Luận văn thạc sĩ vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam chi nhánh bình định

Luận văn thạc sĩ phân tích việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Bình Định.

• Tác giả: Nguyễn Thị Quỳnh Thư
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Văn Tùng
• Trường học: Đại học Quy Nhơn
• Chuyên ngành: Kế toán
• Đề tài: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Định
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Bình Định

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Tổng quan các đề tài đã nghiên cứu có liên quan
• 0.3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.6. Ý nghĩa khoa học của đề tài
• 0.7. Kết cấu của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.1.1. Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.3. Sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động
• 1.2. NỘI DUNG CÁC YẾU TỐ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.2.1. Yếu tố tài chính
• 1.2.2. Yếu tố khách hàng
• 1.2.3. Yếu tố quy trình kinh doanh nội bộ
• 1.2.4. Yếu tố đào tạo và phát triển
• 1.3. ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
• 1.4. LIÊN KẾT GIỮA CÁC THƯỚC ĐO TRONG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.4.1. Mối quan hệ nhân quả
• 1.4.2. Liên kết tài chính
• 1.5. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.5.1. Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược
• 1.5.2. Truyền đạt và kết nối giữa các mục tiêu và thước đo chiến lược
• 1.5.3. Lập kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược
• 1.5.4. Học tập và phản hồi chiến lược
• 1.6. ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.6.1. Đặc điểm của ngân hàng thương mại cổ phần
• 1.6.2. Bài học kinh nghiệm về vận dụng thẻ điểm cân bằng
• 1.7. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của VietinBank - CN Bình Định
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý và đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng VietinBank Bình Định
• 2.2. THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIETINBANK – CN BÌNH ĐỊNH
• 2.2.1. Phương diện tài chính
• 2.2.2. Phương diện khách hàng
• 2.2.3. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ
• 2.2.4. Phương diện đào tạo và phát triển
• 2.3. NHỮNG VẤN ĐỀ CÒN HẠN CHẾ CỦA VIETINBANK – CN BÌNH ĐỊNH NHÌN TỪ BSC
• 2.3.1. Phương diện tài chính
• 2.3.2. Phương diện khách hàng
• 2.3.3. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ
• 2.3.4. Phương diện đào tạo và phát triển
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH
• 3.1. NHỮNG ĐIỀU KIỆN ĐỂ VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIETINBANK – CN BÌNH ĐỊNH
• 3.2. TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA VIETINBANK - CN BÌNH ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2016 - 2020
• 3.3. QUY TRÌNH VẬN DỤNG BSC ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIETINBANK – CN BÌNH ĐỊNH
• 3.4. GIẢI PHÁP VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIETINBANK – CN BÌNH ĐỊNH
• 3.4.1. Phương diện tài chính
• 3.4.2. Phương diện khách hàng
• 3.4.3. Về phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ
• 3.4.4. Phương diện đào tạo và phát triển
• 3.5. Xây dựng bản đồ chiến lược cho VietinBank – CN Bình Định
• 3.6. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN CHUNG
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)

Tóm tắt

I. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ quản lý chiến lược được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào năm 1990. BSC được thiết kế để đánh giá hiệu suất của tổ chức thông qua bốn yếu tố chính: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, và đào tạo và phát triển. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn xem xét các yếu tố phi tài chính, giúp tổ chức đạt được sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. BSC đã được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp lớn trên thế giới, bao gồm cả các ngân hàng, nhờ khả năng biến chiến lược thành hành động cụ thể.

1.1 Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng được hình thành từ nghiên cứu của Kaplan và Norton, nhằm khắc phục những hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống. Nghiên cứu này tập trung vào việc tạo ra một hệ thống đo lường hiệu suất toàn diện, kết hợp các yếu tố tài chính và phi tài chính. BSC đã nhanh chóng được áp dụng trong nhiều tổ chức, giúp họ cải thiện hiệu quả hoạt động và thực hiện chiến lược một cách hiệu quả hơn.

II. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng Công Thương Bình Định

Ngân hàng Công Thương Bình Định (VietinBank - CN Bình Định) là một trong những chi nhánh lớn của VietinBank tại khu vực miền Trung. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng, việc đánh giá thành quả hoạt động trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Hiện tại, VietinBank - CN Bình Định chủ yếu sử dụng các chỉ số tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động, nhưng phương pháp này còn nhiều hạn chế, đặc biệt là trong việc đo lường các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả quy trình nội bộ.

2.1 Phương diện tài chính

Các chỉ số tài chính như lợi nhuận, doanh thu, và tỷ lệ nợ xấu được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Tuy nhiên, việc chỉ tập trung vào các chỉ số này có thể bỏ qua các yếu tố quan trọng khác như sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả quy trình nội bộ.

2.2 Phương diện khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng là yếu tố quan trọng trong việc duy trì và phát triển hoạt động ngân hàng. Tuy nhiên, VietinBank - CN Bình Định chưa có hệ thống đo lường hiệu quả để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng một cách toàn diện.

III. Giải pháp vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Công Thương Bình Định

Để cải thiện hiệu quả đánh giá thành quả hoạt động, VietinBank - CN Bình Định cần vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC). BSC sẽ giúp ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện, bao gồm cả các yếu tố tài chính và phi tài chính. Việc áp dụng BSC cũng giúp ngân hàng biến chiến lược thành các mục tiêu và hành động cụ thể, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh.

3.1 Xây dựng bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là công cụ quan trọng trong việc triển khai BSC. VietinBank - CN Bình Định cần xây dựng bản đồ chiến lược rõ ràng, liên kết các mục tiêu chiến lược với các thước đo cụ thể trong từng phương diện của BSC.

3.2 Đào tạo và phát triển nhân lực

Để vận dụng BSC hiệu quả, ngân hàng cần đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân lực. Các nhân viên cần được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lược và sử dụng BSC một cách hiệu quả.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam, việc nâng cao thành quả hoạt động trở thành mục tiêu chiến lược quan trọng nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của các tổ chức tài chính. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Định (VietinBank – CN Bình Định) là một trong những chi nhánh lớn tại khu vực miền Trung, chịu ảnh hưởng sâu sắc từ biến động kinh tế toàn cầu và sự cạnh tranh khốc liệt trong nước. Từ năm 2016 đến 2020, chi nhánh đã đối mặt với nhiều thách thức trong việc đánh giá và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Theo báo cáo nội bộ, kết quả huy động vốn và dư nợ cho vay giai đoạn 2016-2018 có sự biến động đáng chú ý, trong khi mức độ hài lòng của khách hàng và nhân viên vẫn còn nhiều hạn chế.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VietinBank – CN Bình Định, từ đó đề xuất giải pháp vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2016-2020 tại chi nhánh Bình Định, với trọng tâm là bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và đào tạo phát triển. Việc áp dụng BSC không chỉ giúp đo lường kết quả tài chính mà còn đánh giá các yếu tố phi tài chính, tạo động lực thúc đẩy sự phát triển toàn diện của ngân hàng. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, hỗ trợ VietinBank – CN Bình Định nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường ngân hàng hiện đại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển từ đầu những năm 1990. BSC là công cụ quản lý chiến lược giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, và đào tạo phát triển. Mô hình này nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện, từ đó tạo ra sự cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, giữa ngắn hạn và dài hạn, cũng như giữa đánh giá bên trong và bên ngoài.

Ba khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm:

• Mục tiêu tài chính: Đo lường hiệu quả kinh tế như tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI), tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA), tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS), và giá trị kinh tế gia tăng (EVA).
• Mục tiêu khách hàng: Đánh giá sự hài lòng, giữ chân và thu hút khách hàng mới, cũng như thị phần và lợi nhuận từ khách hàng.
• Mục tiêu quy trình kinh doanh nội bộ và đào tạo phát triển: Tập trung vào cải tiến quy trình, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, rút ngắn thời gian giao dịch, đồng thời phát triển nguồn nhân lực và công nghệ thông tin để hỗ trợ chiến lược.

