Luận văn thạc sĩ ueh vận dụng thẻ cân bằng điểm balanced scorecard trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần xây lắp sonacons

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh vận dụng thẻ cân bằng điểm balanced scorecard trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề

• Tác giả: Nguyễn Quốc Cường
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Ngọc Toàn
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kinh tế
• Đề tài: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)
• 1.1. Sơ lược lịch sử ra đời của Balanced Scorecard-BSC:
• 1.2. Khái niệm Balanced Scorecard-BSC:
• 1.3. Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá thành quả hoạt động
• 1.3.1. Sự gia tăng của tài sản vô hình:
• 1.3.2. Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống:
• 1.4. Các nội dung chủ yếu của Balanced Scorecard:
• 1.4.1. Tầm nhìn, chiến lược:
• 1.4.2. Vai trò của BSC:
• 1.4.3. Bốn phương diện của BSC:
• 1.4.3.1. Phương diện tài chính
• 1.4.3.2. Phương diện khách hàng
• 1.4.3.3. Phương diện qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ:
• 1.4.3.4. Phương diện học hỏi và phát triển:
• 1.4.4. Phương trình mô hình Thẻ điểm cân bằng:
• 1.4.5. Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức:
• 1.4.5.1. Mối quan hệ nhân quả :
• 1.4.5.2. Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:
• 1.4.5.3. Liên kết với những mục tiêu tài chính:
• 1.4.6. Một số doanh nghiệp ở Việt Nam vận dụng thành công BSC trong đánh giá thành quả hoạt động và bài học kinh nghiệm.
• 1.5. Một số doanh nghiệp ở Việt Nam vận dụng thành công BSC trong đánh giá thành quả hoạt động:
• 1.5.1. Công ty cổ phần kỹ nghệ lạnh Searefico:
• 1.5.2. Công ty hệ thống thông tin FPT (FPT Information System-FPT IS):
• 1.5.3. Công ty cổ phần công nghệ Tiên Phong:
• 1.6. Bài học kinh nghiệm vận dụng BSC ở các doanh nghiệp Việt nam
• 1.7. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP SONACONS
• 2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons:
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons:
• 2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh:
• 2.1.3. Tổ chức quản lý của công ty :
• 2.2. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Xây Lắp Sonacons:
• 2.2.1. Thực trạng đánh giá thành quả ở phương diện tài chính:
• 2.2.1.1. Tình hình tài chính của công ty
• 2.2.1.2. Đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện tài chính
• 2.2.2. Thực trạng đánh giá thành quả ở phương diện khách hàng:
• 2.2.2.1. Tình hình đối tượng khách hàng của công ty
• 2.2.2.2. Đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện khách hàng
• 2.2.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ:
• 2.2.3.1. Tình hình kinh doanh nội bộ hiện tại của doanh nghiệp
• 2.2.3.2. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ hiện tại của doanh nghiệp
• 2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển:
• 2.2.4.1. Tình hình nhân sự và hệ thống thông tin
• 2.2.4.2. Đánh giá tình hình nhân sự và hệ thống thông tin
• 2.2.5. Nhận xét về thực trạng đánh giá thành quả hoạt động hiện tại của Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons:
• 2.2.5.1. Phương diện tài chính:
• 2.2.5.2. Phương diện khách hàng:
• 2.2.5.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ:
• 2.2.5.4. Phương diện học hỏi và phát triển:
• 2.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP SONACONS
• 3.1. Quan điểm vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động:
• 3.2. Vận dụng các phương diện của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả tại công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons:
• 3.2.1. Tầm nhìn và chiến lược của Công ty cổ phần xây lắp Sonacons:
• 3.2.1.1. Sứ mệnh, giá trị cốt lõi:
• 3.2.1.2. Tầm nhìn và chiến lược của công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons
• 3.2.2. Vận dụng các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty cổ phần Xây lắp Sonacons
• 3.2.2.1. Phương diện tài chính:
• 3.2.2.1.1. Mục tiêu của phương diện tài chính:
• 3.2.2.1.2. Thước đo của phương diện tài chính:
• 3.2.2.2. Phương diện khách hàng:
• 3.2.2.2.1. Mục tiêu của phương diện khách hàng:
• 3.2.2.2.2. Thước đo của phương diện khách hàng:
• 3.2.2.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ:
• 3.2.2.3.1. Mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ:
• 3.2.2.3.2. Thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ:
• 3.2.2.4. Phương diện học hỏi & phát triển:
• 3.2.2.4.1. Mục tiêu của phương diện học hỏi & phát triển:
• 3.2.2.4.2. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển:
• 3.2.3. Phương trình cân bằng điểm của việc triển khai chiến lược trong bốn phương diện của BSC:
• 3.2.4. Triển khai sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty CP xây lắp Sonacons:
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• PHẦN KẾT LUẬN CHUNG
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• Phụ lục 01: Phiếu khảo sát khách hàng
• Phụ lục 02: Qui trình đấu thầu, thi công, thanh toán
• Phụ lục 03: Bảng đánh giá, nhận xét nhân sự
• Phụ lục 04: Phiếu khảo sát, cải thiện công tác chăm sóc nội bộ
• Phụ lục 05: Cách tính các thước đo phương diện tài chính
• Phụ lục 06: Cách tính các thước đo phương diện khách hàng
• Phụ lục 07: Cách tính các thước đo phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ
• Phụ lục 08: Cách tính các thước đo phương diện học hỏi và phát triển
• Phụ lục 09: Bảng triển khai chiến lược về phương diện tài chính
• Phụ lục 10: Bảng triển khai chiến lược phương diện khách hàng
• Phụ lục 11: Bảng triển khai chiến lược phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ
• Phụ lục 12: Bảng triển khai chiến lược phương diện học hỏi và phát triển
• Phụ lục 13: Thẻ điểm cân bằng Công ty cổ phần xây lắp Sonacons 2015
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Tóm tắt

