Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh đổi mới giáo dục đại học và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các cơ sở đào tạo, việc đánh giá thành quả hoạt động của các trường đại học trở thành một yêu cầu cấp thiết. Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật, Đại học Đà Nẵng (ĐHSPKT, ĐHĐN) với hơn 60 năm phát triển, đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững. Từ năm 2020 đến 2023, tổng nguồn thu tài chính của trường tăng từ 64,5 tỷ đồng lên 69,3 tỷ đồng, trong khi tổng chi phí hoạt động cũng tăng từ 49,45 tỷ đồng lên 58,29 tỷ đồng. Số lượng sinh viên đại học chính quy đạt 5.630 người vào cuối năm 2023, phản ánh quy mô đào tạo ngày càng mở rộng. Tuy nhiên, công tác đánh giá thành quả hiện tại còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong việc thiếu các chỉ số đánh giá toàn diện và chưa gắn kết chặt chẽ với chiến lược phát triển của trường.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng công tác đánh giá thành quả tại ĐHSPKT, ĐHĐN và đề xuất ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để nâng cao hiệu quả đánh giá. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại trường ĐHSPKT, ĐHĐN, dựa trên dữ liệu và chiến lược phát triển đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2035. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp nhà trường xây dựng hệ thống đánh giá thành quả toàn diện, góp phần nâng cao năng lực quản lý, thúc đẩy phát triển bền vững và hội nhập quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) do Kaplan và Norton phát triển, một hệ thống quản lý chiến lược chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. BSC giúp cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cũng như giữa các hoạt động nội bộ và bên ngoài tổ chức.

Ngoài ra, nghiên cứu tham khảo lý thuyết về đánh giá thành quả truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính như doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất sinh lời (ROA, ROE), đồng thời bổ sung các chỉ số phi tài chính như sự hài lòng của người học, hiệu quả quy trình nội bộ và năng lực phát triển nguồn nhân lực. Mô hình lăng kính thành quả (Performance Prism) cũng được xem xét nhằm nhấn mạnh sự hài lòng của các bên liên quan và đóng góp xã hội.

Các khái niệm chính bao gồm:

  • Thẻ điểm cân bằng (BSC): Hệ thống đo lường đa chiều giúp đánh giá toàn diện hiệu quả tổ chức.
  • Đánh giá thành quả: Quá trình đo lường và phân tích kết quả hoạt động dựa trên các chỉ số tài chính và phi tài chính.
  • Chiến lược phát triển: Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của trường làm cơ sở xây dựng hệ thống đánh giá.
  • Phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển: Bốn trụ cột chính trong mô hình BSC áp dụng cho trường đại học.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp thu thập dữ liệu định lượng và định tính.

  • Nguồn dữ liệu:

    • Số liệu tài chính, nhân sự, sinh viên, hoạt động nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế từ các phòng ban của trường ĐHSPKT, ĐHĐN giai đoạn 2020-2023.
    • Khảo sát ý kiến sinh viên về mức độ hài lòng trong học kỳ 1 năm học 2022-2023.
    • Tài liệu chiến lược phát triển trường đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2035.

  • Phương pháp phân tích:

    • Phân tích thống kê mô tả các chỉ số tài chính, nhân sự, tuyển sinh, hoạt động nghiên cứu và hợp tác quốc tế.
    • Phân tích nội dung các báo cáo, phiếu khảo sát và tài liệu chiến lược để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp.
    • Áp dụng mô hình BSC để xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống chỉ số đánh giá thành quả phù hợp với đặc thù trường đại học.

  • Cỡ mẫu và chọn mẫu:

    • Toàn bộ số liệu tài chính, nhân sự và sinh viên được sử dụng để đảm bảo tính toàn diện.
    • Khảo sát ý kiến sinh viên với mẫu khoảng 1.000 người nhằm phản ánh đa dạng quan điểm.

  • Timeline nghiên cứu:

    • Thu thập và phân tích dữ liệu từ tháng 1 đến tháng 6 năm 2024.
    • Xây dựng và đề xuất hệ thống BSC từ tháng 7 đến tháng 9 năm 2024.
    • Hoàn thiện báo cáo và trình bày kết quả vào cuối năm 2024.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng tài chính:

    • Tổng nguồn thu tài chính tăng từ 64,5 tỷ đồng năm 2020 lên 69,3 tỷ đồng năm 2023, trong đó học phí chiếm khoảng 90% tổng thu tại đơn vị.
    • Tổng chi phí hoạt động tăng từ 49,45 tỷ đồng lên 58,29 tỷ đồng cùng kỳ, với chi phí cho quỹ lương và phụ cấp chiếm gần 50%.
    • Mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên (CBCNV) đạt khoảng 13,75 triệu đồng/tháng năm 2023, tăng nhẹ so với các năm trước.

