Luận văn thạc sĩ về việc áp dụng BSC để đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla

Luận văn thạc sĩ phân tích vận dụng bảng điểm cân bằng bsc balanced scorecard để đo lường thành quả hoạt động tại công ty tnhh, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Cao Kiều Oanh
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Cửu Đỉnh
• Trường học: Trường Đại học Ngoại thương
• Chuyên ngành: Kế toán
• Đề tài: Vận dụng bảng điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
• 0.6. Kết cấu của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH ABENLA VÀ BỐI CẢNH NỀN KINH TẾ
• 1.1. Khái quát về Công ty TNHH Abenla
• 1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 1.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 1.2. Bối cảnh kinh tế
• 1.2.1. Bối cảnh ngành
• 1.2.2. Bối cảnh doanh nghiệp
• 1.3. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: NHỮNG THÀNH CÔNG MÔ HÌNH BSC MANG LẠI
• 2.1. Các công ty trong nước đã vận dụng thành công BSC
• 2.1.1. Trường hợp 1: Công ty cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)
• 2.1.2. Trường hợp 2: Công ty cổ phần FPT
• 2.1.3. Trường hợp 3: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT)
• 2.2. Các công ty trên thế giới đã vận dụng thành công BSC
• 2.2.1. Trường hợp 1: Mô hình BSC tại Big W
• 2.2.2. Trường hợp 2: Mô hình BSC tại Southern Gardens Citrus
• 2.2.3. Trường hợp 3: Mô hình BSC tại Hyde Park Electronics
• 2.2.4. Trường hợp 4: Mô hình BSC tại Middle Air Systems
• 2.3. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ABENLA
• 3.1. Phương pháp nghiên cứu
• 3.2. Phương diện tài chính
• 3.3. Phương diện khách hàng
• 3.4. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
• 3.5. Phương diện học hỏi và phát triển
• 3.6. Đánh giá hệ thống đo lường thành quả hoạt động hiện tại của công ty
• 3.6.1. Phương diện tài chính
• 3.6.2. Phương diện khách hàng
• 3.6.3. Phương diện quy trình quản lý kinh doanh nội bộ
• 3.6.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 3.7. Hạn chế và dự đoán nguyên nhân
• 3.7.1. Phương diện tài chính
• 3.7.2. Phương diện khách hàng
• 3.7.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
• 3.7.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 3.8. Tóm tắt chương 3
• 4. CHƯƠNG 4: KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 4.1. Kiểm chứng nguyên nhân
• 4.2. Quan điểm và mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla
• 4.2.1. Quan điểm xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla
• 4.2.2. Mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla
• 4.2.2.1. Mục tiêu phương diện tài chính
• 4.2.2.2. Mục tiêu phương diện khách hàng
• 4.2.2.3. Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
• 4.2.2.4. Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển
• 4.3. Tóm tắt chương 4
• 5. CHƯƠNG 5: PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI ÁP DỤNG MÔ HÌNH BSC TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ABENLA
• 5.1. Kế hoạch hành động về nhân sự
• 5.2. Giải pháp về truyền thông
• 5.3. Đồng bộ hóa văn hoá doanh nghiệp, hệ thống quản trị và chính sách khen thưởng
• 5.4. Lộ trình thực hiện
• 5.5. Đánh giá giải pháp và kế hoạch hành động
• 5.6. Tóm tắt chương 5
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về BSC và ứng dụng tại Abenla

BSC (Balanced Scorecard) là một công cụ quản lý chiến lược giúp đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức. Mô hình này không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà còn tích hợp các chỉ số phi tài chính, từ đó cung cấp cái nhìn toàn diện về hiệu suất của doanh nghiệp. Tại Công ty TNHH Abenla, việc áp dụng BSC nhằm mục đích nâng cao hiệu quả quản lý và cải thiện chất lượng dịch vụ.

