cao hiệu quả hoạt động.

5.2. Khuyến nghị cho việc áp dụng BSC

Để đảm bảo thành công trong việc áp dụng bảng cân bằng điểm, công ty cần chú trọng đến việc đào tạo nhân viên và xây dựng văn hóa tổ chức hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành công nghiệp sản xuất giấy tại Việt Nam đóng vai trò then chốt trong chuỗi cung ứng vật liệu, tuy nhiên các doanh nghiệp nội địa mới chỉ đáp ứng được khoảng 60% nhu cầu tiêu thụ trong nước, 40% thị phần còn lại thuộc về các nhà nhập khẩu nước ngoài. Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai, với lịch sử hình thành từ năm 1958, là nhà sản xuất giấy in báo duy nhất tại Việt Nam và chiếm khoảng 19% tổng thị phần giấy cả nước. Mặc dù sở hữu năng lực sản xuất lớn với dây chuyền hiện đại, doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều áp lực gay gắt: chi phí nguyên vật liệu biến động, tình trạng tiêu thụ chậm khiến lượng hàng tồn kho tăng cao, cùng việc tái cấu trúc nhà máy từ quý IV năm 2012.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi nằm ở sự bất cập của hệ thống đo lường thành quả hoạt động truyền thống. Doanh nghiệp chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu tài chính định kỳ trong quá khứ, chưa có công cụ kết nối tầm nhìn chiến lược với các hoạt động tác nghiệp hàng ngày. Mục tiêu của nghiên cứu là hệ thống hóa khung lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC), phân tích thực trạng quản trị tại Tân Mai giai đoạn 2012–2013, từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và bộ thước đo BSC hoàn chỉnh ở cấp độ toàn công ty cho năm 2014.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất giấy tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai, không phân cấp đến 5 công ty con đang trong giai đoạn xây dựng cơ bản. Ý nghĩa thực tiễn của công trình là tạo ra hệ thống quản trị hiệu suất toàn diện, giúp định hướng cắt giảm chi phí sản xuất từ 3% đến 5%, nâng cao tỷ suất lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) đạt trên 12%, đồng thời củng cố thị phần mục tiêu 19% trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng nền tảng lý thuyết Quản trị chiến lược và mô hình Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) được sáng lập bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton vào năm 1992, tiếp tục hoàn thiện qua các công trình năm 1996, 2004 và 2012. Số liệu thống kê thực nghiệm quốc tế cho thấy 62% các tổ chức doanh nghiệp quy mô lớn trên thế giới ưu tiên áp dụng mô hình BSC để đánh giá thành quả hoạt động, vượt trội hoàn toàn so với 15% của mô hình Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và 13% của các công cụ khác.

Khung phân tích của đề tài tích hợp lý thuyết Lợi thế cạnh tranh của Michael Porter, tập trung vào chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost Leadership Strategy) kết hợp kiểm soát chất lượng. Mô hình nghiên cứu vận hành dựa trên 4 khái niệm và phương diện cốt lõi:

• Phương diện Tài chính (Financial Perspective): Phản ánh kết quả tài chính cuối cùng như lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE), tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA) và hiệu quả quản lý chi phí.
• Phương diện Khách hàng (Customer Perspective): Đo lường sự hài lòng, mức độ trung thành và thị phần khách hàng mục tiêu.
• Phương diện Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ (Internal Business Process): Tối ưu hóa chu trình sản xuất, định mức tiêu hao nguyên vật liệu và kiểm soát chất lượng sản phẩm.
• Phương diện Học hỏi và phát triển (Learning & Growth): Nâng cao năng lực nguồn nhân lực, hoàn thiện hạ tầng công nghệ thông tin và gắn kết văn hóa doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính làm chủ đạo, kết hợp kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích so sánh, tổng hợp và đánh giá dữ liệu.

Nguồn dữ liệu của đề tài gồm hai phần:

• Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ các báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo quản trị chi phí, báo cáo định mức tiêu hao nguyên liệu giai đoạn 2012–2013 và bảng kế hoạch kinh tế tài chính năm 2014 của Tập đoàn Tân Mai.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua hệ thống 16 mẫu bảng câu hỏi khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu. Cỡ mẫu khảo sát gồm 20 cán bộ quản lý cấp cao và trưởng các phòng ban chức năng (Phòng Kế toán, Kế hoạch, Kinh doanh, Kỹ thuật, Lâm sinh), cùng phiếu đánh giá mức độ hài lòng của 150 người lao động và 50 đối tác khách hàng mua giấy.

Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm tiếp cận trực tiếp những nhà quản trị nắm giữ thông tin chiến lược và quy trình vận hành. Lý do lựa chọn phân tích định tính kết hợp lấy ý kiến chuyên gia là vì việc chuyển hóa tầm nhìn trừu tượng thành các chỉ số KPI cụ thể đòi hỏi sự đồng thuận, am hiểu sâu sắc về văn hóa tổ chức và đặc thù ngành sản xuất giấy. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt từ cuối năm 2013 đến quý IV năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai giai đoạn 2012–2013 đã chỉ ra các phát hiện trọng yếu sau:

• Phương diện tài chính chịu áp lực lớn từ chi phí nguyên liệu: Chi phí sản xuất chiếm tỷ trọng trên 75% giá thành, trong đó nguyên liệu bột giấy chiếm tỷ lệ chi phối với công thức phối chế 65% - 70% bột cơ nhiệt hóa (CTMP) tự sản xuất và 30% - 35% bột hóa nhập khẩu. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) và tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS) suy giảm do biến động giá vật tư đầu vào và chi phí khấu hao máy móc cao.
• Phương diện khách hàng phụ thuộc vào nhóm truyền thống: Doanh số bán buôn cho nhóm khách hàng cũ chiếm hơn 80% tổng doanh thu thuần năm 2013, trong khi tỷ trọng từ khách hàng mới chỉ đạt dưới 20%. Mặc dù nắm giữ 19% thị phần giấy cả nước, công ty chịu sự cạnh tranh quyết liệt từ Tổng Công ty Giấy Việt Nam (chiếm 40% thị phần) và các nhà cung cấp nước ngoài (chiếm 25% thị phần).
• Phương diện quy trình nội bộ và học hỏi phát triển còn phân tán: Thời gian chu kỳ sản xuất chưa được rút ngắn tối đa do hệ thống máy móc tại một số nhà máy tạm ngưng hoạt động để di dời từ quý IV năm 2012. Việc đánh giá năng lực nhân viên chưa gắn kết chặt chẽ với cơ chế khen thưởng định lượng; tỷ lệ ứng dụng toàn diện phần mềm ERP EFFECT giữa khối lâm sinh và khối sản xuất mới đạt khoảng 60% hiệu suất thiết kế.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trên xuất phát từ việc Tân Mai áp dụng hệ thống kế toán tài chính phục vụ mục đích báo cáo thuế và cơ quan quản lý nhà nước là chính, chưa xây dựng được hệ thống kế toán quản trị chiến lược. Các nhà quản lý quá chú trọng vào các chỉ số quá khứ (lagging indicators) mà bỏ qua các chỉ số dẫn dắt tương lai (leading indicators) thuộc về năng lực nhân viên và cải tiến quy trình.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu thực nghiệm của Kaplan & Norton (2004), chỉ ra rằng hơn 70% các điểm nghẽn thực thi chiến lược xuất phát từ việc thiếu liên kết giữa mục tiêu cấp công ty với hành động của từng phòng ban.

Dữ liệu nghiên cứu được lượng hóa trực quan qua Bản đồ chiến lược đa tầng:

• Tầng nền tảng (Học hỏi & Phát triển): Nâng cao kỹ năng chuyên môn kỹ thuật và tối ưu hệ thống thông tin.
• Tầng quy trình nội bộ: Nâng cao hiệu quả quy trình sản xuất (MCE), giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi xuống dưới 2%.
• Tầng khách hàng: Nâng cao chỉ số thỏa mãn khách hàng và mở rộng thị trường phân phối giấy in, giấy viết.
• Tầng tài chính (Đỉnh cao): Tối ưu hóa cơ cấu chi phí, gia tăng doanh thu thuần và tối đa hóa giá trị cổ đông.

