Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Đánh Giá Thành Quả Tại Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Đà Nẵng

Tài liệu nghiên cứu Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả tại trường đại học sư phạm kỹ thuật đại học đà, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên

• Tác giả: Nguyễn Thị Trang Đài
• Người hướng dẫn: PGS. TS Hoàng Tùng
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Kế toán
• Đề tài: Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Đánh Giá Thành Quả Tại Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Đà Nẵng
• Loại tài liệu: đề án tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI TRƯỜNG ĐHSPKT, ĐHĐN
• 1.1. Khái quát về trường ĐHSPKT, ĐHĐN
• 1.1.1. Giới thiệu về trường ĐHSPKT, ĐHĐN
• 1.1.2. Đặc điểm hoạt động và tổ chức quản lý của trường ĐHSPKT, ĐHĐN
• 1.1.3. Đặc điểm tổ chức công tác kế hoạch tài chính của trường ĐHSPKT, ĐHĐN
• 1.2. Thực trạng đánh giá thành quả tại trường ĐHSPKT, ĐHĐN
• 1.2.1. Về phương diện tài chính
• 1.2.2. Về phương diện người học
• 1.2.3. Về phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 1.2.4. Về phương diện đào tạo và phát triển
• 1.2.5. Nhận xét về thực trạng đánh giá thành quả tại trường ĐHSPKT, ĐHĐN
• 2. CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI TRƯỜNG ĐHSPKT, ĐHĐN
• 2.1. Mục tiêu của ứng dụng BSC trong đánh giá thành quả tại trường
• 2.2. Cơ sở lý thuyết của giải pháp
• 2.2.1. Lý thuyết về đánh giá thành quả
• 2.2.2. Đặc điểm đánh giá thành quả các trường đại học
• 2.3. Triển khai giải pháp ứng dụng BSC trong đánh giá thành quả tại trường
• 2.3.1. Tuyên bố tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược
• 2.3.2. Tuyên bố, phổ biến chiến lược
• 2.3.3. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 2.3.4. Xây dựng các chỉ số đánh giá thành quả
• 2.3.5. Phát triển các chương trình hành động
• 2.3.6. Phân công trách nhiệm và nguồn lực
• 2.3.7. Theo dõi và đánh giá
• 2.3.8. Các rủi ro có thể gặp phải
• 2.3.9. Kết quả và hiệu quả dự kiến
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng UTE Đà Nẵng 55

Đề án tập trung vào việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) trong đánh giá thành quả tại Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật (ĐHSPKT), Đại học Đà Nẵng (ĐHĐN). BSC được xem là công cụ quản trị hiệu quả, giúp các tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể. Tại ĐHSPKT, việc áp dụng BSC có thể giúp nhà trường xây dựng hệ thống đánh giá toàn diện, chính xác, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động. Đề tài này có ý nghĩa quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt giữa các trường đại học hiện nay, đòi hỏi các trường phải không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng. Theo một nghiên cứu của Bain & Company, BSC là một trong những công cụ quản trị phổ biến nhất trên thế giới.

1.1. Giới Thiệu Thẻ Điểm Cân Bằng Balanced Scorecard

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một phương pháp lập kế hoạch và đo lường thành quả của tổ chức, nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn xem xét các yếu tố phi tài chính, đảm bảo một cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nó là một hệ thống đánh giá thành quả chiến lược, hỗ trợ ra quyết định và cải tiến liên tục.

1.2. Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Đà Nẵng UTE Đà Nẵng

Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật (ĐHSPKT), Đại học Đà Nẵng (ĐHĐN), với tiền thân là trường Kỹ thuật Đà Nẵng, là một trong sáu trường ĐHSPKT của cả nước, có chức năng đào tạo kỹ sư công nghệ, kỹ sư theo định hướng ứng dụng và giáo viên kỹ thuật. Trường đang đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi nhà trường phải có một chiến lược khoa học, phù hợp và một hệ thống đánh giá, đo lường thành quả hiệu quả. BSC có thể là một giải pháp phù hợp để đáp ứng yêu cầu này.

II. Thách Thức Đánh Giá Thành Quả Tại UTE Đà Nẵng Phân Tích 58

Việc đánh giá thành quả tại các trường đại học, đặc biệt là Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Đà Nẵng, đối diện với nhiều thách thức. Các phương pháp đánh giá truyền thống thường tập trung quá nhiều vào các chỉ số tài chính, bỏ qua các yếu tố quan trọng khác như chất lượng đào tạo, nghiên cứu khoa học, và sự hài lòng của sinh viên. Điều này dẫn đến một cái nhìn phiến diện về hiệu quả hoạt động của trường. Việc thiếu một hệ thống đánh giá toàn diện và cân bằng có thể cản trở sự phát triển bền vững của trường. Cần có một phương pháp tiếp cận mới, như ứng dụng BSC trong giáo dục đại học, để khắc phục những hạn chế này.