I. Tổng quan về Vận Dụng Thẻ Cân Bằng Điểm Tại Sonacons

Thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) là một công cụ quản lý chiến lược giúp các tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể. Tại Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons, việc áp dụng BSC không chỉ giúp đánh giá hiệu quả hoạt động mà còn định hướng cho sự phát triển bền vững trong tương lai.

1.1. Khái niệm Thẻ Cân Bằng Điểm

Thẻ cân bằng điểm là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.

1.2. Lịch sử và sự phát triển của BSC

BSC được phát triển bởi Kaplan và Norton vào năm 1990, nhằm khắc phục những hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống.

II. Thách Thức Trong Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Tại Sonacons

Công ty Sonacons đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh gia tăng và sự thay đổi nhanh chóng trong nhu cầu của khách hàng.

2.1. Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

Các thước đo tài chính truyền thống không thể phản ánh đầy đủ hiệu quả hoạt động và giá trị của tài sản vô hình.

2.2. Sự cần thiết phải đổi mới phương pháp đánh giá

Việc áp dụng BSC giúp Sonacons có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động và định hướng phát triển.

III. Phương Pháp Vận Dụng BSC Trong Đánh Giá Tại Sonacons

Việc vận dụng BSC tại Sonacons bao gồm việc xác định các mục tiêu cụ thể cho từng phương diện và thiết lập các chỉ số đo lường hiệu quả.

3.1. Xác định mục tiêu tài chính

Mục tiêu tài chính bao gồm tăng trưởng doanh thu và tối ưu hóa chi phí để nâng cao lợi nhuận.

3.2. Đánh giá hiệu quả khách hàng

Đánh giá sự hài lòng của khách hàng và tỷ lệ giữ chân khách hàng là những chỉ số quan trọng trong BSC.

3.3. Cải tiến quy trình nội bộ

Việc tối ưu hóa quy trình làm việc giúp nâng cao hiệu quả và giảm thiểu lãng phí trong hoạt động.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn BSC Tại Sonacons

Việc áp dụng BSC tại Sonacons đã mang lại nhiều kết quả tích cực, giúp công ty cải thiện hiệu quả hoạt động và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Sonacons đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu và cải thiện lợi nhuận sau khi áp dụng BSC.

4.2. Bài học kinh nghiệm từ việc triển khai BSC

Việc triển khai BSC cần có sự cam kết từ lãnh đạo và sự tham gia của toàn bộ nhân viên để đạt hiệu quả cao nhất.

