Chương 1: Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng và vận dụng thẻ điểm cân bằng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp. - Chương 2: Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO - Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 1. Sơ lƣợc về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm BSC 1. Sự hình thành và phát triển BSC BSC được xây dựng bởi Robert Kaplan - một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và David Norton - một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston.
Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu mười hai công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất. Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm - công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, hoạt động của nhân viên được gắn kết với thước đo tài chính, với sự quan tâm của cổ đông.
Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng. Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức thời. Những tổ chức này sử dụng BSC để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai và truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn cho BSC của mình. Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng.
“BSC đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20”( Paul R.Niven, 2009, trang 41-42) LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Khái niệm BSC BSC là tập hợp các thước đo định lượng được chọn lọc theo những mục tiêu cụ thể nhất định, cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện, biến tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu hiệu quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Bốn phương diện của BSC cho thấy một sự cân bằng giữa: - Thước đo tài chính và phi tài chính; - Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn; - Đánh giá khách quan và chủ quan; - Đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài; - Kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Cấu trúc các phƣơng diện của BSC và mối quan hệ với tầm nhìn, chiến lƣợc Cấu trúc của BSC bao gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, có quan hệ thúc đẩy và tương tác lẫn nhau (Xem sơ đồ 1.1 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Kaplan & Norton, 2013, trang 25) Phƣơng diện khách hàng-những thƣớc đo quan trọng LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.
Phƣơng diện tài chính Các thước đo của phương diện tài chính cho biết kết quả việc thực thi chiến lược. Những mục tiêu tài chính thường liên quan đến khả năng sinh lợi, được đo từ thu nhập hoạt động, lợi nhuận sử dụng vốn, giá trị kinh tế tăng thêm. Phƣơng diện khách hàng Phương diện này giúp tổ chức trả lời các câu hỏi: Khách hàng mục tiêu là ai? Những mong đợi từ khách hàng? Những giá trị mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Những thước đo của phương diện khách hàng bao gồm việc làm khách hàng thỏa mãn, giữ chân khách hàng cũ, giành nhiều khách hàng mới, thị phần mục tiêu. Ngoài ra, nó còn bao gồm các thước đo cụ thể về các giá trị mà tổ chức mang lại cho khách hàng.
Do vậy, phương diện khách hàng cho các nhà quản lý kết nối chiến lược của tổ chức dựa vào khách hàng và thị trường, giúp tổ chức đạt được kết quả tài chính cao trong tương lai. Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ Các thước đo của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ tập trung vào việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của tổ chức. Ở quy trình này, có sự kết hợp chặt chẽ giữa những mục tiêu và thước đo của quy trình đổi mới, cải tiến trong dài hạn và quy trình hoạt động trong ngắn hạn. Các thước đo chính ở phương diện này là chất lượng sản phẩm, thời gian phục vụ, chi phí và những sản phẩm mới.
Phƣơng diện học hỏi và phát triển Phương diện học hỏi và phát triển trong BSC chính là yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện trên, với những mục tiêu dài hạn, bao gồm năng lực nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và môi trường làm việc của tổ chức. Mối quan hệ giữa BSC với Tầm nhìn – Chiến lƣợc hoạt động Tầm nhìn Là một bức tranh rộng lớn, toàn diện về những gì người lãnh đạo mong muốn ở tổ chức. Đây là những gì mà tổ chức muốn nhìn thấy, những gì nó tin vào và vì sao nó tồn tại. Tầm nhìn cung cấp một bức tranh ấn tượng và hấp dẫn về tương lai.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 10 Nó thể hiện những gì vượt ra ngoài phạm vi tổ chức, những gì mà tổ chức chưa thể làm được tại thời điểm hiện tại. Nếu lãnh đạo của tổ chức làm rõ được tầm nhìn nhất định, có thể tạo ra động lực to lớn giúp các thành viên của tổ chức có thể đóng góp nỗ lực của mình ở mức độ cao. Là tuyên ngôn về trạng thái tương lai mà một tổ chức mong muốn đạt được, tầm nhìn tạo nên định hướng cơ bản cho mọi mục tiêu và hành động cho tổ chức, đóng vai trò hết sức quan trọng và là thành phần không thể thiếu được trong việc xây dựng chiến lược của bất kỳ một tổ chức nào. Tầm nhìn mang ý nghĩa to lớn đối với bên trong và bên ngoài của một tổ chức.
Đối với bên trong, chúng giúp hướng dẫn tư duy quản lý trong các vấn đề mang tính chiến lược, đưa ra lý do để có thể tập hợp người lao động lại và khuyến khích họ làm việc có năng suất cao hơn. Đối với bên ngoài, chúng giúp tổ chức tranh thủ được sự ủng hộ, tạo mối quan hệ chặt chẽ hơn với khách hàng và là một công cụ trong quan hệ công chúng. Chiến lƣợc Là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của tổ chức đề đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định. Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5; 10 năm .) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm đảm bảo cho tổ chức phát triển bền vững.
Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, tổ chức phải đánh giá đúng thực trạng của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. Đồng thời tổ chức phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh. Mối quan hệ giữa BSC với tầm nhìn - chiến lƣợc hoạt động LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 11 Thẻ điểm cân bằng hay còn gọi là BSC chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của một tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo cụ thể nhằm lập kế hoạch và đo lường hiệu quả hoạt động.
Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò là một hệ thống đo lường để truyền đạt và liên kết tổ chức với những chiến lược, cụ thể hơn là việc liên kết các thước đo trong Thẻ điểm cân bằng với chiến lược của một tổ chức. BSC cho phép doanh nghiệp xác định được những tiến trình thực sự mang tính chiến lược: những tiến trình cần phải được thực hiện hết sức hiệu quả để đưa chiến lược của một tổ chức đi đến thành công. BSC giúp doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng trong đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung, sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng tới tầm nhìn chiến lược. Đồng thời, BSC cung cấp thông tin cho các nhà quản lý trong việc giám sát hoạt động của doanh nghiệp có đang đi đúng hướng dựa trên mục tiêu chiến lược đã đề ra hay không.
Nội dung và quy trình đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động ở từng phƣơng diện của BSC 1. Phƣơng diện tài chính Mục tiêu của phƣơng diện tài chính Là hướng đến và đảm bảo sự gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông theo tầm nhìn - chiến lược cạnh tranh đã đặt ra trong từng thời kỳ. Hệ thống chỉ tiêu đo lƣờng, đánh giá phƣơng diện tài chính Về cơ bản, mục tiêu của phương diện tài chính là gia tăng lợi nhuận hay tăng doanh thu và giảm chi phí. Vì vậy, các chỉ tiêu đo lường, đánh giá phương diện tài chính thường hướng đến các vấn đề sau.
Tăng doanh thu có thể được thực hiện qua việc tăng thị phần bằng cách: mở rộng việc cung cấp sản phẩm, giành được khách hàng và thị trường mới, phát triển sản phầm và dịch vụ mới. Tuy nhiên, những việc làm này thường mất nhiều thời gian nên nó không phải là công việc đơn thuần mà đòi hỏi phải có một tầm nhìn, LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 12 chiến lược dài hạn.