Mô hình dữ liệu này có thể được trình bày thông qua biểu đồ Radar đánh giá mức độ hoàn thiện của 4 phương diện và bảng ma trận liên kết nhân quả giữa 16 chỉ số KPI chiến lược của năm 2014.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và bản đồ chiến lược, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cụ thể cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai:

• Tối ưu hóa cấu trúc chi phí và nâng cao năng lực tài chính: Ban Tổng Giám đốc và Phòng Kế toán Tài chính chủ trì triển khai kiểm soát định mức tiêu hao nguyên nhiên vật liệu, cắt giảm lãng phí trong khâu vận hành nhằm hạ giá thành đơn vị từ 3% đến 5%; phấn đấu đưa tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROCE) đạt mức 12% - 15% trong vòng 12 tháng của năm tài chính 2014.
• Tái cấu trúc chính sách khách hàng và mở rộng thị trường: Phòng Kinh doanh thiết lập cơ chế chăm sóc khách hàng mục tiêu, đa dạng hóa danh mục sản phẩm giấy ram A3, A4 cao cấp; đặt mục tiêu tăng tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới lên mức 25% - 30% trong năm 2014, đồng thời duy trì tỷ lệ hài lòng của khách hàng trên 85% thông qua khảo sát định kỳ 6 tháng một lần.
• Cải tiến quy trình sản xuất và kiểm soát chất lượng: Phòng Quản lý Kỹ thuật phối hợp cùng Ban Giám đốc các Nhà máy sản xuất chuẩn hóa quy trình công nghệ xeo giấy và hoàn tất sản phẩm; rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất 8% - 10%, duy trì tỷ lệ sản phẩm lỗi hỏng dưới 2% và tối ưu hóa chuỗi cung ứng bột giấy CTMP nội bộ.
• Nâng cao năng lực nguồn nhân lực và hạ tầng thông tin: Phòng Tổ chức Hành chính và Phòng Quản lý Thông tin tổ chức đào tạo kỹ thuật chuyên sâu cho 100% công nhân kỹ thuật vận hành máy móc; nâng cấp và khai thác triệt để phần mềm quản trị ERP EFFECT với tỷ lệ kết nối dữ liệu liên phòng ban đạt trên 90% ngay trong quý I và quý II năm 2014.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị học thuật và thực tiễn cao cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban Lãnh đạo và Quản lý Doanh nghiệp Sản xuất Công nghiệp: Cung cấp khung hướng dẫn thực tế để thiết lập hệ thống thẻ điểm cân bằng, giúp doanh nghiệp chuyển đổi tầm nhìn thành các chỉ tiêu đo lường định lượng và quản lý hiệu quả nguồn nguyên liệu sản xuất chiếm 65% - 70% giá thành.
• Kế toán trưởng và Chuyên viên Kế toán Quản trị: Hướng dẫn chi tiết phương pháp tích hợp các chỉ số phi tài chính (MCE, mức độ hài lòng khách hàng) vào hệ thống báo cáo kế toán truyền thống, nâng cao vai trò tư vấn chiến lược cho ban điều hành.
• Giảng viên, Nhà nghiên cứu và Học viên Cao học: Cung cấp tài liệu tham khảo thực chứng (case study) điển hình về phương pháp luận nghiên cứu định tính, thiết kế bộ câu hỏi khảo sát gồm 16 phụ lục và quy trình xây dựng bản đồ chiến lược trong ngành giấy Việt Nam.
• Chuyên gia Tư vấn Tái cấu trúc và Quản trị Hiệu suất: Tham khảo bộ chỉ số KPI chuẩn hóa trên 4 phương diện để áp dụng tư vấn cho các doanh nghiệp quy mô lớn đang trong giai đoạn di dời nhà xưởng hoặc tái cơ cấu tổ chức.

Câu hỏi thường gặp

Vì sao Tập đoàn Tân Mai cần áp dụng Thẻ điểm cân bằng thay vì chỉ dùng báo cáo tài chính truyền thống?

Báo cáo tài chính chỉ phản ánh kết quả quá khứ và dễ thúc đẩy các quyết định cắt giảm chi phí ngắn hạn làm tổn hại năng lực dài hạn. Thống kê quốc tế chỉ ra 62% doanh nghiệp lớn áp dụng BSC vì công cụ này bổ sung các chỉ số dẫn dắt phi tài chính về khách hàng, quy trình và đào tạo, giúp Tân Mai duy trì vững chắc 19% thị phần nội địa.

Bốn phương diện của BSC tại Tập đoàn Tân Mai liên kết với nhau theo nguyên tắc nào?