2.1. Hạn Chế Trong Đánh Giá Tài Chính Truyền Thống

Các phương pháp đánh giá tài chính truyền thống thường chỉ tập trung vào các chỉ số như doanh thu, lợi nhuận, và chi phí. Trong bối cảnh giáo dục đại học, việc chỉ tập trung vào các chỉ số này có thể bỏ qua các yếu tố quan trọng khác như chất lượng đào tạo, hiệu quả đào tạo, và sự hài lòng của sinh viên. Điều này dẫn đến một cái nhìn không đầy đủ về hiệu quả hoạt động của trường. Theo tài liệu gốc, trường đang tự chủ một phần chi thường xuyên, nên việc quản lý nguồn thu và chi một cách hiệu quả là vô cùng quan trọng.

2.2. Thiếu Tính Toàn Diện Trong Các Tiêu Chí Đánh Giá

Các tiêu chí đánh giá hiện tại có thể chưa bao quát hết các khía cạnh quan trọng của hoạt động trường đại học, bao gồm chất lượng đào tạo, nghiên cứu khoa học, phục vụ cộng đồng, và sự hài lòng của các bên liên quan (sinh viên, giảng viên, nhà tuyển dụng). Việc thiếu các tiêu chí đánh giá toàn diện có thể dẫn đến việc bỏ qua các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của trường. Sự gắn kết giữa hoạt động của các phòng, khoa và mục tiêu chung của trường cũng cần được xem xét.

III. Cách Ứng Dụng BSC Đánh Giá Thành Quả UTE Đà Nẵng 57

Để khắc phục những hạn chế trong đánh giá thành quả, Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Đà Nẵng có thể ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC). BSC cung cấp một khung đánh giá toàn diện, cân bằng, bao gồm bốn khía cạnh chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học tập & Phát triển. Việc áp dụng BSC giúp nhà trường xác định các mục tiêu chiến lược, xây dựng các chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs), và theo dõi tiến độ thực hiện. Từ đó, nhà trường có thể đưa ra các quyết định chính xác và kịp thời để cải thiện hiệu quả hoạt động. Theo Kaplan and Norton (1996), BSC giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các hành động cụ thể.

3.1. Xác Định Mục Tiêu Chiến Lược Theo Bốn Khía Cạnh BSC

Bước đầu tiên trong việc ứng dụng BSC là xác định các mục tiêu chiến lược cho từng khía cạnh của BSC. Ví dụ, trong khía cạnh Tài chính, mục tiêu có thể là tăng doanh thu từ các hoạt động nghiên cứu khoa học và dịch vụ. Trong khía cạnh Khách hàng, mục tiêu có thể là nâng cao sự hài lòng của sinh viên và nhà tuyển dụng. Trong khía cạnh Quy trình nội bộ, mục tiêu có thể là cải thiện quy trình đào tạo và quản lý chất lượng. Trong khía cạnh Học tập & Phát triển, mục tiêu có thể là nâng cao năng lực của đội ngũ giảng viên.

3.2. Xây Dựng KPIs Đo Lường Hiệu Quả Hoạt Động Chi Tiết

Sau khi xác định các mục tiêu chiến lược, cần xây dựng các chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) cho từng mục tiêu. Ví dụ, để đo lường hiệu quả của mục tiêu tăng doanh thu từ các hoạt động nghiên cứu khoa học, KPI có thể là số lượng đề tài nghiên cứu được công bố trên các tạp chí khoa học uy tín. Để đo lường hiệu quả của mục tiêu nâng cao sự hài lòng của sinh viên, KPI có thể là điểm trung bình đánh giá của sinh viên về chất lượng giảng dạy. Các chỉ số đo lường hiệu quả cần được thiết lập một cách cụ thể và có thể đo lường được.

3.3. Thiết Lập Bản Đồ Chiến Lược Ứng Dụng BSC Tại Trường

Xây dựng bản đồ chiến lược là một bước quan trọng trong việc triển khai BSC. Bản đồ chiến lược thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong bốn khía cạnh của BSC. Nó giúp các thành viên trong tổ chức hiểu rõ cách các hoạt động của họ đóng góp vào việc thực hiện chiến lược chung của trường. Bản đồ chiến lược cần được xây dựng dựa trên tầm nhìn và sứ mệnh của Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Đà Nẵng.

IV. Triển Khai BSC Tại UTE Đà Nẵng Giải Pháp và Rủi Ro 56

Việc triển khai thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Đà Nẵng đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban và cá nhân. Cần có một đội ngũ chuyên trách để xây dựng, triển khai và theo dõi BSC. Đồng thời, cần có sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo trường để đảm bảo nguồn lực và sự cam kết. Trong quá trình triển khai, có thể gặp phải một số rủi ro, như sự phản kháng từ các thành viên không quen với việc đánh giá theo BSC, hoặc việc thu thập và phân tích dữ liệu không chính xác. Cần có các biện pháp phòng ngừa và giải quyết rủi ro để đảm bảo sự thành công của việc triển khai BSC. Theo tài liệu, việc phân công trách nhiệm và nguồn lực là yếu tố then chốt.

4.1. Phân Công Trách Nhiệm và Nguồn Lực Chi Tiết

Việc phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng cá nhân và phòng ban là rất quan trọng để đảm bảo việc triển khai BSC được thực hiện một cách hiệu quả. Cần xác định ai chịu trách nhiệm thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu, báo cáo kết quả, và đề xuất các biện pháp cải thiện. Đồng thời, cần đảm bảo rằng các cá nhân và phòng ban này có đủ nguồn lực (thời gian, ngân sách, công cụ) để thực hiện nhiệm vụ của mình. Phòng KHTC có vai trò quan trọng trong việc xây dựng và triển khai BSC.