1.1. Khái niệm BSC và lợi ích của nó

BSC được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào năm 1992. Mô hình này giúp các nhà quản lý có cái nhìn cân bằng hơn về hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc kết hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính. Lợi ích của BSC bao gồm việc cải thiện khả năng ra quyết định và tăng cường sự liên kết giữa các mục tiêu chiến lược.

1.2. Tình hình áp dụng BSC tại Abenla

Công ty TNHH Abenla đã bắt đầu áp dụng BSC từ năm 2019. Mục tiêu chính là đo lường hiệu quả hoạt động và cải thiện chất lượng dịch vụ. Việc áp dụng BSC đã giúp Abenla có cái nhìn rõ ràng hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất kinh doanh.

II. Thách thức trong việc đo lường hiệu quả tại Abenla

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng mô hình này tại Abenla cũng gặp phải một số thách thức. Các vấn đề này bao gồm việc thiếu dữ liệu chính xác, sự không đồng nhất trong việc hiểu biết về BSC trong nội bộ công ty, và áp lực từ thị trường cạnh tranh.

2.1. Thiếu dữ liệu và thông tin

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thu thập dữ liệu chính xác để đo lường hiệu quả. Abenla cần xây dựng hệ thống thông tin quản lý hiệu quả để hỗ trợ cho việc này.

2.2. Sự không đồng nhất trong nhận thức

Sự khác biệt trong nhận thức về BSC giữa các bộ phận có thể dẫn đến việc áp dụng không đồng bộ. Cần có các chương trình đào tạo để nâng cao nhận thức và hiểu biết về BSC cho toàn bộ nhân viên.

III. Phương pháp áp dụng BSC tại Abenla

Để áp dụng BSC hiệu quả, Abenla đã thực hiện một số phương pháp cụ thể. Các phương pháp này bao gồm việc xác định các chỉ số KPI, xây dựng bản đồ chiến lược và thực hiện các cuộc khảo sát nội bộ.

3.1. Xác định các chỉ số KPI

Abenla đã xác định các chỉ số KPI quan trọng để đo lường hiệu quả hoạt động. Các chỉ số này bao gồm doanh thu, lợi nhuận, và mức độ hài lòng của khách hàng.

3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược giúp Abenla hình dung rõ ràng các mục tiêu và cách thức đạt được chúng. Điều này giúp tăng cường sự liên kết giữa các bộ phận trong công ty.

IV. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC tại Abenla

Việc áp dụng BSC đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Abenla. Công ty đã cải thiện được hiệu suất hoạt động và nâng cao chất lượng dịch vụ. Các chỉ số tài chính cũng có sự cải thiện đáng kể.

4.1. Cải thiện hiệu suất tài chính

Sau khi áp dụng BSC, Abenla đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận. Điều này cho thấy mô hình BSC đã giúp công ty tối ưu hóa các hoạt động kinh doanh.

4.2. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Mức độ hài lòng của khách hàng cũng đã được cải thiện. Abenla đã thực hiện các khảo sát để đo lường sự hài lòng và điều chỉnh dịch vụ dựa trên phản hồi của khách hàng.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của BSC tại Abenla

Việc áp dụng BSC tại Abenla đã chứng minh được tính khả thi và hiệu quả. Trong tương lai, công ty sẽ tiếp tục cải tiến mô hình này để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.

5.1. Định hướng phát triển BSC

Abenla sẽ tiếp tục phát triển và hoàn thiện mô hình BSC để phù hợp với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

5.2. Tăng cường đào tạo và phát triển nhân lực

Công ty sẽ chú trọng đến việc đào tạo nhân viên về BSC để đảm bảo mọi người đều hiểu và áp dụng hiệu quả mô hình này trong công việc hàng ngày.