Bốn phương diện kết nối chặt chẽ theo quan hệ nhân quả: Nền tảng Học hỏi & Phát triển (nâng cao tay nghề, hoàn thiện ERP) thúc đẩy tối ưu Quy trình nội bộ (giảm lỗi dưới 2%, rút ngắn chu kỳ). Quy trình xuất sắc tạo ra sự hài lòng cho Khách hàng (tăng doanh số khách hàng mới lên 25%), từ đó trực tiếp nâng cao hiệu quả Tài chính (ROCE trên 12%).

Tỷ lệ phối trộn nguyên liệu ảnh hưởng như thế nào đến các chỉ số trong BSC của Tân Mai?

Tân Mai phối chế 65% - 70% bột CTMP tự sản xuất và 30% - 35% bột hóa nhập khẩu. Việc tối ưu hóa tỷ lệ này trong phương diện quy trình nội bộ giúp giảm 3% - 5% giá trị giá thành đơn vị, trực tiếp cải thiện biên lợi nhuận gộp và tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA) ở phương diện tài chính.

Đề tài áp dụng BSC ở cấp độ nào trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp?

Nghiên cứu triển khai xây dựng BSC ở cấp độ toàn công ty đối với mảng sản xuất kinh doanh giấy cốt lõi trong năm 2014. Đề tài chưa phân cấp chi tiết xuống 5 công ty con do các đơn vị này trong giai đoạn 2013–2014 đang tiến hành đầu tư xây dựng cơ bản, chưa phát sinh doanh thu độc lập.

Doanh nghiệp sản xuất cần chuẩn bị những yếu tố then chốt nào để triển khai BSC thành công?

Doanh nghiệp cần sự cam kết đồng thuận từ 100% lãnh đạo cấp cao, hệ thống phần mềm dữ liệu tích hợp (như ERP EFFECT) và quy trình sản xuất được chuẩn hóa. Việc khảo sát ý kiến định lượng của 20 nhà quản lý chủ chốt là cơ sở nền tảng để thiết lập các chỉ số KPI phù hợp với thực tế.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (BSC) và bản đồ chiến lược theo chuẩn mực quốc tế của Kaplan & Norton, khẳng định tính tất yếu của việc tích hợp các thước đo phi tài chính.
• Phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai giai đoạn 2012–2013, nhận diện rõ những điểm nghẽn trong công tác đo lường hiệu suất tại doanh nghiệp nắm giữ 19% thị phần giấy cả nước.
• Xây dựng thành công bản đồ chiến lược toàn diện và bộ thước đo KPI cho 4 phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi - Phát triển cho năm 2014.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp khả thi với lộ trình rõ ràng, hướng tới mục tiêu tối ưu chi phí nguyên liệu bột CTMP và nâng cao tỷ suất sinh lời ROCE đạt trên 12%.
• Đóng góp 16 bộ phụ lục công cụ khảo sát có giá trị ứng dụng cao cho ngành kế toán quản trị chiến lược tại Việt Nam.

Lộ trình triển khai tiếp theo cần tập trung cài đặt các chỉ tiêu BSC vào hệ thống phần mềm ERP EFFECT trong quý I năm 2014, tiến hành thử nghiệm đo lường hiệu suất bán niên và tổ chức đánh giá, tinh chỉnh bộ chỉ số vào quý IV năm 2014. Các nhà quản lý doanh nghiệp sản xuất hãy áp dụng ngay mô hình Thẻ điểm cân bằng này để chuẩn hóa quy trình quản trị, khơi thông nguồn lực vô hình và bứt phá tăng trưởng bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) VÀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG QUA BSC 1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm 1. Khái niệm bảng cân bằng điểm Bảng cân bằng điểm là công cụ đo lường thành quả hoạt động thông qua việc chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện (Kaplan & Norton, 1996). Hơn nữa, bảng cân bằng điểm còn là một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu, đồng thời là công cụ truyền đạt thông tin hiệu quả từ nhà quản lý đến từng nhân viên trong tổ chức.