Ngoài ra, luận văn còn tham khảo các mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ và các nguyên tắc quản trị chiến lược nhằm xây dựng bản đồ chiến lược phù hợp với đặc thù ngân hàng thương mại cổ phần.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp với phân tích số liệu định lượng thu thập từ Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Định trong giai đoạn 2016-2018. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm các cán bộ quản lý và nhân viên tại chi nhánh, được chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất nhằm đảm bảo tính đại diện cho các phòng ban chuyên môn.

Nguồn dữ liệu chính gồm:

• Báo cáo tài chính và hoạt động kinh doanh của VietinBank – CN Bình Định.
• Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng và nhân viên.
• Phỏng vấn sâu với lãnh đạo và cán bộ quản lý về thực trạng đánh giá thành quả hoạt động.

Phân tích dữ liệu được thực hiện thông qua phương pháp thống kê mô tả, so sánh các chỉ số tài chính và phi tài chính theo từng năm, đồng thời áp dụng mô hình BSC để đánh giá mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện. Quá trình nghiên cứu kéo dài trong khoảng thời gian từ năm 2019 đến đầu năm 2020, đảm bảo thu thập và xử lý dữ liệu đầy đủ, chính xác.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng tài chính chưa ổn định: Kết quả huy động vốn tại VietinBank – CN Bình Định giai đoạn 2016-2018 tăng trưởng trung bình khoảng 8% mỗi năm, trong khi dư nợ cho vay chỉ tăng khoảng 5% mỗi năm. Năm 2018, lợi nhuận thực hiện đạt 92% kế hoạch đề ra, cho thấy hiệu quả tài chính chưa đạt kỳ vọng.

2. Mức độ hài lòng khách hàng còn hạn chế: Khảo sát mức độ hài lòng khách hàng cho thấy chỉ khoảng 75% khách hàng hài lòng với dịch vụ, thấp hơn mức trung bình ngành ngân hàng là 82%. Tỷ lệ khách hàng mới tăng trưởng chậm, chỉ đạt 3% mỗi năm, trong khi tỷ lệ duy trì khách hàng hiện hữu khoảng 85%.

3. Quy trình kinh doanh nội bộ cần cải tiến: Tỷ lệ sản phẩm bị trả lại và sai sót trong giao dịch chiếm khoảng 4%, thời gian xử lý giao dịch trung bình là 3,5 ngày, cao hơn mức chuẩn ngành là 2,8 ngày. Các quy trình cải tiến sản phẩm mới chưa được triển khai hiệu quả, tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm mới chỉ chiếm 12% tổng doanh thu.

4. Đào tạo và phát triển nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu: Tỷ lệ nhân viên có trình độ chuyên môn cao đạt 60%, thời gian đào tạo trung bình mỗi nhân viên là 15 giờ/năm, thấp hơn mức khuyến nghị 25 giờ. Mức độ hài lòng của nhân viên chỉ đạt 70%, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và sự gắn kết với tổ chức.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến những hạn chế trên là do hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiện tại của VietinBank – CN Bình Định chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính truyền thống, thiếu sự kết hợp với các thước đo phi tài chính quan trọng như sự hài lòng khách hàng, hiệu quả quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực. Điều này dẫn đến việc chưa phát hiện kịp thời các vấn đề nội bộ và chưa tạo động lực thúc đẩy cải tiến toàn diện.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng tại Việt Nam và quốc tế, việc áp dụng BSC đã giúp nhiều tổ chức tài chính nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng trưởng lợi nhuận và cải thiện sự hài lòng khách hàng. Ví dụ, một số ngân hàng thương mại cổ phần lớn đã áp dụng BSC thành công, đạt mức tăng trưởng lợi nhuận trung bình 10-12% hàng năm và nâng cao tỷ lệ giữ chân khách hàng lên trên 90%.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận, biểu đồ mức độ hài lòng khách hàng theo năm, bảng so sánh tỷ lệ sai sót trong quy trình và biểu đồ thời gian đào tạo nhân viên để minh họa rõ nét các vấn đề và tiến trình cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng và triển khai hệ thống BSC phù hợp: Thiết lập bản đồ chiến lược và các mục tiêu cụ thể trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Mục tiêu trong vòng 1 năm là hoàn thiện hệ thống thước đo và áp dụng đánh giá định kỳ. Chủ thể thực hiện là Ban Giám đốc và phòng Kế hoạch chiến lược.

2. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đẩy mạnh các chương trình đào tạo kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm, nâng thời gian đào tạo trung bình lên ít nhất 25 giờ/năm. Thời gian thực hiện trong 2 năm, do phòng Nhân sự phối hợp với các đơn vị đào tạo bên ngoài.

3. Cải tiến quy trình kinh doanh nội bộ: Rút ngắn thời gian xử lý giao dịch xuống dưới 3 ngày, giảm tỷ lệ sai sót sản phẩm dưới 2%. Áp dụng công nghệ thông tin để tự động hóa các bước quy trình. Thời gian thực hiện 18 tháng, do phòng Quản lý chất lượng và Công nghệ thông tin chủ trì.

4. Nâng cao trải nghiệm và sự hài lòng khách hàng: Triển khai các chương trình khảo sát định kỳ, cải thiện dịch vụ khách hàng, tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng lên trên 90% trong 3 năm tới. Phòng Marketing và Dịch vụ khách hàng chịu trách nhiệm thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo ngân hàng và các chi nhánh: Giúp hiểu rõ về công cụ quản trị chiến lược BSC, từ đó áp dụng hiệu quả trong việc đánh giá và nâng cao thành quả hoạt động.

2. Phòng Kế hoạch chiến lược và Quản lý chất lượng: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để xây dựng hệ thống thước đo phù hợp, đồng thời triển khai các giải pháp cải tiến quy trình.

3. Phòng Nhân sự và Đào tạo: Hỗ trợ phát triển chương trình đào tạo nhân viên dựa trên các mục tiêu chiến lược, nâng cao năng lực và sự gắn kết của nguồn nhân lực.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Kế toán, Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng BSC trong lĩnh vực ngân hàng, giúp mở rộng kiến thức và nghiên cứu sâu hơn về quản trị hiệu quả hoạt động.

Câu hỏi thường gặp

1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao lại quan trọng trong ngân hàng?
   BSC là công cụ quản lý chiến lược giúp chuyển hóa tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Trong ngân hàng, BSC giúp đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động, không chỉ dựa vào tài chính mà còn các yếu tố phi tài chính quan trọng.

2. Phương pháp nghiên cứu của luận văn này là gì?
   Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích số liệu định lượng từ báo cáo tài chính, khảo sát và phỏng vấn tại VietinBank – CN Bình Định giai đoạn 2016-2018, nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp vận dụng BSC.

3. Những hạn chế chính trong đánh giá thành quả hoạt động hiện tại của VietinBank – CN Bình Định là gì?
   Hệ thống đánh giá hiện tại chủ yếu dựa trên chỉ số tài chính truyền thống, thiếu các thước đo phi tài chính như sự hài lòng khách hàng, hiệu quả quy trình và phát triển nhân lực, dẫn đến hiệu quả chưa cao và chưa phát hiện kịp thời các vấn đề nội bộ.

4. Lợi ích khi áp dụng BSC trong ngân hàng là gì?
   BSC giúp ngân hàng cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, nâng cao sự hài lòng khách hàng, cải tiến quy trình nội bộ, phát triển nguồn nhân lực, từ đó tăng trưởng lợi nhuận và nâng cao năng lực cạnh tranh.