Nội dung chính

## Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành công nghệ thông tin (CNTT) tại Việt Nam phát triển nhanh chóng với tốc độ tăng trưởng doanh nghiệp CNTT năm 2017 tăng 16,01% so với năm 2016, việc áp dụng các công cụ quản trị hiện đại để nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp trở nên cấp thiết. Công ty TNHH Abenla, hoạt động trong lĩnh vực giải pháp marketing và viễn thông, đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt về tài chính, thị trường, công nghệ và nhân lực. Hiện tại, hệ thống đo lường thành quả hoạt động của công ty chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính truyền thống, chưa phản ánh đầy đủ các yếu tố phi tài chính quan trọng như khách hàng, quy trình nội bộ và phát triển nhân sự.

Mục tiêu nghiên cứu là vận dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla trong giai đoạn 2016-2018, nhằm nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ và giúp ban lãnh đạo có cái nhìn toàn diện, cân bằng về hoạt động công ty. Nghiên cứu tập trung vào bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, với phạm vi khảo sát toàn bộ lãnh đạo và nhân viên công ty tại TP. Hồ Chí Minh.

Ý nghĩa của nghiên cứu nằm ở việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động gắn liền với chiến lược lâu dài, lần đầu tiên áp dụng BSC cho một công ty CNTT chuyên về marketing tại Việt Nam, góp phần nâng cao năng lực quản trị và phát triển bền vững cho doanh nghiệp trong ngành.

---

## Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

### Khung lý thuyết áp dụng

- **Mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC):** Được thiết kế bởi Kaplan và Norton (1992), BSC là công cụ quản trị chiến lược tiên tiến, kết hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.

- **Khái niệm về hiệu quả hoạt động doanh nghiệp:** Bao gồm các chỉ số tài chính như lợi nhuận, doanh thu, tỷ suất sinh lời (ROE, ROA) và các chỉ số phi tài chính như sự hài lòng khách hàng, hiệu quả quy trình và phát triển nguồn nhân lực.

- **Quản trị chiến lược:** Tập trung vào việc xây dựng, triển khai và đo lường chiến lược doanh nghiệp thông qua các công cụ quản trị hiện đại, trong đó BSC đóng vai trò trung tâm.

### Phương pháp nghiên cứu

- **Nguồn dữ liệu:**  
  - Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và các tài liệu nội bộ của Công ty TNHH Abenla giai đoạn 2016-2018.  
  - Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát trực tiếp 15 nhân viên và lãnh đạo công ty bằng bảng câu hỏi và phỏng vấn sâu vào tháng 2 năm 2019.

- **Phương pháp phân tích:**  
  - Phân tích thống kê mô tả để đánh giá các chỉ số tài chính và phi tài chính.  
  - Phân tích so sánh các chỉ tiêu qua các năm và so với trung bình ngành.  
  - Xây dựng bản đồ chiến lược BSC dựa trên kết quả khảo sát và phân tích dữ liệu.

- **Timeline nghiên cứu:**  
  - Thu thập dữ liệu tài chính và phi tài chính từ 2016 đến 2018.  
  - Khảo sát và phỏng vấn lãnh đạo, nhân viên tháng 2/2019.  
  - Phân tích và xây dựng mô hình BSC trong quý 1 và quý 2 năm 2019.

---

## Kết quả nghiên cứu và thảo luận

### Những phát hiện chính

1. **Phương diện tài chính:**  
   - Doanh thu tăng trưởng qua các năm nhưng có dấu hiệu chững lại: năm 2016 tăng 149,46%, năm 2017 tăng 20,02%, năm 2018 tăng 10,5%.  
   - Lợi nhuận sau thuế biến động lớn, năm 2017 tăng mạnh 486,18% so với năm trước, nhưng năm 2018 giảm 48,26%.  
   - Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) và tổng tài sản (ROA) dao động lớn, năm 2017 đạt 148% và 146%, năm 2018 giảm còn 76% và 55%.  
   - So với trung bình ngành, công ty có khả năng sinh lời khá tốt nhưng chưa ổn định.