V. Kết Luận và Tương Lai Của BSC Tại Sonacons

Việc vận dụng BSC tại Sonacons không chỉ giúp đánh giá hiệu quả hoạt động mà còn định hướng cho sự phát triển bền vững trong tương lai. Công ty cần tiếp tục cải tiến và điều chỉnh các chỉ số để phù hợp với thực tiễn.

5.1. Tương lai của BSC tại Sonacons

Sonacons sẽ tiếp tục áp dụng BSC để theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

5.2. Đề xuất cải tiến hệ thống đánh giá

Cần thường xuyên xem xét và điều chỉnh các chỉ số trong BSC để đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam giai đoạn 2011 - 2013 chịu nhiều áp lực từ suy thoái kinh tế toàn cầu và thị trường bất động sản đóng băng, các doanh nghiệp xây lắp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Điển hình tại Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons, kết quả sản xuất kinh doanh ghi nhận sự sụt giảm nghiêm trọng khi doanh thu thuần năm 2013 giảm 8% so với năm 2012 (đạt 184,48 tỷ đồng so với mức 242,16 tỷ đồng của năm 2011), đồng thời lợi nhuận sau thuế sụt giảm mạnh tới 96%, chỉ còn vỏn vẹn 121,2 triệu đồng.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi xuất phát từ thực tế hệ thống đánh giá thành quả tại doanh nghiệp chỉ thuần túy dựa vào các thước đo tài chính truyền thống trong quá khứ, thiếu khả năng dự báo và hoàn toàn bỏ quên việc quản trị các tài sản vô hình – yếu tố đang chiếm tới hơn 75% giá trị của các tổ chức hiện đại. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC), phân tích toàn diện thực trạng đánh giá hiệu quả tại Sonacons, và thiết lập hệ thống BSC hoàn chỉnh giúp chuyển hóa chiến lược thành hành động.

Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons (tỉnh Đồng Nai) với các dữ liệu tài chính, quản trị giai đoạn 2011 - 2013 và định hướng triển khai cho năm 2015. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp tái cấu trúc công tác điều hành, hướng tới mục tiêu phục hồi tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) từ mức 1% chạm đáy năm 2013 lên mức ổn định trên 15%, đồng thời cải thiện mức độ hài lòng của khách hàng vượt mức 90%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển từ năm 1990 và công bố rộng rãi năm 1996. Đây là công cụ quản trị chiến lược hiện đại giúp tổ chức đo lường thành quả hoạt động thông qua bốn phương diện gắn kết mật thiết: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. Bên cạnh đó, tác giả kết hợp lý thuyết quản trị tài sản vô hình của Paul R. Niven (2002), luận giải rõ xu hướng gia tăng tỷ trọng tài sản vô hình từ mức 38% năm 1982 lên 62% năm 1992 và vượt 75% ở những năm đầu thế kỷ XXI, đòi hỏi các thước đo phi tài chính phải được đưa vào hệ thống quản trị.

Các khái niệm then chốt được vận dụng xuyên suốt gồm có:

1. Mối quan hệ nhân quả (Cause-and-Effect Relationship): Chuỗi liên kết logic dạng "Nếu - Thì", định hướng năng lực nhân viên và công nghệ sẽ tối ưu hóa quy trình nội bộ, từ đó thỏa mãn khách hàng và dẫn tới thành công tài chính bền vững.
2. Hiệu quả chu kỳ sản xuất (Manufacturing Cycle Efficiency - MCE): Tỷ số giữa thời gian tạo ra giá trị gia tăng trên tổng thời gian thi công công trình.
3. Thang điểm tổng hợp BSC: Mô hình toán học lượng hóa thành quả F(i) = KtcTC + KkhKH + KqtQT + KhhHH, với tổng các trọng số K bằng 100%.
4. Chuỗi giá trị quy trình nội bộ: Bao gồm chu trình cải tiến, chu trình vận hành thi công và chu trình dịch vụ hậu mãi.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính đã được kiểm toán giai đoạn 2011 - 2013, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và sổ tay quản trị nội bộ của Sonacons. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế với cỡ mẫu gồm 29 chủ đầu tư các dự án vừa hoàn thành. Kết quả thu về 28 phiếu khảo sát hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 96,6%.