4.2. Phòng Ngừa và Giải Quyết Các Rủi Ro Tiềm Ẩn

Trong quá trình triển khai BSC, có thể gặp phải một số rủi ro, như: (1) Sự phản kháng từ các thành viên không quen với việc đánh giá theo BSC; (2) Việc thu thập và phân tích dữ liệu không chính xác; (3) Thiếu sự cam kết từ ban lãnh đạo trường; (4) Thiếu nguồn lực để triển khai BSC. Cần có các biện pháp phòng ngừa và giải quyết rủi ro, như tổ chức đào tạo về BSC cho các thành viên, xây dựng quy trình thu thập và phân tích dữ liệu chặt chẽ, và đảm bảo sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo trường.

V. Kết Quả Khi Ứng Dụng BSC Nâng Cao Chất Lượng UTE Đà Nẵng 59

Việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) thành công tại Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Đà Nẵng có thể mang lại nhiều kết quả tích cực. Nhà trường có thể có một hệ thống đánh giá thành quả toàn diện, cân bằng, giúp nhà trường xác định được những điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động của mình. Từ đó, nhà trường có thể đưa ra các quyết định chính xác và kịp thời để cải thiện hiệu quả hoạt động, nâng cao chất lượng đào tạo, và tăng cường khả năng cạnh tranh. Theo tài liệu, mục tiêu của việc ứng dụng BSC trong đánh giá thành quả là giúp trường có cái nhìn chính xác về thành quả đạt được và gắn kết hoạt động của các đơn vị với mục tiêu chung.

5.1. Cải Thiện Chất Lượng Đào Tạo Nghiên Cứu Khoa Học

BSC có thể giúp Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Đà Nẵng cải thiện chất lượng đào tạo bằng cách xác định các KPIs liên quan đến chất lượng giảng dạy, chương trình đào tạo, và sự hài lòng của sinh viên. BSC cũng có thể giúp nhà trường tăng cường nghiên cứu khoa học bằng cách xác định các KPIs liên quan đến số lượng đề tài nghiên cứu, số lượng công bố khoa học, và số lượng bằng sáng chế.

5.2. Nâng Cao Uy Tín và Khả Năng Cạnh Tranh của Trường

Việc cải thiện chất lượng đào tạo và nghiên cứu khoa học có thể giúp Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Đà Nẵng nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh. Một trường đại học có uy tín và khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều sinh viên giỏi, giảng viên giỏi, và nguồn tài trợ từ các tổ chức trong và ngoài nước. Điều này sẽ giúp nhà trường phát triển bền vững.

VI. Tương Lai Ứng Dụng BSC Phát Triển Bền Vững UTE Đà Nẵng 58

Việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá thành quả là một xu hướng tất yếu trong quản lý giáo dục đại học hiện nay. Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Đà Nẵng cần tiếp tục hoàn thiện và phát triển hệ thống BSC của mình để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của xã hội. Trong tương lai, BSC có thể được tích hợp với các hệ thống quản lý khác, như hệ thống quản lý chất lượng (ISO), để tạo thành một hệ thống quản lý toàn diện. BSC cũng có thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo và các dự án phát triển của trường. BSC cần phải liên tục được cải tiến liên tục để phù hợp với sự thay đổi của môi trường.

6.1. Tích Hợp BSC Với Các Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng

Trong tương lai, Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Đà Nẵng có thể tích hợp BSC với các hệ thống quản lý chất lượng khác, như hệ thống quản lý chất lượng (ISO), để tạo thành một hệ thống quản lý toàn diện. Điều này sẽ giúp nhà trường đảm bảo chất lượng đào tạo và hiệu quả hoạt động một cách bền vững.

6.2. Mở Rộng Phạm Vi Ứng Dụng BSC Trong Quản Lý

BSC có thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo và các dự án phát triển của trường. Ví dụ, BSC có thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo kỹ sư chất lượng cao, hoặc hiệu quả của dự án xây dựng phòng thí nghiệm hiện đại. Điều này sẽ giúp nhà trường đưa ra các quyết định đầu tư chính xác và hiệu quả.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh đổi mới giáo dục đại học và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các cơ sở đào tạo, việc đánh giá thành quả hoạt động của các trường đại học trở thành một yêu cầu cấp thiết. Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật, Đại học Đà Nẵng (ĐHSPKT, ĐHĐN) với hơn 60 năm phát triển, đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững. Từ năm 2020 đến 2023, tổng nguồn thu tài chính của trường tăng từ 64,5 tỷ đồng lên 69,3 tỷ đồng, trong khi tổng chi phí hoạt động cũng tăng từ 49,45 tỷ đồng lên 58,29 tỷ đồng. Số lượng sinh viên đại học chính quy đạt 5.630 người vào cuối năm 2023, phản ánh quy mô đào tạo ngày càng mở rộng. Tuy nhiên, công tác đánh giá thành quả hiện tại còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong việc thiếu các chỉ số đánh giá toàn diện và chưa gắn kết chặt chẽ với chiến lược phát triển của trường.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng công tác đánh giá thành quả tại ĐHSPKT, ĐHĐN và đề xuất ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để nâng cao hiệu quả đánh giá. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại trường ĐHSPKT, ĐHĐN, dựa trên dữ liệu và chiến lược phát triển đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2035. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp nhà trường xây dựng hệ thống đánh giá thành quả toàn diện, góp phần nâng cao năng lực quản lý, thúc đẩy phát triển bền vững và hội nhập quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) do Kaplan và Norton phát triển, một hệ thống quản lý chiến lược chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. BSC giúp cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cũng như giữa các hoạt động nội bộ và bên ngoài tổ chức.