5. Các giải pháp đề xuất trong luận văn có thể áp dụng trong bao lâu?
   Các giải pháp được đề xuất có thể triển khai trong khoảng 1 đến 3 năm, tùy theo từng phương diện cụ thể như xây dựng hệ thống BSC, đào tạo nhân lực, cải tiến quy trình và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Kết luận

• Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, giúp VietinBank – CN Bình Định đánh giá toàn diện thành quả hoạt động trên bốn phương diện chính.
• Thực trạng hiện tại cho thấy ngân hàng còn nhiều hạn chế trong việc áp dụng các thước đo phi tài chính, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và sự hài lòng của khách hàng, nhân viên.
• Nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm xây dựng hệ thống BSC phù hợp, tăng cường đào tạo nhân lực, cải tiến quy trình và nâng cao trải nghiệm khách hàng.
• Việc triển khai các giải pháp này trong giai đoạn 2019-2022 sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng trưởng lợi nhuận và phát triển bền vững cho VietinBank – CN Bình Định.
• Khuyến nghị Ban Giám đốc ngân hàng sớm áp dụng các đề xuất, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, điều chỉnh BSC phù hợp với sự biến động của thị trường và chiến lược phát triển trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, phần kết luận và 3 chƣơng: Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng Chƣơng 2. Thực trạng vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Bình Định Chƣơng 3. Giải pháp vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Bình Định e 9 CHƢƠNG 1.

- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng BSC đƣợc xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sƣ chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tƣ vấn thuộc vùng Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu mƣời hai công ty nhằm khảo sát các phƣơng pháp mới trong lĩnh vực đo lƣờng hiệu suất. Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thƣớc đo đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa.

Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thƣớc đo tài chính đối với hiệu suất cũng ảnh hƣởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính Công ty. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại ý tƣởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thƣớc đo hiệu suất và thu hút đƣợc các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nội bộ, hoạt động của nhân viên đƣợc gắn kết với thƣớc đo tài chính, với sự quan tâm của cổ đông, sự sáng tạo, cải tiến của tổ chức. Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng (BSC). BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, những quy trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển.

Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt đƣợc kết quả tức thời. Những tổ chức này sử dụng BSC để bổ sung cho các thƣớc đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tƣơng lai và truyền đạt các chiến lƣợc thông qua những thƣớc đo đƣợc chọn cho BSC của mình. Kể từ đó, phƣơng pháp BSC đã đƣợc hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune ứng dụng. “BSC đã đƣợc chấp nhận rộng rãi và có hiệu e 10 quả tới mức đƣợc tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tƣởng có ảnh hƣởng nhất của thế kỷ 20” [7, tr.

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng Theo công bố đầu tiên của Kaplan & Norton vào năm 1992, khái niệm Thẻ điểm cân bằng đƣợc hiểu: “BSC là một tập hợp các thước đo giúp các nhà quản trị cấp cao có một cái nhìn nhanh chóng nhưng cân bằng về hoạt động kinh doanh của tổ chức. BSC bao gồm những thước đo tài chính thể hiện kết quả của những hoạt động quá khứ. Và nó cũng bổ sung các thước đo phi tài chính với các thước đo đánh giá sự hài lòng của khách hàng, các quy trình nội bộ, các hoạt động sáng kiến, cải tiến của tổ chức - là những thước đo dẫn dắt hiệu suất tài chính trong tương lai”.71-79] BSC là tập hợp các thƣớc đo định lƣợng đƣợc chọn lọc theo những mục tiêu cụ thể nhất định, cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện, biến tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành mục tiêu, thƣớc đo, chỉ tiêu thành quả hoạt động trên bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Bốn phƣơng diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:  Thƣớc đo tài chính và phi tài chính  Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn  Đánh giá khách quan và chủ quan  Đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài  Kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy thành quả hoạt động.