Phương pháp chọn mẫu được áp dụng là phương pháp chọn mẫu có chủ đích kết hợp chọn mẫu thuận tiện toàn bộ các khách hàng hoàn thành bàn giao hạng mục trong năm 2013. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ đặc thù ngành xây lắp có số lượng dự án tập trung, việc khảo sát trực tiếp toàn bộ các chủ đầu tư vừa nghiệm thu giúp thu thập đánh giá chính xác, khách quan về chất lượng công trình và năng lực quản lý dự án. Tác giả sử dụng phương pháp định tính kết hợp thống kê mô tả, phân tích so sánh liên kỳ và tổng hợp logic để lượng hóa các tiêu chí phi tài chính. Timeline nghiên cứu được thực hiện từ việc thu thập số liệu giai đoạn 2011 - 2013 và hoàn thiện toàn bộ hệ thống đánh giá vào tháng 10 năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về phương diện tài chính, công ty rơi vào tình trạng suy giảm biên lợi nhuận nghiêm trọng. Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) giảm từ 2,6% năm 2012 xuống 0,1% năm 2013; tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) giảm sốc từ 21% xuống chỉ còn 1%. Tỷ suất lợi nhuận ròng sau thuế trên doanh thu thuần năm 2013 chỉ đạt 0,07% so với mức 1,67% của năm 2012. Nợ phải trả ngắn hạn chiếm tỷ trọng rất cao, lên tới 81,72 tỷ đồng trên tổng nguồn vốn 98,78 tỷ đồng.

Thứ hai, về phương diện khách hàng, cơ cấu doanh số của Sonacons phụ thuộc lớn vào khối doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (chiếm 58% năm 2013) và doanh nghiệp nhà nước hoặc liên doanh (chiếm 38%). Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng mới đạt mức 69%, tuy nhiên tỷ trọng doanh thu từ khách hàng cũ chỉ chiếm 35%, cho thấy doanh nghiệp chưa khai thác tối ưu mối quan hệ lâu dài với các đối tác truyền thống.

Thứ ba, về chất lượng thi công và quy trình nội bộ, kết quả phân tích 28 phiếu khảo sát khách hàng cho thấy sự phân hóa rõ rệt giữa các hạng mục. Hạng mục cốt lõi Bê tông cốt thép có 15/28 ý kiến đánh giá rất tốt (chiếm 53,6%), nhưng các hạng mục hoàn thiện lại bộc lộ hạn chế: Sơn dầu có 3/28 ý kiến hoàn toàn không tốt (chiếm 10,7%), Nước có 2/28 ý kiến hoàn toàn không tốt (chiếm 7,1%) và Tường xây có 1/28 đánh giá hoàn toàn không tốt (chiếm 3,6%).

Thứ tư, về phương diện học hỏi và phát triển, Sonacons chưa hình thành bộ phận kế toán quản trị chuyên trách, công tác đánh giá nhân sự vẫn mang tính hình thức và chưa có sự liên kết giữa kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược với chính sách lương thưởng đãi ngộ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân sâu xa của tình trạng trên là do ban điều hành quá chú trọng vào việc cắt giảm chi phí ngắn hạn để ứng phó với khủng hoảng mà thiếu đi công cụ đo lường mang tính dự báo. Sự đứt gãy giữa các mục tiêu chiến lược của ban giám đốc với hoạt động tác nghiệp hàng ngày của các đội thi công khiến hiệu quả chu kỳ sản xuất chưa cao, làm phát sinh chi phí khắc phục lỗi hoàn thiện và ảnh hưởng đến dòng tiền thu hồi từ khách hàng.

So sánh với các nghiên cứu thực tiễn tại Việt Nam như Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Lạnh Searefico (triển khai BSC thành công giúp lợi nhuận tăng từ 25,89 tỷ đồng năm 2007 lên 52,76 tỷ đồng năm 2011) hay Công ty Hệ thống Thông tin FPT-IS triển khai năm 2013, việc áp dụng BSC tại Sonacons là hoàn toàn cấp thiết để gắn kết trách nhiệm của từng cá nhân vào mục tiêu chung.