Ngoài ra, nghiên cứu tham khảo lý thuyết về đánh giá thành quả truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính như doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất sinh lời (ROA, ROE), đồng thời bổ sung các chỉ số phi tài chính như sự hài lòng của người học, hiệu quả quy trình nội bộ và năng lực phát triển nguồn nhân lực. Mô hình lăng kính thành quả (Performance Prism) cũng được xem xét nhằm nhấn mạnh sự hài lòng của các bên liên quan và đóng góp xã hội.

Các khái niệm chính bao gồm:

• Thẻ điểm cân bằng (BSC): Hệ thống đo lường đa chiều giúp đánh giá toàn diện hiệu quả tổ chức.
• Đánh giá thành quả: Quá trình đo lường và phân tích kết quả hoạt động dựa trên các chỉ số tài chính và phi tài chính.
• Chiến lược phát triển: Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của trường làm cơ sở xây dựng hệ thống đánh giá.
• Phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển: Bốn trụ cột chính trong mô hình BSC áp dụng cho trường đại học.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp thu thập dữ liệu định lượng và định tính.

• Nguồn dữ liệu:

  • Số liệu tài chính, nhân sự, sinh viên, hoạt động nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế từ các phòng ban của trường ĐHSPKT, ĐHĐN giai đoạn 2020-2023.
  • Khảo sát ý kiến sinh viên về mức độ hài lòng trong học kỳ 1 năm học 2022-2023.
  • Tài liệu chiến lược phát triển trường đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2035.

• Phương pháp phân tích:

  • Phân tích thống kê mô tả các chỉ số tài chính, nhân sự, tuyển sinh, hoạt động nghiên cứu và hợp tác quốc tế.
  • Phân tích nội dung các báo cáo, phiếu khảo sát và tài liệu chiến lược để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp.
  • Áp dụng mô hình BSC để xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống chỉ số đánh giá thành quả phù hợp với đặc thù trường đại học.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu:

  • Toàn bộ số liệu tài chính, nhân sự và sinh viên được sử dụng để đảm bảo tính toàn diện.
  • Khảo sát ý kiến sinh viên với mẫu khoảng 1.000 người nhằm phản ánh đa dạng quan điểm.

• Timeline nghiên cứu:

  • Thu thập và phân tích dữ liệu từ tháng 1 đến tháng 6 năm 2024.
  • Xây dựng và đề xuất hệ thống BSC từ tháng 7 đến tháng 9 năm 2024.
  • Hoàn thiện báo cáo và trình bày kết quả vào cuối năm 2024.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng tài chính:

   • Tổng nguồn thu tài chính tăng từ 64,5 tỷ đồng năm 2020 lên 69,3 tỷ đồng năm 2023, trong đó học phí chiếm khoảng 90% tổng thu tại đơn vị.
   • Tổng chi phí hoạt động tăng từ 49,45 tỷ đồng lên 58,29 tỷ đồng cùng kỳ, với chi phí cho quỹ lương và phụ cấp chiếm gần 50%.
   • Mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên (CBCNV) đạt khoảng 13,75 triệu đồng/tháng năm 2023, tăng nhẹ so với các năm trước.

2. Phương diện người học:

   • Số lượng sinh viên đại học chính quy đạt 5.630 người năm 2023, với tỷ lệ tuyển sinh vượt chỉ tiêu hàng năm.
   • Khảo sát ý kiến sinh viên cho thấy khoảng 20-26% đánh giá thái độ phục vụ của các phòng ban chưa tốt, trong khi hơn 50% không hài lòng hoặc không tự hào về trường.
   • Nhà trường chưa có các chỉ số đánh giá về sinh viên sau tốt nghiệp như tỷ lệ có việc làm đúng ngành.

3. Quy trình hoạt động nội bộ:

   • Các chương trình đào tạo được xây dựng theo chuẩn đầu ra phù hợp với khung trình độ quốc gia và được kiểm định định kỳ.
   • Hoạt động nghiên cứu khoa học (NCKH) và hợp tác quốc tế (HTQT) phát triển với hơn 100 bài báo khoa học, trong đó 85 bài thuộc danh mục WoS/Scopus năm học 2022-2023.
   • Tuy nhiên, các chỉ số đánh giá hiệu quả NCKH và HTQT chưa phản ánh được tác động thực tế đến chiến lược phát triển.

