CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1. Khái niệm và vai trò của thẻ điểm cân bằng a. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.
Tài chính Khách hàng Chiến lược và Quy trình nội tầm nhìn bộ Học hỏi và phát triển Hình 1 Hình 1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng của Robert S.Kaplan và David P.Norton Nguồn: Robert S.Kaplan, Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, Harvard Business Review Thẻ điểm cân bằng giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động: tài chính, quy trình nội bộ, khách hàng, học hỏi và phát triển. Sự cân bằng được 11 thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại. Vai trò - Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính – còn được gọi là những “chỉ số trễ” –phản ánh được kết quả hoạt động từ trong quá khứ của tổ chức, nhưng với những cách thức tạo ra giá trị trong hiện tại và tương lai, tài sản vô hình, tạo thương hiệu hay giá trị thực của tổ chức thì lại không phù hợp.
Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho các phép đo tài chính bằng việc đo lường hiệu quả kinh tế trong tương lai của tổ chức, được gọi là “chỉ số sớm”. Các chỉ số trễ và chỉ số sớm này được áp dụng để đo lường hiệu quả như thế nào là tùy vào chiến lược phát triển của tổ chức. Các thước đo trong thẻ điểm cân bằng cũng là cách làm rõ chiến lược và mục tiêu của tổ chức. - Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Trong quá trình áp dụng BSC nhằm đạt được mục tiêu đề ra, bên cạnh việc xây dựng hệ thống các phép đo, chỉ số để đo lường hiệu quả các chiến lược đã đề ra, các tổ chức còn sử dụng BSC để liên kết các hoạt động trong ngắn hạn với chiến lược dài hạn của công ty, cụ thể hóa chiến lược của công ty, biến BSC trở thành công cụ quản lý chiến lược hiệu quả.
- Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược: Bằng cách cụ thể hóa các chiến lược thành các chỉ tiêu, phép đo cụ thể, BSC giải thích được mục tiêu của tổ chức, xác định cụ thể những khía cạnh còn chung chung đến tập thể nhân viên trong tổ chức, vượt qua được tính lý thuyết suông của các định hướng chung. - Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm cân bằng để vượt qua rào cản về 12 con người: Việc phổ biến, triển khai BSC thành các chỉ tiêu cụ thể đến từng phòng ban, cá nhân giúp gắn toàn bộ nhân viên trong tổ chức với mục tiêu chung. Nhân viên trong tổ chức hiểu được vị trí, vai trò của mình đối với tổ chức, giúp tăng tính gắn kết của nhân viên. Đồng thời, BSC tạo điều kiện cho cấp lãnh đạo ghi nhận các thông tin phản hồi liên tục từ cấp dưới thông qua các chỉ tiêu, hoạt động cụ thể.
- Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Nguồn lực mang ý nghĩa sống còn đối với mỗi tổ chức. Để xây dựng được BSC phù hợp với tổ chức, quá trình xây dựng đòi hỏi nhà điều hành phải xác định được nguồn lực đối với từng khía cạnh, và phân bố nguồn lực phù hợp với từng chỉ tiêu. Ngoài ra, việc phân bố ngân sách theo thứ tự và mức độ quan trọng trong chiến lược chung giúp nhà điều hành có thêm nguồn lực để thực hiện các chỉ tiêu theo đúng kế hoạch đề ra. - Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Muốn quản lý doanh nghiệp hiệu quả trong môi trường năng động như hiện nay đòi hỏi nhà điều hành phải xem xét toàn bộ các khía cạnh trong doanh nghiệp, bên cạnh các chỉ số tài chính thông thường hiện có.
Bằng việc chuyển chiến lược và tầm nhìn thành các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau, BSC cung cấp nhiều thông tin cho nhà điều hành hơn, giúp nhà điều hành xem xét được chiến lược trên nhiều góc độ, tạo cơ sở cho việc dự kiến kết quả của chiến lược, và khi có biến động xảy ra, nhà điều hành có thể xác định được mức độ ảnh hưởng của nó và cách khắc phục. - Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin: Khi phổ biến BSC và tiến hành thực thi nó, quá trình hoàn thiện BSC đòi hỏi luồng thông tin phải đến từ hai phía: nhà điều hành và người lao động. Để đạt được hiệu quả tối ưu của quá trình này, người lao động cần được bộc lộ khả năng của mình, nhà điều hành cần truyền đạt được đúng kế hoạch thực hiện. Do đó, quản lý 13 người lao động trong trường hợp này đòi hỏi phải biết hệ thống hóa và kiểm soát tri thức – tài sản vô hình của công ty – từ người lao động.
Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai, mở ra những khả năng tiềm tàng, nhận ra được vị trí và khích lệ đóng góp của người lao động với công ty. Sự cần thiết phải vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động a. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả truyền thống - Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Hạn chế của các thước đo hiệu quả tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo ra giá trị thực của doanh nghiệp trong hiện tại.
Các báo cáo tài chính không cung cấp được đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp. - Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động.
Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về quy mô.Cascio (Đại học Kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp quy mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn. 14 - Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức sử dụng các chính sách kế toán để quản trị lợi nhuận, khai khống doanh thu, gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên báo cáo tài chính nên tình trạng nhào nặn các chỉ số tài chính theo mục đích của người quản lý thường xuyên xảy ra.
Thông tin cung cấp bên ngoài không còn phản ánh đúng khách quan, thậm chí còn bị bóp méo khác biệt hoàn toàn với những thông tin nội bộ. - Để đánh giá được thành quả hoạt động của tổ chức trong thời đại mới, khắc phục được những nhược điểm của hệ thống đo lường truyền thống, BSC đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu có tầm ảnh hưởng sâu rộng của giáo sư Robert S.Kaplan và David P. BSC đã áp dụng thành công ở nhiều tổ chức phi chính phủ, công ty tư nhân và cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới.
Sự gia tăng tài sản vô hình Cuộc cách mạng khoa học công nghệ và sự phát triển nhảy vọt của mạng lưới thông tin toàn cầu – Internet - trong những năm gần đây đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính. Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp trước đây như: sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, doanh thu và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai các tài sản vô hình. Điều này được chứng minh rất rõ ràng thông qua các tổ chức tư vấn. Các tư vấn viên chỉ dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp, kiến thức có được từ những 15 kinh nghiệm làm việc với các khách hàng trước đó để đưa ra những giải pháp cải tiến nhằm mang lại giá trị cho khách hàng.
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể tạo ra từ việc: - Phát triển mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và tạo ra phân khúc khách hàng mới. - Phát triển dòng sản phẩm, dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng tiềm năng. - Sản xuất và cung cấp dịch vụ có chất lượng cao, chi phí thấp. - Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và gắn bó với công việc.
- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống hóa cơ sở dữ liệu. Ngày nay, nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của tài sản vô hình và ra sức đầu tư để có được các tài sản này.