Để nâng cao tính trực quan trong quản trị, các dữ liệu biến động này nên được trình bày qua hệ thống báo cáo quản trị trực quan: biến động doanh thu và lợi nhuận 2011 - 2013 cần hiển thị qua biểu đồ cột kép so sánh tăng trưởng; cơ cấu đối tượng khách hàng được minh họa bằng biểu đồ tròn phân bổ tỷ trọng; và kết quả khảo sát chất lượng thi công nên được tích hợp thành bảng ma trận 5 mức độ đánh giá để ban giám đốc nhanh chóng phát hiện các mắt xích yếu kém trong quy trình.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Thiết lập hệ thống mục tiêu và thước đo phương diện tài chính: Ban Giám đốc cùng Phòng Kế toán cần triển khai phương pháp quản trị chi phí theo mức độ hoạt động (ABC), đặt mục tiêu kiểm soát kỳ thu tiền bình quân giảm từ 88,94 ngày xuống dưới 75 ngày, đồng thời nâng tỷ suất sinh lời ROE từ mức 1% lên 12% - 15% trong giai đoạn 2015 - 2017.
2. Tối ưu hóa chính sách khách hàng và mở rộng thị phần mục tiêu: Phòng Dự thầu và Tiếp thị chủ trì chiến lược nâng tỷ trọng doanh thu từ khách hàng cũ từ 35% lên tối thiểu 50% vào năm 2016, đồng thời duy trì tỷ lệ hài lòng chung của các chủ đầu tư nước ngoài đạt trên 95% bằng cách chuẩn hóa dịch vụ tư vấn kỹ thuật ngay từ quý I/2015.
3. Hoàn thiện quy trình kinh doanh nội bộ và kiểm soát chất lượng thi công: Ban Chỉ huy công trình phối hợp Phòng Kỹ thuật triển khai bộ tiêu chuẩn nghiệm thu chặt chẽ cho các hạng mục hoàn thiện (sơn, điện, nước), phấn đấu giảm tỷ lệ sai sót kỹ thuật xuống dưới 2%, rút ngắn chu kỳ thi công MCE thêm 10% thông qua việc đồng bộ hóa quy trình từ đấu thầu đến thanh quyết toán từ quý II/2015.
4. Đẩy mạnh đào tạo nguồn nhân lực và hiện đại hóa hệ thống thông tin: Phòng Hành chính Nhân sự xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất gắn liền với chính sách lương thưởng theo kết quả BSC, tổ chức định kỳ 4 khóa đào tạo chuyên môn/năm cho 100% kỹ sư giám sát và hoàn thiện hạ tầng phần mềm quản lý nội bộ trong giai đoạn 2015 - 2016.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Tổng Giám đốc và Hội đồng Quản trị các doanh nghiệp xây lắp: Cung cấp khung phương pháp luận thực chiến để chuyển hóa tầm nhìn chiến lược dài hạn thành các chỉ tiêu hành động cụ thể, giúp cân bằng giữa chỉ tiêu tài chính và năng lực vận hành.
2. Trưởng phòng Kế toán và Chuyên viên Kế toán quản trị: Cung cấp phương pháp thiết lập hệ thống thước đo hiệu quả tài chính nâng cao (như ROCE, EVA, hệ số thanh toán tiền mặt 0,42) và cách tích hợp các thước đo phi tài chính vào báo cáo quản trị nội bộ.
3. Chỉ huy trưởng công trình và Giám đốc Quản lý dự án: Vận dụng quy trình đo lường hiệu quả chu kỳ sản xuất MCE và phương pháp khảo sát mức độ hài lòng khách hàng (với tỷ lệ phản hồi 96,6%) để kiểm soát tiến độ và nâng cao chất lượng thi công.
4. Giảng viên, Học viên cao học và Nghiên cứu sinh khối ngành Kinh tế - Quản trị: Sử dụng luận văn như một tài liệu tham khảo điển hình về nghiên cứu tình huống (case study) ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong môi trường doanh nghiệp xây dựng tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Thẻ điểm cân bằng (BSC) giải quyết hạn chế nào của các thước đo tài chính truyền thống tại Sonacons? Các thước đo truyền thống chỉ phản ánh kết quả quá khứ, khiến công ty bị động khi lợi nhuận năm 2013 sụt giảm tới 96%. BSC giải quyết triệt để vấn đề này bằng việc tích hợp thêm 3 phương diện phi tài chính mang tính định hướng tương lai gồm khách hàng, quy trình và học hỏi phát triển.