4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

   • Tổng số CBCNV là 232 người, trong đó 146 giảng viên, với tỷ lệ tiến sĩ đạt gần 23%.
   • Mục tiêu đến năm 2035 là tăng số lượng giảng viên tiến sĩ lên 50% và cán bộ khoa học chuyên trách lên 10%.
   • Hệ thống CNTT được đầu tư hiện đại, hỗ trợ hiệu quả công tác giảng dạy và quản lý.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy công tác đánh giá thành quả tại ĐHSPKT, ĐHĐN hiện còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong việc thiếu các chỉ số đánh giá toàn diện và chưa gắn kết chặt chẽ với chiến lược phát triển. Việc tập trung chủ yếu vào các chỉ số tài chính và thống kê đơn giản chưa phản ánh đầy đủ hiệu quả hoạt động của trường. Mức độ hài lòng của sinh viên còn thấp, cho thấy cần cải thiện chất lượng dịch vụ và môi trường học tập. Các hoạt động NCKH và HTQT mặc dù có nhiều thành tựu nhưng chưa được đánh giá hiệu quả một cách hệ thống.

So với các nghiên cứu trong ngành giáo dục đại học, việc ứng dụng mô hình BSC đã được chứng minh giúp các trường đại học nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững. Mô hình này giúp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, đồng thời cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, tạo sự liên kết giữa các bộ phận trong trường. Việc xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống chỉ số đo lường theo BSC sẽ giúp ĐHSPKT, ĐHĐN khắc phục các tồn tại hiện tại, nâng cao năng lực cạnh tranh và hội nhập quốc tế.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ tăng trưởng nguồn thu, chi phí, tỷ lệ tiến sĩ, mức độ hài lòng sinh viên và số lượng công bố khoa học để minh họa rõ nét các xu hướng và hiệu quả thực hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá thành quả theo mô hình BSC

   • Thiết lập các chỉ số cụ thể cho từng phương diện tài chính, khách hàng (sinh viên), quy trình nội bộ và đào tạo phát triển.
   • Định kỳ thu thập và phân tích dữ liệu để đánh giá hiệu quả và điều chỉnh kịp thời.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Giám hiệu phối hợp phòng Kế hoạch – Tài chính và các phòng ban liên quan.
   • Timeline: Triển khai trong năm học 2024-2025.

2. Nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của sinh viên

   • Tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng phục vụ, cải thiện thái độ cán bộ nhân viên.
   • Xây dựng hệ thống phản hồi và xử lý ý kiến sinh viên hiệu quả, minh bạch.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Công tác Sinh viên, Phòng Đào tạo.
   • Timeline: Triển khai ngay trong năm học 2024.

3. Tăng cường hoạt động nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế

   • Xây dựng chỉ số đánh giá hiệu quả NCKH và HTQT dựa trên tác động thực tế đến đào tạo và phát triển trường.
   • Khuyến khích và hỗ trợ cán bộ, giảng viên tham gia các đề tài, công bố quốc tế.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Quản lý Khoa học và Hợp tác Quốc tế.
   • Timeline: Kế hoạch 3 năm (2024-2027).

4. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

   • Tăng cường tuyển dụng và đào tạo cán bộ có trình độ tiến sĩ, chuyên môn sâu.
   • Xây dựng hệ thống đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc của CBCNV để tạo động lực và công bằng.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức – Hành chính, Ban Giám hiệu.
   • Timeline: Mục tiêu đến năm 2035.

5. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và giảng dạy

   • Mở rộng và nâng cấp hệ thống quản lý học tập, đánh giá và báo cáo theo BSC.
   • Đào tạo cán bộ, giảng viên sử dụng hiệu quả các công cụ CNTT.
   • Chủ thể thực hiện: Tổ Công nghệ Thông tin, các phòng ban liên quan.
   • Timeline: Triển khai liên tục từ năm 2024.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Giám hiệu và lãnh đạo các trường đại học

   • Lợi ích: Áp dụng mô hình BSC để nâng cao hiệu quả quản lý, xây dựng hệ thống đánh giá thành quả toàn diện.
   • Use case: Xây dựng chiến lược phát triển và hệ thống chỉ số đo lường phù hợp với đặc thù trường.

2. Phòng Kế hoạch – Tài chính và các phòng ban quản lý

   • Lợi ích: Cải thiện công tác lập kế hoạch, giám sát tài chính và đánh giá hiệu quả hoạt động.
   • Use case: Thiết lập các chỉ số tài chính và phi tài chính để theo dõi tiến độ và kết quả thực hiện.

3. Giảng viên và cán bộ nghiên cứu khoa học

   • Lợi ích: Hiểu rõ vai trò của NCKH trong chiến lược phát triển, nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế.
   • Use case: Tham gia xây dựng và thực hiện các chỉ số đánh giá NCKH, HTQT.

4. Sinh viên và các tổ chức sinh viên

   • Lợi ích: Nắm bắt được các tiêu chí đánh giá chất lượng đào tạo và dịch vụ, góp ý cải thiện môi trường học tập.
   • Use case: Tham gia khảo sát, phản hồi và giám sát chất lượng đào tạo, dịch vụ tại trường.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao trường đại học cần áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC)?
   Mô hình BSC giúp trường đại học đánh giá thành quả toàn diện, không chỉ dựa vào tài chính mà còn các yếu tố phi tài chính như chất lượng đào tạo, sự hài lòng của sinh viên và hiệu quả quy trình nội bộ. Ví dụ, BSC giúp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, dễ dàng theo dõi và điều chỉnh.