2. **Phương diện khách hàng:**  
   - Số lượng tài khoản khách hàng tăng từ 93 năm 2013 lên 306 năm 2018.  
   - Mức độ hài lòng khách hàng năm 2018 đạt điểm trung bình 8/10, tăng nhẹ so với năm 2017.  
   - Các chỉ tiêu như chất lượng dịch vụ, sự thuận tiện trong kết nối, thái độ nhân viên có cải thiện rõ rệt, trong khi thời gian khởi tạo brandname và giá thành chưa có tiến triển.

3. **Phương diện quy trình nội bộ:**  
   - Công ty chỉ đo lường duy nhất tốc độ xử lý vấn đề phát sinh từ hệ thống với mục tiêu 15 phút/vấn đề.  
   - Quy trình tiếp cận khách hàng và xử lý lỗi hệ thống còn nhiều bước thủ công, chưa tối ưu.

4. **Phương diện học hỏi và phát triển:**  
   - Số lượng nhân viên tăng từ 7 năm 2013 lên 18 năm 2018.  
   - Tỷ lệ nghỉ việc dao động từ 15% đến 20% hàng năm, ảnh hưởng tiêu cực đến chi phí và hiệu quả công việc.  
   - Nhân sự chủ yếu là người trẻ, năng động nhưng cần cải thiện chính sách giữ chân và phát triển nhân lực.

### Thảo luận kết quả

- Nguyên nhân biến động lợi nhuận và doanh thu chủ yếu do chi phí quản lý cao, giá vốn hàng bán lớn và cạnh tranh gay gắt trong ngành CNTT marketing.  
- Mức độ hài lòng khách hàng tuy cải thiện nhưng chưa đồng đều, phản ánh sự cần thiết nâng cao chất lượng dịch vụ và tối ưu quy trình vận hành.  
- Tỷ lệ nghỉ việc cao cho thấy công ty cần chú trọng hơn đến phát triển nguồn nhân lực và văn hóa doanh nghiệp.  
- So sánh với các doanh nghiệp lớn như PNJ, FPT, VNPT đã áp dụng BSC thành công cho thấy việc xây dựng hệ thống đo lường toàn diện và đồng bộ là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả hoạt động.  
- Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, biểu đồ mức độ hài lòng khách hàng và tỷ lệ nghỉ việc để minh họa rõ nét xu hướng và điểm cần cải thiện.

---

## Đề xuất và khuyến nghị

1. **Xây dựng hệ thống BSC hoàn chỉnh:**  
   - Áp dụng đầy đủ bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.  
   - Mục tiêu: Tăng 15% hiệu quả hoạt động trong 12 tháng.  
   - Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng kế hoạch chiến lược.

2. **Tối ưu quy trình nội bộ:**  
   - Rút ngắn thời gian xử lý sự cố xuống dưới 10 phút, tự động hóa các bước thủ công.  
   - Mục tiêu: Giảm 20% thời gian xử lý trong 6 tháng.  
   - Chủ thể: Phòng kỹ thuật và kinh doanh.

3. **Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng:**  
   - Đào tạo nhân viên, cải tiến giao diện phần mềm, tăng cường hỗ trợ kỹ thuật.  
   - Mục tiêu: Tăng điểm hài lòng khách hàng lên 9/10 trong 1 năm.  
   - Chủ thể: Phòng chăm sóc khách hàng và marketing.

4. **Phát triển nguồn nhân lực:**  
   - Xây dựng chính sách giữ chân nhân viên, chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng.  
   - Mục tiêu: Giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 10% trong 1 năm.  
   - Chủ thể: Phòng nhân sự và ban giám đốc.

5. **Đẩy mạnh truyền thông nội bộ và văn hóa doanh nghiệp:**  
   - Tăng cường truyền thông về mục tiêu chiến lược, khuyến khích sự tham gia của nhân viên.  
   - Mục tiêu: 100% nhân viên hiểu và đồng thuận với chiến lược công ty trong 6 tháng.  
   - Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

---

## Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. **Lãnh đạo doanh nghiệp CNTT và marketing:**  
   - Hiểu rõ cách xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện, áp dụng BSC để nâng cao quản trị chiến lược.