  2. Phương diện người học:

    • Số lượng sinh viên đại học chính quy đạt 5.630 người năm 2023, với tỷ lệ tuyển sinh vượt chỉ tiêu hàng năm.
    • Khảo sát ý kiến sinh viên cho thấy khoảng 20-26% đánh giá thái độ phục vụ của các phòng ban chưa tốt, trong khi hơn 50% không hài lòng hoặc không tự hào về trường.
    • Nhà trường chưa có các chỉ số đánh giá về sinh viên sau tốt nghiệp như tỷ lệ có việc làm đúng ngành.

  3. Quy trình hoạt động nội bộ:

    • Các chương trình đào tạo được xây dựng theo chuẩn đầu ra phù hợp với khung trình độ quốc gia và được kiểm định định kỳ.
    • Hoạt động nghiên cứu khoa học (NCKH) và hợp tác quốc tế (HTQT) phát triển với hơn 100 bài báo khoa học, trong đó 85 bài thuộc danh mục WoS/Scopus năm học 2022-2023.
    • Tuy nhiên, các chỉ số đánh giá hiệu quả NCKH và HTQT chưa phản ánh được tác động thực tế đến chiến lược phát triển.

  4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

    • Tổng số CBCNV là 232 người, trong đó 146 giảng viên, với tỷ lệ tiến sĩ đạt gần 23%.
    • Mục tiêu đến năm 2035 là tăng số lượng giảng viên tiến sĩ lên 50% và cán bộ khoa học chuyên trách lên 10%.
    • Hệ thống CNTT được đầu tư hiện đại, hỗ trợ hiệu quả công tác giảng dạy và quản lý.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy công tác đánh giá thành quả tại ĐHSPKT, ĐHĐN hiện còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong việc thiếu các chỉ số đánh giá toàn diện và chưa gắn kết chặt chẽ với chiến lược phát triển. Việc tập trung chủ yếu vào các chỉ số tài chính và thống kê đơn giản chưa phản ánh đầy đủ hiệu quả hoạt động của trường. Mức độ hài lòng của sinh viên còn thấp, cho thấy cần cải thiện chất lượng dịch vụ và môi trường học tập. Các hoạt động NCKH và HTQT mặc dù có nhiều thành tựu nhưng chưa được đánh giá hiệu quả một cách hệ thống.

So với các nghiên cứu trong ngành giáo dục đại học, việc ứng dụng mô hình BSC đã được chứng minh giúp các trường đại học nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững. Mô hình này giúp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, đồng thời cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, tạo sự liên kết giữa các bộ phận trong trường. Việc xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống chỉ số đo lường theo BSC sẽ giúp ĐHSPKT, ĐHĐN khắc phục các tồn tại hiện tại, nâng cao năng lực cạnh tranh và hội nhập quốc tế.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ tăng trưởng nguồn thu, chi phí, tỷ lệ tiến sĩ, mức độ hài lòng sinh viên và số lượng công bố khoa học để minh họa rõ nét các xu hướng và hiệu quả thực hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá thành quả theo mô hình BSC

    • Thiết lập các chỉ số cụ thể cho từng phương diện tài chính, khách hàng (sinh viên), quy trình nội bộ và đào tạo phát triển.
    • Định kỳ thu thập và phân tích dữ liệu để đánh giá hiệu quả và điều chỉnh kịp thời.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám hiệu phối hợp phòng Kế hoạch – Tài chính và các phòng ban liên quan.
    • Timeline: Triển khai trong năm học 2024-2025.

  2. Nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của sinh viên

    • Tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng phục vụ, cải thiện thái độ cán bộ nhân viên.
    • Xây dựng hệ thống phản hồi và xử lý ý kiến sinh viên hiệu quả, minh bạch.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Công tác Sinh viên, Phòng Đào tạo.
    • Timeline: Triển khai ngay trong năm học 2024.

  3. Tăng cường hoạt động nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế

    • Xây dựng chỉ số đánh giá hiệu quả NCKH và HTQT dựa trên tác động thực tế đến đào tạo và phát triển trường.
    • Khuyến khích và hỗ trợ cán bộ, giảng viên tham gia các đề tài, công bố quốc tế.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Quản lý Khoa học và Hợp tác Quốc tế.
    • Timeline: Kế hoạch 3 năm (2024-2027).

  4. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

    • Tăng cường tuyển dụng và đào tạo cán bộ có trình độ tiến sĩ, chuyên môn sâu.
    • Xây dựng hệ thống đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc của CBCNV để tạo động lực và công bằng.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức – Hành chính, Ban Giám hiệu.
    • Timeline: Mục tiêu đến năm 2035.