2. Các phương diện chính trong BSC áp dụng cho trường đại học là gì?
   Bốn phương diện gồm: tài chính, khách hàng (sinh viên), quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển. Mỗi phương diện có các chỉ số đo lường riêng, ví dụ như thu nhập bình quân CBCNV (tài chính), mức độ hài lòng sinh viên (khách hàng), hiệu quả chương trình đào tạo (quy trình nội bộ), và tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ (đào tạo phát triển).

3. Làm thế nào để xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá phù hợp với đặc thù của trường?
   Cần dựa trên chiến lược phát triển của trường, phân tích thực trạng và nhu cầu, sau đó xác định các mục tiêu cụ thể cho từng phương diện. Ví dụ, trường ĐHSPKT đã xây dựng mục tiêu tăng tỷ lệ tiến sĩ lên 30% vào năm 2025, từ đó thiết lập chỉ số đo lường tương ứng.

4. Làm sao để đảm bảo sự tham gia của cán bộ, giảng viên và sinh viên trong quá trình đánh giá?
   Cần phổ biến chiến lược và mục tiêu rõ ràng, tổ chức các buổi đào tạo, hội thảo và thu thập ý kiến phản hồi thường xuyên. Ví dụ, trường đã tổ chức các cuộc khảo sát ý kiến sinh viên và đối thoại trực tiếp để nâng cao sự tham gia và cải thiện chất lượng.

5. Ứng dụng BSC có thể giúp trường đại học giải quyết những thách thức nào?
   BSC giúp khắc phục việc đánh giá thành quả đơn chiều, thiếu liên kết chiến lược, đồng thời tạo động lực cho CBCNV và sinh viên thông qua việc cụ thể hóa mục tiêu và chỉ số đo lường. Ví dụ, trường ĐHSPKT có thể nâng cao hiệu quả tài chính, cải thiện chất lượng đào tạo và tăng cường hoạt động nghiên cứu khoa học.

Kết luận

• Đề án đã phân tích thực trạng đánh giá thành quả tại Trường ĐHSPKT, ĐHĐN, chỉ ra các hạn chế về hệ thống chỉ số và sự gắn kết với chiến lược phát triển.
• Mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) được đề xuất là giải pháp phù hợp giúp xây dựng hệ thống đánh giá toàn diện, cân bằng giữa các phương diện tài chính và phi tài chính.
• Việc ứng dụng BSC giúp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số cụ thể, nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững của trường.
• Các đề xuất bao gồm xây dựng hệ thống chỉ số BSC, nâng cao chất lượng dịch vụ sinh viên, tăng cường nghiên cứu khoa học và phát triển nguồn nhân lực.
• Tiếp theo, trường cần triển khai xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống chỉ số BSC trong năm học 2024-2025, đồng thời tổ chức đào tạo và phổ biến đến toàn thể CBCNV và sinh viên để đảm bảo hiệu quả thực hiện.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững tại Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật, Đại học Đà Nẵng!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI TRƯỜNG ĐHSPKT, ĐHĐN 1. Khái quát về trường ĐHSPKT, ĐHĐN 1. Giới thiệu về trường ĐHSPKT, ĐHĐN Trường ĐHSPKT là trường công lập, thành viên của ĐHĐN được thành lập năm 2017 theo quyết định số 1749/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính Phủ ngày 08 tháng 11 năm 2017. - Cơ quan chủ quản: ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - Tên tiếng Việt: TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT - Tên tiếng Anh: UNIVERSITY OF TECHNOLOGY AND EDUCATION - Tên giao dịch quốc tế: The University of Danang – University of Technology and Education - Tên viết tắt: UD – UTE - Trụ sở chính: 48 Cao Thắng, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng, Việt Nam - Website: http://ute.vn Hiện nay, nhà trường đào tạo hệ đại học chính quy, gồm 18 ngành đào tạo như sau: Sư phạm kỹ thuật công nghiệp; Công nghệ thông tin (CNTT); Công nghệ kỹ thuật xây dựng; Công nghệ kỹ thuật giao thông; Công nghệ kỹ thuật cơ khí; Công nghệ kỹ thuật cơ điện tử; Công nghệ kỹ thuật ô tô; Công nghệ kỹ thuật nhiệt; Công nghệ kỹ thuật điện, điện tử; Công nghệ kỹ thuật điện tử - viễn thông; Công nghệ kỹ thuật điều khiển và tự động hóa; Kỹ thuật cơ sở hạ tầng; Công nghệ kỹ thuật môi trường; Kỹ thuật thực phẩm; Công nghệ Vật liệu; Công nghệ kỹ thuật kiến trúc; Công nghệ Kỹ thuật Hóa học; Robot và Trí tuệ nhân tạo.