2. **Chuyên gia quản trị chiến lược và tư vấn doanh nghiệp:**  
   - Tham khảo mô hình BSC thực tiễn, các bước triển khai và bài học kinh nghiệm từ doanh nghiệp vừa và nhỏ.

3. **Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành kinh tế, quản trị:**  
   - Nắm bắt phương pháp nghiên cứu ứng dụng BSC trong doanh nghiệp CNTT, phân tích số liệu thực tế và đề xuất giải pháp.

4. **Phòng nhân sự và phát triển nguồn nhân lực:**  
   - Áp dụng các chỉ số đo lường hiệu quả nhân sự, xây dựng chính sách giữ chân và phát triển nhân viên phù hợp với chiến lược công ty.

---

## Câu hỏi thường gặp

1. **BSC là gì và tại sao nên áp dụng cho doanh nghiệp CNTT?**  
   BSC là công cụ quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả toàn diện qua bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình và học hỏi phát triển. Đặc biệt phù hợp với doanh nghiệp CNTT để cân bằng giữa mục tiêu tài chính và phi tài chính.

2. **Làm thế nào để xây dựng bản đồ chiến lược BSC hiệu quả?**  
   Bản đồ chiến lược cần phản ánh rõ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, liên kết chặt chẽ giữa các phương diện, có chỉ số đo lường cụ thể và khả thi, đồng thời được truyền thông rộng rãi trong nội bộ.

3. **Các chỉ số tài chính nào quan trọng trong BSC?**  
   Các chỉ số như doanh thu, lợi nhuận sau thuế, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) là những thước đo quan trọng để đánh giá hiệu quả tài chính.

4. **Làm sao để cải thiện sự hài lòng khách hàng theo BSC?**  
   Cần nâng cao chất lượng dịch vụ, rút ngắn thời gian xử lý yêu cầu, cải tiến giao diện và hệ thống hỗ trợ, đồng thời thường xuyên khảo sát và phản hồi ý kiến khách hàng.

5. **Tỷ lệ nghỉ việc cao ảnh hưởng thế nào đến doanh nghiệp?**  
   Tỷ lệ nghỉ việc cao làm tăng chi phí tuyển dụng, đào tạo, gây gián đoạn công việc và giảm hiệu quả hoạt động. Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách giữ chân và phát triển nhân lực phù hợp.

---

## Kết luận

- Mô hình Bảng điểm cân bằng (BSC) là công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, giúp Công ty TNHH Abenla đo lường và nâng cao thành quả hoạt động toàn diện.  
- Nghiên cứu đã chỉ ra sự biến động trong các chỉ số tài chính, mức độ hài lòng khách hàng và tỷ lệ nghỉ việc nhân sự là những điểm cần cải thiện.  
- Việc xây dựng hệ thống BSC phù hợp với đặc thù ngành CNTT marketing sẽ giúp công ty cân bằng mục tiêu tài chính và phi tài chính, nâng cao năng lực cạnh tranh.  
- Đề xuất các giải pháp cụ thể về hệ thống đo lường, quy trình nội bộ, dịch vụ khách hàng và phát triển nhân lực nhằm đạt hiệu quả bền vững.  
- Khuyến nghị công ty triển khai lộ trình áp dụng BSC trong 12 tháng tới, đồng thời theo dõi, đánh giá định kỳ để điều chỉnh kịp thời.