Mô hình trọng số của BSC tại doanh nghiệp xây dựng được tính toán như thế nào? Thang điểm tổng hợp được tính theo phương trình F(i) = KtcTC + KkhKH + KqtQT + KhhHH với tổng các trọng số K bằng 100%. Trong giai đoạn công ty cần tái cấu trúc tài chính cấp bách, nhà quản trị có thể đặt trọng số tài chính Ktc ở mức cao khoảng 35% để ưu tiên phục hồi dòng tiền.

Vì sao Sonacons phải đặc biệt chú trọng phân khúc khách hàng doanh nghiệp FDI? Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài chiếm tới 58% cơ cấu doanh số của Sonacons trong năm 2013. Khối khách hàng này đòi hỏi rất khắt khe về tiến độ và an toàn, do đó việc nâng cao chỉ số thỏa mãn khách hàng là yếu tố sống còn để đảm bảo doanh thu ổn định.

Chỉ số hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE) có ý nghĩa thực tiễn gì đối với hoạt động thi công? Chỉ số MCE đo lường tỷ lệ giữa thời gian tạo ra giá trị gia tăng trên tổng thời gian thi công. Việc cải thiện MCE giúp Sonacons loại bỏ các khoảng thời gian chờ đợi lãng phí, giảm thiểu chi phí phát sinh và bàn giao công trình đúng cam kết hợp đồng.

Yếu tố quyết định nhất khi triển khai BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam là gì? Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp như Searefico và FPT-IS chứng minh rằng sự cam kết xuyên suốt của lãnh đạo cấp cao và chính sách đãi ngộ gắn liền với thành tích là hai điều kiện tiên quyết. Nếu thiếu hệ thống lương thưởng công bằng, nhân viên sẽ xem BSC là gánh nặng thủ tục.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận về Thẻ điểm cân bằng và phương pháp luận thiết lập 4 phương diện quản trị trong doanh nghiệp xây lắp.
• Làm rõ bức tranh thực trạng tài chính Sonacons năm 2013 với ROA chạm mức 0,1% và lợi nhuận ròng giảm 96%, chỉ ra nguyên nhân do thiếu công cụ đo lường phi tài chính.
• Xây dựng thành công bộ chỉ tiêu đánh giá toàn diện dựa trên dữ liệu khảo sát 28 chủ đầu tư và chuẩn hóa quy trình thi công xây lắp.
• Thiết lập phương trình phân bổ trọng số mục tiêu phù hợp với từng giai đoạn phục hồi và tăng trưởng của công ty.
• Cung cấp lộ trình thực thi BSC đồng bộ, khả thi cho giai đoạn 2015 - 2017 gắn liền với chính sách đãi ngộ nhân sự.

Đóng góp lớn nhất của nghiên cứu là cung cấp giải pháp chuyển hóa chiến lược thành các hành động đo lường được, giúp Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons vượt qua khủng hoảng và thiết lập đà tăng trưởng bền vững trong giai đoạn 2015 - 2020. Các doanh nghiệp xây dựng cần chủ động áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng ngay hôm nay để nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa hiệu quả quản trị toàn diện.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) 1.1 Sơ lược lịch sử ra đời của Balanced Scorecard: Khi mà thời đại công nghiệp dần bị thay thế bởi thời đại thông tin và kéo theo là sự gia tăng của tài sản hữu hình, thì các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính đã dần trở nên lỗi thời và không thể giúp doanh nghiệp đánh giá được thành quả hoạt động, định hướng phát triển trong tương lai. Năm 1990, David Norton- thuộc nhóm tư vấn ở vùng Boston và Giáo sư Robert S.Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Trường Đại học Kinh doanh Harvard đã phát triển Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) với bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển. Tác phẩm “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động) được xuất bản năm 1996, tác giả là Robert Kaplan và David Norton. Sau đó được dịch ra 22 thứ tiếng và dành huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 do Hiệp hội kế toán Hoa Kỳ trao tặng vì tính thiết thực của nó.

(Kaplan and Norton, 1996) “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard-BSC) đã phản ánh sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính. BSC cũng cho ta cái nhìn tổng quan và cân bằng về tất cả các nguồn lực để từ đó đưa ra công thức đánh giá phù hợp với mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Sử dụng BSC để chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Những phép đo của phương pháp LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] -8- “Thẻ điểm cân bằng" thể hiện sự cân bằng giữa bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.