Bốn phương diện khác biệt và có sự liên kết với nhau của bảng cân bằng điểm bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi – phát triển. Với hệ thống thước đo của bảng cân bằng điểm, các tổ chức không chỉ giữ lại những thước đo kết quả tài chính mà còn giám sát cả những thước đo phi tài chính có liên quan đến khách hàng, quy trình hoạt động, nhân viên và hệ thống hướng đến mục tiêu tạo ra khả năng sinh lợi và tăng trưởng trong tương lai. Các thước đo tài chính chỉ là những chỉ số theo sau của chiến lược, có tác động đến mặt tài chính của các quyết định trong quá khứ và hiện tại. Các thước đo phi tài chính đóng vai trò là các chỉ số dẫn đầu, giúp cải thiện tình hình hoạt động tài chính trong tương lai của các tổ chức (Kaplan et al, 2012).

Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm Các hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống đã xuất hiện từ lâu đời giúp các tổ chức đánh giá thành quả hoạt động của mình. Cho đến khi bảng cân bằng điểm ra đời vào năm 1990, nó đã mang lại những lợi ích to lớn cho việc đánh giá thành quả hoạt động đồng thời khắc phục những hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát truyền thống. Như vậy, có hai nguyên nhân chủ yếu giải thích cho sự cần thiết của việc sử dụng bảng cân bằng điểm, đó là: - Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống - Sự gia tăng của tài sản vô hình TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 Trước đây, hệ thống đo lường hoạt động kinh doanh chính là về mặt tài chính. Các thước đo tài chính truyền thống được sử dụng trong hệ thống này có thể kể đến như các chỉ tiêu trong báo cáo tài chính (doanh thu, chi phí, lợi nhuận,…), hay các chỉ số tài chính được tính toán dựa trên báo cáo tài chính (ROA, ROE,…),… Trong thời đại thông tin và cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, hệ thống đánh giá thành quả hoạt động chỉ hoàn toàn dựa vào những thước đo tài chính này đã không còn phù hợp nữa.

Các nguyên nhân được đưa ra như sau (Kaplan & Norton, 1996): - Các nhà quản lý quá coi trọng việc đạt được và duy trì những kết quả tài chính ngắn hạn mà bỏ qua các lợi ích trong dài hạn. Áp lực về kết quả tài chính ngắn hạn từ các cổ đông, chủ nợ,… buộc các tổ chức phải cắt giảm chi tiêu cho phát triển sản phẩm mới, chăm sóc khách hàng, phát triển nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, … Trước mắt, những hành động này sẽ giúp các nhà quản lý đạt được kết quả tài chính mong muốn nhưng sẽ khiến cho tổ chức chịu tổn thương trong dài hạn. - Các thước đo tài chính không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức xuyên suốt trong tương lai. Các thước đo tài chính chỉ là những chỉ số theo sau, phản ánh những hành động trong quá khứ.

Chúng không thể cung cấp những nhân tố dẫn dắt hiệu suất thích hợp cho những hành động trong tương lai. Vì vậy, các thước đo phi tài chính được sử dụng trong bảng cân bằng điểm để góp phần khắc phục nhược điểm này. - Việc đánh giá thành quả hoạt động chỉ dựa vào các thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ thông tin cho tổ chức. Trước đây, giá trị của một tổ chức được hình thành từ các tài sản hữu hình.

Cùng với sự chuyển biến không ngừng của môi trường kinh doanh, các tổ chức dần nhận ra các tài sản vô hình cùng với năng lực của tổ chức có ý nghĩa quan trọng hơn những tài sản hữu hình truyền thống. Những tài sản vô hình như kỹ năng nhân viên, lòng trung thành của khách hàng,… tuy không được ghi nhận trên bảng cân đối kế toán của tổ chức nhưng chúng lại có ý nghĩa quan trọng đối với thành công của tổ chức trong tương lai. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 10 - Các thước đo tài chính không cung cấp thông tin đầy đủ cho các cấp độ trong tổ chức. Những thước đo tài chính được sử dụng bởi các nhà quản lý cấp cao vì có thể tóm lược kết quả hoạt động của tổ chức.

Việc thiếu vắng các thước đo phi tài chính khiến cho hệ thống thông tin cho nhân viên ở các cấp độ trong tổ chức bị gián đoạn. Do đó, các nhân viên không hiểu rõ kết quả tài chính của những quyết định và hành động của mình, các nhà quản lý cấp cao không hiểu được những động lực của thành công tài chính trong dài hạn. Sự bùng nổ của thời đại thông tin từ những thập niên cuối thế kỷ XX dẫn đến yêu cầu các tổ chức sản xuất kinh doanh phải phát triển những khả năng mới để thành công trong môi trường cạnh tranh mới. Các khả năng mới bao gồm khả năng huy động và khai thác các tài sản vô hình.