  5. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và giảng dạy

    • Mở rộng và nâng cấp hệ thống quản lý học tập, đánh giá và báo cáo theo BSC.
    • Đào tạo cán bộ, giảng viên sử dụng hiệu quả các công cụ CNTT.
    • Chủ thể thực hiện: Tổ Công nghệ Thông tin, các phòng ban liên quan.
    • Timeline: Triển khai liên tục từ năm 2024.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban Giám hiệu và lãnh đạo các trường đại học

    • Lợi ích: Áp dụng mô hình BSC để nâng cao hiệu quả quản lý, xây dựng hệ thống đánh giá thành quả toàn diện.
    • Use case: Xây dựng chiến lược phát triển và hệ thống chỉ số đo lường phù hợp với đặc thù trường.

  2. Phòng Kế hoạch – Tài chính và các phòng ban quản lý

    • Lợi ích: Cải thiện công tác lập kế hoạch, giám sát tài chính và đánh giá hiệu quả hoạt động.
    • Use case: Thiết lập các chỉ số tài chính và phi tài chính để theo dõi tiến độ và kết quả thực hiện.

  3. Giảng viên và cán bộ nghiên cứu khoa học

    • Lợi ích: Hiểu rõ vai trò của NCKH trong chiến lược phát triển, nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế.
    • Use case: Tham gia xây dựng và thực hiện các chỉ số đánh giá NCKH, HTQT.

  4. Sinh viên và các tổ chức sinh viên

    • Lợi ích: Nắm bắt được các tiêu chí đánh giá chất lượng đào tạo và dịch vụ, góp ý cải thiện môi trường học tập.
    • Use case: Tham gia khảo sát, phản hồi và giám sát chất lượng đào tạo, dịch vụ tại trường.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao trường đại học cần áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC)?
    Mô hình BSC giúp trường đại học đánh giá thành quả toàn diện, không chỉ dựa vào tài chính mà còn các yếu tố phi tài chính như chất lượng đào tạo, sự hài lòng của sinh viên và hiệu quả quy trình nội bộ. Ví dụ, BSC giúp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, dễ dàng theo dõi và điều chỉnh.

  2. Các phương diện chính trong BSC áp dụng cho trường đại học là gì?
    Bốn phương diện gồm: tài chính, khách hàng (sinh viên), quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển. Mỗi phương diện có các chỉ số đo lường riêng, ví dụ như thu nhập bình quân CBCNV (tài chính), mức độ hài lòng sinh viên (khách hàng), hiệu quả chương trình đào tạo (quy trình nội bộ), và tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ (đào tạo phát triển).

  3. Làm thế nào để xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá phù hợp với đặc thù của trường?
    Cần dựa trên chiến lược phát triển của trường, phân tích thực trạng và nhu cầu, sau đó xác định các mục tiêu cụ thể cho từng phương diện. Ví dụ, trường ĐHSPKT đã xây dựng mục tiêu tăng tỷ lệ tiến sĩ lên 30% vào năm 2025, từ đó thiết lập chỉ số đo lường tương ứng.

  4. Làm sao để đảm bảo sự tham gia của cán bộ, giảng viên và sinh viên trong quá trình đánh giá?
    Cần phổ biến chiến lược và mục tiêu rõ ràng, tổ chức các buổi đào tạo, hội thảo và thu thập ý kiến phản hồi thường xuyên. Ví dụ, trường đã tổ chức các cuộc khảo sát ý kiến sinh viên và đối thoại trực tiếp để nâng cao sự tham gia và cải thiện chất lượng.

  5. Ứng dụng BSC có thể giúp trường đại học giải quyết những thách thức nào?
    BSC giúp khắc phục việc đánh giá thành quả đơn chiều, thiếu liên kết chiến lược, đồng thời tạo động lực cho CBCNV và sinh viên thông qua việc cụ thể hóa mục tiêu và chỉ số đo lường. Ví dụ, trường ĐHSPKT có thể nâng cao hiệu quả tài chính, cải thiện chất lượng đào tạo và tăng cường hoạt động nghiên cứu khoa học.

Kết luận

  • Đề án đã phân tích thực trạng đánh giá thành quả tại Trường ĐHSPKT, ĐHĐN, chỉ ra các hạn chế về hệ thống chỉ số và sự gắn kết với chiến lược phát triển.
  • Mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) được đề xuất là giải pháp phù hợp giúp xây dựng hệ thống đánh giá toàn diện, cân bằng giữa các phương diện tài chính và phi tài chính.
  • Việc ứng dụng BSC giúp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số cụ thể, nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững của trường.
  • Các đề xuất bao gồm xây dựng hệ thống chỉ số BSC, nâng cao chất lượng dịch vụ sinh viên, tăng cường nghiên cứu khoa học và phát triển nguồn nhân lực.
  • Tiếp theo, trường cần triển khai xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống chỉ số BSC trong năm học 2024-2025, đồng thời tổ chức đào tạo và phổ biến đến toàn thể CBCNV và sinh viên để đảm bảo hiệu quả thực hiện.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững tại Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật, Đại học Đà Nẵng!