Sứ mệnh: Là cơ sở giáo dục đại học định hướng ứng dụng, đào tạo nguồn nhân lực kỹ thuật, giáo dục nghề nghiệp chất lượng cao, thực hiện các hoạt động khoa học và công nghệ, đáp ứng yêu cầu của Cách mạng công nghiệp 4.0 và nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội khu vực Miền Trung – Tây Nguyên và cả nước. Tầm nhìn: Là một trong những trường đại học hàng đầu của Việt Nam về đào tạo kỹ thuật và nghiên cứu ứng dụng, hướng đến các chuẩn mực đào tạo khu vực và 5 quốc tế, là điểm đến tin cậy trong hợp tác đào tạo, nghiên cứu khoa học (NCKH) và chuyển giao công nghệ. Triết lý giáo dục: Tinh thông nghề nghiệp – Sống có trách nhiệm – Không ngừng tiến bộ. Giá trị cốt lõi: Trách nhiệm, Hợp tác, Đổi mới, Đa dạng.

Đặc điểm hoạt động và tổ chức quản lý của trường ĐHSPKT, ĐHĐN 1. Đặc điểm hoạt động Trường ĐHSPKT hoạt động theo quy định của Luật giáo dục đại học, Luật sửa đổi, bổ sung Luật giáo dục đại học và các quy định hiện hành. - Thực hiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn dựa trên cơ sở các quy định pháp luật có liên quan và theo phân cấp, phân quyền của ĐHĐN, gắn với tự chịu trách nhiệm trước ĐHĐN và các cấp có thẩm quyền, trước CBCNV trong nhà trường, với người học và xã hội. - Quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của nhà trường; đảm bảo chất lượng, hiệu quả trong mọi hoạt động hướng tới sự phát triển bền vững của nhà trường và đáp ứng nhu cầu phát triển của đất nước.

- Thực hiện công khai, dân chủ trong các hoạt động của nhà trường theo quy định của pháp luật; có trách nhiệm quản lý gắn với liên đới chịu trách nhiệm về hoạt động của tập thể và cá nhân thuộc sự quản lý. Đặc điểm tổ chức quản lý Cơ cấu tổ chức của nhà trường bao gồm: - Hội đồng trường; - Hiệu trưởng, các Phó Hiệu trưởng; - Hội đồng Khoa học và Đào tạo; Hội đồng Đảm bảo Chất lượng Giáo dục; các hội đồng tư vấn khác (nếu có); - 09 phòng chức năng và tổ trực thuộc: Tổ chức Hành chính, Đào tạo, Công tác Sinh viên, Quản lí khoa học và Hợp tác quốc tế (HTQT), Kế hoạch - Tài chính (KHTC), Khảo thí và Đảm bảo chất lượng giáo dục, Cơ sở vật chất (CSVC), Thanh tra và Pháp chế, Công nghệ Thông tin; 6 - 06 khoa: Cơ khí, Điện – Điện tử, Kỹ thuật xây dựng, Công nghệ hóa học – Môi trường, Sư phạm công nghiệp, Công nghệ số; - 05 Trung tâm, Viện trực thuộc: Học liệu và truyền thông, Nghiên cứu và thiết kế thiết bị nâng chuyển, Hỗ trợ sinh viên và Quan hệ doanh nghiệp, Bồi dưỡng và Tư vấn Kỹ thuật Công nghệ, Viện nghiên cứu sáng tạo và khởi nghiệp. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà trường được thể hiện trong hình dưới đây: Hình 1. Sơ đồ tổ chức trường ĐHSPKT (Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính) 7 1.

Đặc điểm tổ chức công tác kế hoạch tài chính của trường ĐHSPKT, ĐHĐN Công tác kế hoạch tài chính tại trường được chia thành hai mảng chính là công tác kế hoạch và công tác tài chính được thực hiện bởi phòng KHTC. Công tác kế hoạch - Thực hiện việc xây dựng và triển khai các kế hoạch tài chính hàng năm tại trường. - Kiểm tra và giám sát tiến độ thực hiện kế hoạch nhiệm vụ và tài chính của các đơn vị để trình phương án điều chỉnh kinh phí cho phù hợp với tình hình nhiệm vụ cụ thể. - Phối hợp với các đơn vị có liên quan thực hiện kiểm tra, giám sát, đánh giá hiệu quả việc sử dụng vốn đầu tư phát triển của các chương trình, dự án của trường.

- Thẩm định, giám sát đấu thầu các công trình xây dựng cơ bản và mua sắm trang thiết bị của trường. Công tác tài chính - Tổ chức quản lý các nguồn vốn theo quy định hiện hành. Lập dự toán thu, chi các nguồn tài chính như Ngân sách nhà nước cấp, học phí, các hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ, các khoản phí, lệ phí… - Xây dựng kế hoạch phân bổ kinh phí và hướng dẫn các đơn vị triển khai sử dụng kinh phí đã được phân bổ. Phổ biến, hướng dẫn các văn bản về quản lý tài chính, chế độ kế toán cũng như kiểm tra tình hình tài chính đối với các đơn vị, trung tâm trực thuộc có hoạt động thu, chi và có sử dụng nguồn tài chính của trường.