Cụ thể như sau: - Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các khách hàng hiện có, làm cho các phân khúc khách hàng và các mảng thị trường mới có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và có hiệu quả. - Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân khúc khách hàng mục tiêu. - Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất. - Huy động những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên tục khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng.

- Triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống. Để phát huy khả năng huy động và khai thác các tài sản vô hình trên, nhiều khuôn mẫu đã được đề xuất cho các tổ chức sử dụng (xem sơ đồ 1. Trong đó, bảng cân bằng điểm chiếm giữ vị trí quan trọng chứng tỏ sự cần thiết cho việc ứng dụng trong đánh giá thành quả hoạt động trong mọi loại hình doanh nghiệp. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 11 % tổ chức sử dụng khuôn mẫu này Bảng cân bằng điểm 62% 15% Quản lý chất lượng toàn diện 13% 3% Khác 7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Sơ đồ 1.1 – Các khuôn mẫu đánh giá thành quả hoạt động được sử dụng tại các tổ chức trên thế giới (nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 19).

Mục tiêu của Bảng cân bằng điểm Bảng cân bằng điểm chỉ phát huy sức mạnh thật sự khi nó được chuyển hóa từ một hệ thống đo lường sang một hệ thống quản lý với các mục tiêu cụ thể như sau (Kaplan & Norton, 1996): - Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược - Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức - Liên kết những mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lược - Kết nối các mục tiêu chiến lược với những mục tiêu dài hạn và dự thảo ngân sách hàng năm - Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược - Đưa ra những đánh giá chiến lược định kỳ và có hệ thống - Thu nhận và phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược. Cùng với các mục tiêu nêu trên, Bảng cân bằng điểm sẽ trở thành nền tảng cho việc quản lý và giúp các tổ chức hoạt động thành công trong tương lai. Nội dung của bảng cân bằng điểm 1. Tầm nhìn, chiến lược Tầm nhìn cung cấp bức tranh bằng lời về hình ảnh tương lai mà tổ chức muốn hướng đến.

Tầm nhìn hiệu quả sẽ giúp làm rõ định hướng tương lai của tổ chức, TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 12 đồng thời giúp các nhân viên hiểu được lý do và phương thức cống hiến cho tổ chức. Để xây dựng tầm nhìn, tổ chức có thể sử dụng hai phương pháp sau: phỏng vấn các nhà quản lý và hướng đến tương lai (Niven, 2006). Chiến lược là cách thức tổ chức sử dụng các nguồn lực và năng lực nội tại của mình để đạt được mục tiêu đề ra, góp phần hiện thực hóa tầm nhìn của tổ chức. Chiến lược càng rõ ràng sẽ giúp tổ chức triển khai thành công bảng cân bằng điểm.

Hai thành phần không thể thiếu hình thành nên bảng cân bằng điểm bao gồm: lợi thế của tổ chức trên thị trường cạnh và phạm vi của chiến lược (Kaplan et al, 2012). Có hai loại chiến lược cạnh tranh cơ bản: - Chiến lược sản phẩm khác biệt: là chiến lược mà tổ chức sẽ sản xuất và cung cấp những sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng với những đặc tính nổi trội hoặc chức năng khác biệt so với các sản phẩm cạnh tranh khác và đưa ra mức giá bán cao hơn so với mặt bằng chung của toàn ngành. - Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là chiến lược mà tổ chức đề ra nhằm đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sử dụng tài sản và thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí (Kaplan et al, 2012). Bốn phương diện của bảng cân bằng điểm 1.

Phương diện tài chính Phương diện tài chính của bảng cân bằng điểm chứa đựng những mục tiêu và thước đo đại diện cho việc đo lường thành công toàn bộ của các tổ chức hoạt động tìm kiếm lợi nhuận. Sự thành công đó chính là gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông (Kaplan et al, 2012). Phương diện khách hàng Phương diện khách hàng mô tả cách thức tổ chức dự định thu hút, duy trì và đi sâu vào mối quan hệ với khách hàng mục tiêu bằng cách tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Phương diện này thể hiện phạm vi của chiến lược thông qua khách hàng mục tiêu mà tổ chức đang hướng đến.