BSC được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC): Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng) là một hệ thống quản lý nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược chung của doanh nghiệp thành những mục tiêu hoạt động và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp trên các phương diện sau: (Hình 1. Phương diện tài chính (The Financial Perspective) ii. Phương diện khách hàng (The Customer Perspective) iii. Phương diện qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ (The Business Process Perspective) iv.

Phương diện học hỏi và phát triển (The Learning and Growth Perspective) Hình 1.1: BSC đưa ra một mô hình để biến chiến lược thành những hành động cụ thể LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] -9- (Nguồn: Robert S. Kaplan and Anthony A. Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action) Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn. - Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển.

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ). - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan. Như vậy, BSC không phải là một tổ hợp các thước đo tài chính và phi tài chính không theo thể thức mà nó là qui trình từ trên xuống dưới gắn liền tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty - để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.

Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho nhà lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.3 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá thành quả hoạt động 1. Sự gia tăng của tài sản vô hình: Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20 đã đưa nhân loại tiến đến kỷ nguyên thông tin với sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] -10- nợ … Tuy nhiên việc này đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Thông thường, người ta chia tài sản vô hình thành 2 nhóm: nhóm có giá thành được thể hiện trong sổ sách kế toán và nhóm không thể hiện trong sổ sách kế toán, mà chỉ thể hiện trong các giao dịch liên quan (mua bán, nhường quyền, góp vốn). Các yếu tố nhân lực, quy trình quản lý, chất lượng, khả năng sáng tạo, quan hệ với khách hàng… không thể xuất hiện trên bảng cân đối kế toán, khó có thể đo đếm được nhưng chúng có giá trị bền vững, là tài sản quan trọng nhất của tổ chức.

Các doanh nghiệp cũng nhận ra việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp không chỉ thông qua các tài sản vật chất và tài sản tài chính mà còn phụ thuộc nhiều vào các tài sản vô hình của họ (Kaplan and Atkinson, 1998), chính vì thế mà ngày nay doanh nghiệp ra sức đầu tư vào các tài sản vô hình để nâng cao vị thế của mình trong thị trường cạnh tranh khốc liệt. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức vào năm 1982 thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỹ XXI con số này là 75% (Niven, 2002). Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức. Việc đo lường chính xác các giá trị này sẽ giúp các tổ chức cải thiện được tình hình hiện tại, thậm chí trong giai đoạn khó khăn.

Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống: Có một số nghi ngại của một số chuyên gia về việc áp dụng chủ yếu các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công khiến các Công ty có xu hướng chỉ tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số này chỉ phản ảnh các sự việc đã xảy ra trong quá khứ. Cho đến khi xảy ra liên tục một số bê bối của một số tập đoàn kinh tế hàng đầu thế giới như sụp đổ của tập đoàn Enron (Hoa Kỳ), tập đoàn Parlamat (Ý), tập đoàn LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] -11- Worldcom (Hoa Kỳ) đã làm cho các thước đo tài chính bộc lộ một nhiều khuyết điểm và không đủ mạnh khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin. Điều này có thể được lý giải bởi những nguyên nhân chủ yếu sau đây (Niven, 2002): Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy.

Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn. Thứ hai, không quan tâm lợi ích dài hạn mà chỉ quan tâm đến mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô và phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn.

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.

Thứ tư, việc sử dụng các thước đo tài chính không tiên liệu được những yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai. Các chỉ số tài chính được tính toán LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] -12- dựa vào thông tin được phản ánh trong báo cáo tài chính của đơn vị. Đó là những thông tin của quá khứ, không có giá trị dự báo tương lai. Thứ năm, không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ trong tổ chức.

Các báo cáo tài chính được lập ra để cung cấp các thông tin tổng hợp của đơn vị. Do đó, nguyên nhân sâu xa dẫn đến việc kinh doanh bị lỗ hoặc có lợi nhuận không được thể hiện rõ ràng. Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong kỷ nguyên thông tin và khắc phục những nhược điểm của các thước đo tài chính truyền thống, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị được ra đời đó là Balanced Scorecard (BSC).4 Các nội dung chủ yếu của Balanced Scorecard: 1.