Ban lãnh đạo cần phê duyệt kế hoạch triển khai BSC, thành lập nhóm dự án và bắt đầu đào tạo nhân viên về mô hình này để đảm bảo thành công trong áp dụng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 đã giới thiệu sơ lược về cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Abenla, bối cảnh chung của ngành, bối cảnh của Công ty. Trên cơ sở nêu lên một số đặc điểm tiêu biểu của ngành và Công ty, có thể kết luận hệ thống đo lường chiến lược của đại đa số các doanh nghiệp trong ngành CNTT nói chung cũng như Công ty TNHH Abenla nói riêng đều sử dụng công cụ truyền thống là các thước đo tài chính, các thước đo này chỉ có tác dụng đo lường kết quả đạt được trong quá khứ nhưng không đủ khả năng để định hướng và đánh giá Công ty trong thời đại thông tin khi giá trị Công ty luôn gắn liền với các mối quan hệ khách hàng, sự cải tiến liên tục, tư duy sáng tạo, nguồn nhân lực…Chiến lược của Công ty được xây dựng đơn giản dựa vào phân tích thành quả năm tài chính, những mặt đạt được hay chưa đạt được, rồi từ đó rút kinh nghiệm, xây dựng mục tiêu cho năm sau, rõ ràng các công ty chỉ tập trung triển khai và hành động chiến lược về tài chính, tăng doanh số chứ chưa chú trọng đến quy trình nội bộ hay nhân lực. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 13 HƯƠN 2: NHỮN H NH ÔN M MÔ HÌNH S MAN L Mô hình BSC lần đầu tiên được các doanh nghiệp Việt Nam biết đến từ khoảng những năm 2000 và được giới thiệu nhiều trong các hội thảo về triển khai ứng dụng các mô hình quản trị kinh doanh. Từ năm 2005, BSC đã bắt đầu được một số doanh nghiệp chú ý và tìm cách tiếp cận.

Tuy nhiên, phải đến năm 2010, BSC mới thực sự được nhiều doanh nghiệp áp dụng với tư cách là một công cụ quản trị. Đi đầu là các doanh nghiệp trong hệ thống ngân hàng, tiếp đến là các doanh nghiệp lớn như FPT, Phú Thái, PNJ, VNPT… Chương 2 s đi sâu tìm hiểu về câu chuyện thành công mà mô hình BSC mang lại tại các DN ở Việt Nam và trên thế giới.1 Các công ty trong nước đã vận dụng thành công S 2.1 rường hợp 1: ông ty ổ phần àng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) PNJ tiền thân là Cửa hàng Kinh doanh Vàng bạc Đá quý Quận Phú Nhuận, được thành lập vào ngày 28/04/1988, trực thuộc UBND Quận Phú Nhuận. Ngày 02/01/2004, PNJ chính thức cổ phần hóa. Vốn điều lệ hiện nay hơn 700 tỷ đồng.

Từ 2004 đến 2011, trong quá trình cổ phần hóa và trở thành công ty đại chúng đòi hỏi PNJ cần có những điều chỉnh trong công tác hoạch địch chiến lược. Tháng 10 năm 2011, dưới sự tư vấn của Value Parters, PNJ bắt đầu triển khai xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn theo định hướng trở thành một trong những tổ chức chế tác và bán lẻ trang sức hàng đầu châu Á đồng thời, áp dụng mô hình BSC để quản trị quá trình thực thi chiến lược. Dưới sự lãnh đạo của bộ máy quản lý cao cấp có trình độ, kinh nghiệm và sẵn sàng tiếp cận nhiều mô hình quản lý tiên tiến, PNJ đã xây dựng lộ trình tiếp cận BSC hết sức thận trọng vã kỹ lưỡng gồm 7 giai đoạn : “Giai đoạn 1: Toàn bộ Ban Lãnh đạo cao cấp của PNJ tham gia các khóa tư vấn về BSC và đo lường hiệu quả hoạt động theo mô hình BSC, Giai đoạn 2: Ban Tổng Giám đốc thống nhất chủ trương, cam kết và hoạch định lộ trình thực hiện, TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 14 Giai đoạn 3: Truyền thông và đào tạo cho cán bộ quản lý chủ chốt của Công ty, Giai đoạn 4: Truyền thông và đào tạo đến các cấp quản lý trung gian, Giai đoạn 5: Truyền thông, và đào tạo nhận thức cho mọi đối tượng trong công ty Giai đoạn 6: Triển khai thực hiện thí điểm và điều chỉnh phù hợp với thực tế Giai đoạn 7: Áp dụng và vận hành” PNJ đã xây dựng cho mình lộ trình hết sức rõ ràng và khoa học. Báo cáo thường niên 2017 của PNJ một lần nữa khẳng định về quy trình gắn kết mục tiêu phát triển bền vững vào chiến lược phát triển của PNJ: “Nâng cao nhận thức & gắn kết mục tiêu phát triển bền vững vào chiến lược phát triển dài hạn -> gắn kết mục tiêu phát triển bền vững vào chiến lược kinh doanh cụ thể -> cụ thể hóa hành động và thực thi -> báo cáo, rà soát và đánh giá định kỳ”.

