CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) 1.1 Sơ lược lịch sử ra đời của Balanced Scorecard: Khi mà thời đại công nghiệp dần bị thay thế bởi thời đại thông tin và kéo theo là sự gia tăng của tài sản hữu hình, thì các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính đã dần trở nên lỗi thời và không thể giúp doanh nghiệp đánh giá được thành quả hoạt động, định hướng phát triển trong tương lai. Năm 1990, David Norton- thuộc nhóm tư vấn ở vùng Boston và Giáo sư Robert S.Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Trường Đại học Kinh doanh Harvard đã phát triển Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) với bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển. Tác phẩm “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động) được xuất bản năm 1996, tác giả là Robert Kaplan và David Norton. Sau đó được dịch ra 22 thứ tiếng và dành huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 do Hiệp hội kế toán Hoa Kỳ trao tặng vì tính thiết thực của nó.
(Kaplan and Norton, 1996) “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard-BSC) đã phản ánh sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính. BSC cũng cho ta cái nhìn tổng quan và cân bằng về tất cả các nguồn lực để từ đó đưa ra công thức đánh giá phù hợp với mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Sử dụng BSC để chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Những phép đo của phương pháp LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com -8- “Thẻ điểm cân bằng" thể hiện sự cân bằng giữa bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.
BSC được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC): Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng) là một hệ thống quản lý nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược chung của doanh nghiệp thành những mục tiêu hoạt động và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp trên các phương diện sau: (Hình 1. Phương diện tài chính (The Financial Perspective) ii. Phương diện khách hàng (The Customer Perspective) iii. Phương diện qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ (The Business Process Perspective) iv.
Phương diện học hỏi và phát triển (The Learning and Growth Perspective) Hình 1.1: BSC đưa ra một mô hình để biến chiến lược thành những hành động cụ thể LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com -9- (Nguồn: Robert S. Kaplan and Anthony A. Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action) Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn. - Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ). - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan. Như vậy, BSC không phải là một tổ hợp các thước đo tài chính và phi tài chính không theo thể thức mà nó là qui trình từ trên xuống dưới gắn liền tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty - để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.
Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho nhà lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.3 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá thành quả hoạt động 1. Sự gia tăng của tài sản vô hình: Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20 đã đưa nhân loại tiến đến kỷ nguyên thông tin với sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com -10- nợ … Tuy nhiên việc này đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Thông thường, người ta chia tài sản vô hình thành 2 nhóm: nhóm có giá thành được thể hiện trong sổ sách kế toán và nhóm không thể hiện trong sổ sách kế toán, mà chỉ thể hiện trong các giao dịch liên quan (mua bán, nhường quyền, góp vốn). Các yếu tố nhân lực, quy trình quản lý, chất lượng, khả năng sáng tạo, quan hệ với khách hàng… không thể xuất hiện trên bảng cân đối kế toán, khó có thể đo đếm được nhưng chúng có giá trị bền vững, là tài sản quan trọng nhất của tổ chức.
Các doanh nghiệp cũng nhận ra việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp không chỉ thông qua các tài sản vật chất và tài sản tài chính mà còn phụ thuộc nhiều vào các tài sản vô hình của họ (Kaplan and Atkinson, 1998), chính vì thế mà ngày nay doanh nghiệp ra sức đầu tư vào các tài sản vô hình để nâng cao vị thế của mình trong thị trường cạnh tranh khốc liệt. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức vào năm 1982 thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỹ XXI con số này là 75% (Niven, 2002). Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức. Việc đo lường chính xác các giá trị này sẽ giúp các tổ chức cải thiện được tình hình hiện tại, thậm chí trong giai đoạn khó khăn.
Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống: Có một số nghi ngại của một số chuyên gia về việc áp dụng chủ yếu các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công khiến các Công ty có xu hướng chỉ tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số này chỉ phản ảnh các sự việc đã xảy ra trong quá khứ. Cho đến khi xảy ra liên tục một số bê bối của một số tập đoàn kinh tế hàng đầu thế giới như sụp đổ của tập đoàn Enron (Hoa Kỳ), tập đoàn Parlamat (Ý), tập đoàn LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com -11- Worldcom (Hoa Kỳ) đã làm cho các thước đo tài chính bộc lộ một nhiều khuyết điểm và không đủ mạnh khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin. Điều này có thể được lý giải bởi những nguyên nhân chủ yếu sau đây (Niven, 2002): Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy.
Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn. Thứ hai, không quan tâm lợi ích dài hạn mà chỉ quan tâm đến mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô và phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn.
Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.
Thứ tư, việc sử dụng các thước đo tài chính không tiên liệu được những yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai. Các chỉ số tài chính được tính toán LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com -12- dựa vào thông tin được phản ánh trong báo cáo tài chính của đơn vị. Đó là những thông tin của quá khứ, không có giá trị dự báo tương lai. Thứ năm, không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ trong tổ chức.
Các báo cáo tài chính được lập ra để cung cấp các thông tin tổng hợp của đơn vị. Do đó, nguyên nhân sâu xa dẫn đến việc kinh doanh bị lỗ hoặc có lợi nhuận không được thể hiện rõ ràng. Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong kỷ nguyên thông tin và khắc phục những nhược điểm của các thước đo tài chính truyền thống, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị được ra đời đó là Balanced Scorecard (BSC).4 Các nội dung chủ yếu của Balanced Scorecard: 1.