- Kiểm tra, giám sát việc thực hiện các khoản thu, chi tài chính, các khoản phải thu, phải nộp, mua sắm, sửa chữa tài sản, các hoạt động đầu tư, xây dựng cơ bản, cũng như thẩm định các báo giá, tính hợp lệ của các hợp động, dự án. - Lập và nộp báo cáo tài chính, báo cáo quyết toán đúng hạn theo quy định của ĐHĐN và các cơ quan quản lý. - Quản lý thu, chi và hạch toán kế toán theo đúng quy định. Bảo quản, lưu trữ các chứng từ, hoá đơn, tài liệu có liên quan đến công tác tài chính theo quy định của nhà nước.

8 - Thực hiện việc chi trả thu nhập cho CBCNV, người lao động; chi trả học bổng, phụ cấp cho SV theo quy định; nộp các khoản bảo hiểm, kinh phí, theo dõi thống kê, nộp thuế đúng quy định và thực hiện việc quyết toán thuế với cơ quan thuế nhà nước. - Thực hiện việc kiểm kê tài sản, thiết bị, kiểm tra công tác tài chính kế toán theo định kỳ hoặc khi có yêu cầu với các đơn vị liên quan tại trường. - Đề xuất về các giải pháp, phương án nhằm tăng nguồn thu với Hiệu trưởng. - Thực hiện việc xây dựng Quy chế chi tiêu nội bộ của trường, cũng như lấy các ý kiến đóng góp về việc bổ sung, sửa đổi, thay thế phù hợp với quy định hiện hành của nhà nước.

- Thực hiện các nhiệm vụ khác theo sự phân công, yêu cầu của Ban Giám hiệu. Thực trạng đánh giá thành quả tại trường ĐHSPKT, ĐHĐN 1. Về phương diện tài chính 1. Tình hình tài chính của trường Trường ĐHSPKT là đơn vị sự nghiệp công lập tự chủ một phần chi thường xuyên, có tư cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản riêng.

Trường chịu sự quản lý trực tiếp của ĐHĐN và Bộ Giáo dục và Đào tạo về công tác quản lý tài chính. Các nội dung và định mức thu chi được quy định cụ thể trong Quy chế chi tiêu nội bộ của trường được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tuân thủ các quy định hiện hành của nhà nước cũng như các quy định quản lý tài chính hiện hành của ĐHĐN áp dụng trong phạm vi nội bộ ĐHĐN. Hằng năm, trường tổng hợp các ý kiến, đề xuất của các phòng, khoa chuyên môn thực hiện điều chỉnh, bổ sung, cập nhật quy chế để phù hợp với tình hình thực tế cũng như các quy định hiện hành. Các khoản thu chi đã có sự phê duyệt của Hiệu trưởng sẽ do phòng KHTC thực hiện việc kiểm tra, giám sát.

❖ Các nguồn thu của nhà trường bao gồm: - Nguồn thu chính là nguồn ngân sách nhà nước cấp cho các hoạt động thường xuyên (bao gồm kinh phí cấp hỗ trợ cho các trường có đào tạo SV sư phạm, miễn giảm học phí, …) và không thường xuyên; - Nguồn học phí bao gồm: 9 • Học phí giáo dục đại học; • Học phí giáo dục nghề nghiệp (nếu có); • Lệ phí dự tuyển, dự thi (nếu có); • Các nguồn học phí khác (bao gồm đào tạo liên kết, đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn, chứng chỉ, …) - Nguồn thu từ các hoạt động NCKH và chuyển giao công nghệ ngoài nguồn kinh phí ngân sách nhà nước cấp; - Nguồn thu đóng góp từ các trung tâm, hoạt động dịch vụ như cho thuê mặt bằng, giữ xe, ký túc xá, …; - Nguồn viện trợ từ các cá nhân, tổ chức trong và ngoài nước; - Các nguồn thu hợp pháp khác theo quy định của pháp luật. Tổng hợp nguồn thu tài chính giai đoạn 2020-2023 được trình bày tại bảng sau: Bảng 1. Tổng hợp các nguồn thu tài chính giai đoạn 2020-2023 Đơn vị tính: tỷ đồng STT Nội dung Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023 Nguồn thu trong năm A 64,5 65,7 68,1 69,3 (A = I + II -B) Ngân sách I nhà nước 10,3 10,9 11,3 10,9 cấp Kinh phí 1 thường 8,7 9,7 9,7 9,5 xuyên 10 STT Nội dung Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023 Kinh phí không 2 1,6 1,2 1,6 1,4 thường xuyên Kinh phí cấp bù a 0,6 0,5 0,6 0,5 miễn giảm học phí Kinh phi cấp bù học b 1 0,7 1 0,9 phí sư phạm Nguồn thu II 60 60,5 62,7 64,8 tại đơn vị 1 Học phí 57 55,7 58,2 62,1 Học phí 1.1 sau đại học Học phí 1.2 đại học, 57 55,7 58,2 62,1 cao đẳng Học phí hệ a chính quy 52,7 51,3 53,9 59,3 đại trà Học phí b 4,3 4,4 4,3 2,8 học cải 11 STT Nội dung Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023 thiện, học lại Thu hoạt 2 động dịch 3 4,8 4,7 2,7 vụ khác Kinh phí 2.1 tuyển sinh Lãi ngân 2.9 0,8 1 chất Thu các trung tâm, 2.