Sau bảy năm triển khai mô hình BSC, thành tựu đạt được của PNJ được cụ thể hóa tại hình 2.1: Nguồn: Báo cáo của PNJ Hình 2.1: hống kê số lượng cửa hàng và Lợi nhuận gộp của ông ty ổ phần àng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) từ 2011 đến 2017 Những thành quả mà PNJ đạt được xứng đáng được thuộc Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam năm 2017 do Công ty Định giá Thương hiệu Brand Finance (Anh) công bố trong khuôn khổ hội thảo Quản lý và tăng cường chỉ số sức mạnh thương hiệu vào ngày 28/12 năm 2017 tại Hà Nội với giá trị là xếp hạng 23/50, thể hiện ý chiến chiến đấu không mệt mỏi của một tập thể và sự đúng đắn của đội ngũ lãnh đạo của PNJ. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 15 Mô hình BSC thực sự rất mới đối với Công ty TNHH Abenla, do đó để vận dụng thành công, bài học kinh nghiệm mà công ty nên học hỏi tại mô hình đã triển khai thành công tại PNJ cụ thể là: Thứ nhất, Quyết định và quyết tâm mạnh m của đội ngũ lãnh đạo về tái cấu trúc, quản trị chiến lược, bắt đầu thay đổi từ con người, bộ máy tổ chức, chú trọng đầu tư vào khoa học kỹ thuật, con người và đào tạo; Thứ hai, Vận dụng có sáng tạo về mô hình mới phù hợp với đặc thù riêng của Công ty trong từng giai đoạn, cụ thể Công ty đã xây dựng lộ trình hết sức rõ ràng và khoa học.2 rường hợp 2: ông ty ổ phần FP Công ty cổ phần FPT (FPT) (tên cũ là Công ty Phát triển và Đầu tư Công nghệ), là công ty dịch vụ công nghệ thông tin lớn nhất tại Việt Nam chuyên cung cấp các dịch vụ liên quan công nghệ thông tin, hiện là doanh nghiệp lớn thứ 25 tại Việt Nam theo danh sách được công bố của VNR 500 năm 2018. Lãnh đạo FPT phê duyệt Chiến lược One FPT với lộ trình 13 năm (2011 - 2024) với định hướng tập trung vào phát triển công nghệ và đặt mục tiêu “FPT phải trở thành tập đoàn toàn cầu hàng đầu của Việt Nam”. Báo cáo tài chính của FPT giai đoạn 2011-2012 cho thấy cho thấy tốc độ tăng trưởng của Tập đoàn cầm chừng ở mức 20%/năm, trong bối cảnh tình hình kinh tế khó khăn, nhiều doanh nghiệp phải phá sản thì tốc độ tăng trưởng đó không thấp, nhưng lại sụt giảm so với mức tăng trưởng trên 50%/năm của thời điểm trước khi FPT lên sàn chứng khoán (cuối năm 2006), do đó cần một chiến lược mới phù hợp để đạt được mục tiêu.