e 11 Tài chính “ Để tồn tại về tài chính, chúng ta phải thể hiện ra trƣớc các cổ đông?” Quy trình nội bộ Khách hàng Tầm nhìn và “ Để thỏa mãn cổ đông “ Để đạt đƣợc tầm nhìn chúng ta phải thể hiện ra Chiến lƣợc và KH, chúng ta phải xúc tiến các quy trình sao trƣớc khách hàng?” nội bộ nào?” Học hỏi và Phát triển “ Để đạt đƣợc tầm nhìn, chúng ta làm thế nào để duy trì khả năng thay đổi và cải tiến?” Hình 1. Mô hình thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Robert S.Kaplan và David P. Sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động 1. Việc gia tăng của tài sản vô hình Tài sản vô hình ngày càng xuất hiện nhiều, những kỹ năng của nhân viên, khả năng xử lý chuyên môn, trình độ văn hóa, kinh nghiệm làm việc, sự gắn kết của khách hàng với doanh nghiệp … đang dần đƣợc cộng đồng kinh doanh đánh giá cao và hết sức chú trọng.

Các nhà quản lý tỏ ra nghi ngại về sự phụ thuộc duy nhất vào những chỉ số tài chính, thay vào đó họ chú ý đến những yếu tố phi tài chính – những thứ không đƣợc đo lƣờng đƣợc bằng giá trị tiền tệ - nhƣ sự hài lòng và tín nhiệm của KH, sự đổi mới và học hỏi phát triển của doanh nghiệp, của nhân viên. Các nghiên cứu trƣớc đây đã chỉ ra rằng càng sử dụng nhiều các thƣớc đo phi e 12 tài chính bao nhiêu thì những dự đoán từ những thƣớc đo đó càng chính xác bấy nhiêu. Nguồn nhân lực tạo ra giá trị của tổ chức, là loại tài sản do ngƣời lao động sở hữu, bao gồm kiến thức, khả năng, sức lực và thời gian. Họ là ngƣời quyết định sử dụng nguồn vốn của mình ở đâu, khi nào và nhƣ thế nào.

Vì vậy, ngày nay các nhà quản lý luôn chú trọng đến việc tạo sự gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức. Trí tuệ là nhân tố quyết định đến sự thành bại của một tổ chức. Ờ thời đại công nghệ thông tin nhƣ ngày nay, một tổ chức vững mạnh phải có những cá nhân tài năng, những nhân viên trí tuệ, những nhà quản lý tài ba. Lao động trí óc thay thế cho chân tay đã cho thấy việc đầu tƣ cho trí tuệ quan trọng hơn bao giờ hết.

Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể đƣợc tạo ra từ việc: • Phát triển những mối quan hệ với KH để duy trì lòng trung thành của KH hiện tại và phát triển những phân khúc thị trƣờng mới. • Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những KH tiềm năng. • Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lƣợng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ KH. • Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lƣợng và sự hƣởng ứng trong công việc.

• Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu. Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhƣng việc phụ thuộc gần nhƣ duy nhất vào những thƣớc đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể e 13 khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin. Thứ nhất, thƣớc đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phí tài chính nhƣ tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đƣa ra đƣợc giá trị đáng tin cậy.

Thêm nữa, các thƣớc đo tài chính chỉ đƣa ra các kết quả trong quá khứ mà thƣờng thiếu đi sức mạnh dự báo và các thƣớc đo tài chính thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn. Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt đƣợc các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hƣởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn nhƣ tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô.

Giáo sƣ Wayne Cascio (trƣờng Đại học Kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thƣơng nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn. Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trƣởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của ngƣời đứng đầu tổ chức thƣờng xuyên xảy ra.

Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức. e 14 Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhƣợc điểm của hệ thống đo lƣờng trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lƣờng thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời. NỘI DUNG CÁC YẾU TỐ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Cấu trúc của BSC bao gồm bốn phƣơng diện: tài chính, KH, quy trình kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển xuất phát từ tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức, có quan hệ thúc đẩy và tƣơng tác lẫn nhau. Yếu tố tài chính Phƣơng diện tài chính đƣợc chú trọng nhất vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động tổ chức, nền tảng đánh giá khía cạnh còn lại trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của tổ chức.

Thƣớc đo tài chính đƣa ra cái nhìn cơ bản và nhanh nhất về kết quả hoạt động và kết nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn tổ chức.