Tập đoàn FPT nhận thức được sức mạnh của BSC chính là khả năng sắp xếp tầm nhìn và kiểm soát mục tiêu đã đề ra. Do đặc thù là tập đoàn với nhiều công ty thành viên, kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau nên FPT lựa chọn mô hình BSC cơ bản của Kaplan - công cụ kiểm soát mục tiêu để tập trung được nguồn lực vào một hướng. Khác với phương pháp quản trị trước đây của FPT khi việc xây dựng chiến lược chỉ tập trung ở Hội đồng quản trị, thì ở phương pháp mới, tất cả các chỉ tiêu kinh doanh của các công ty thành viên đều được hiển thị ở bản đồ chiến lược và TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 16 mọi nhân viên đều có trách nhiệm phải tham gia vào chiến lược chung của tập đoàn. Theo định kỳ hàng tuần, tháng, các bộ phận liên quan có trách nhiệm giải trình về nội dung chiến lược và tìm cách giải quyết nếu không đạt mục tiêu.

Tháng 8/2012, Tập đoàn chính thức áp dụng BSC vào hệ thống quản lý 30/10/2012, sau 2 tháng triển khai, FPT thống nhất bản đồ chiến lược phiên bản 1.0 của tập đoàn và 6 công ty thành viên. 7/2014 FPT xây dựng 14 bản đồ, 51 thẻ điểm và 1.052 chỉ số 3/2015 FPT giới thiệu công cụ eBSC tại website bsc.vn nhằm hỗ trợ Ban lãnh đạo tập đoàn và các công ty thành viên theo dõi kịp thời tiến độ, trạng thái của từng dự án và kế hoạch được đã được cụ thể hóa trên bản đồ BSC, từ đó có những sắp xếp hợp lý hơn. Báo cáo thường niên của FPT năm 2018 nhấn mạnh: “Áp dụng phương pháp quản trị chiến lược bằng hệ thống “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard - BSC). BSC đã giúp FPT thiết lập được hệ thống quản lý hữu hiệu vượt trội thông qua việc: 1.

Xác lập và đo lường được những mục tiêu trọng yếu nhất của toàn Tập đoàn, của từng phòng ban/đơn vị và gắn trách nhiệm tới từng cá nhân; 2. Đồng bộ những hoạt động thường nhật với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược chung của Tập đoàn; 3. Giúp nhân viên, từng phòng ban/đơn vị theo sát những mục tiêu này.” Trải qua 7 năm triển khai xây dựng và áp dụng mô hình, dưới góc độ quản lý, BSC là công cụ hỗ trợ giúp lãnh đạo FPT kiểm soát mục tiêu dễ dàng. Bản đồ chiến lược của FPT được chia thành 3 mảng: Sản ph m mới làm thay đổi FPT, Cải tiến lĩnh vực kinh doanh hiện tại và Quản trị hiệu quả.

Trên bản đồ có các thẻ điểm gồm bộ mục tiêu chiến lược, chỉ tiêu đo lường và kế hoạch hành động tương ứng. Tất cả các chỉ số đều được thể hiện bằng màu sắc: Xanh (đạt từ 100% trở lên), Vàng (80 - 90%), Đỏ (20 - 80%) và Tím (dưới 20%). Với bản đồ này, lãnh đạo Tập đoàn chỉ cần nhìn vào đó có thể tìm ra được công ty nào không đạt chỉ tiêu, từ đó tìm ra nguyên nhân và cách khắc phục. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 17 Kết quả kinh doanh của FPT từ 2014-2018 được trình bày tóm tắt tại hình 2.2: Nguồn: Báo cáo thường niên FPT năm 2018 Hình 2.2: óm tắt kết quả kinh doanh của FP từ 2013-2017 Quá trình xây dựng hệ thống đo lường BSC tại FPT đã rút ra được những kinh nghiệm sau: Thứ nhất, Trước tiên cần thay đổi nhận thức về quản trị của cả hệ thống FPT nếu muốn áp dụng hiệu quả BSC; Thứ hai, Sự chia sẻ, hiểu biết và cam kết BSC là yếu tố cần thiết để tất cả các công ty thành viên cũng như người lao động nỗ lực hoàn thành mục tiêu; 2.