Nghiên cứu vận dụng Bảng cân bằng điểm tại Đại học Quang Trung

Luận văn thạc sĩ phân tích ứng dụng bảng cân bằng điểm tại trường Đại học Quang Trung, nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững.

• Tác giả: Huỳnh Thị Thanh Trang
• Người hướng dẫn: T.S Lê Đình Trực
• Trường học: Đại học Quang Trung
• Chuyên ngành: Kế toán
• Đề tài: Vận dụng Bảng Cân Bằng Điểm (Balanced Scorecard) Tại Trường Đại Học Quang Trung
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD)
• 1.1. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm
• 1.2. Khái niệm, mục đích của bảng cân bằng điểm
• 1.2.1. Khái niệm bảng cân bằng điểm
• 1.2.2. Mục đích của bảng cân bằng điểm
• 1.3. Nội dung Bảng cân bằng điểm
• 1.3.1. Tầm nhìn và chiến lược
• 1.3.2. Phương diện tài chính
• 1.3.3. Phương diện khách hàng
• 1.3.4. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
• 1.3.5. Phương diện học hỏi và phát triển
• 1.3.6. Mối quan hệ trong bảng cân bằng điểm
• 1.4. Sự vận dụng Bảng cân bằng điểm
• 1.4.1. Sự vận dụng bảng cân bằng điểm trên thế giới
• 1.4.2. Vận dụng bảng cân bằng điểm tại Việt Nam
• 1.5. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUANG TRUNG
• 2.1. Giới thiệu về Trường Đại học Quang Trung
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Trường Đại học Quang Trung
• 2.2. Tổ chức quản lý tại trường Đại học Quang Trung
• 2.3. Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Đại học Quang Trung
• 2.3.1. Về phương diện tài chính
• 2.3.1.1. Tình hình tài chính tại trường
• 2.3.1.2. Đánh giá tình hình tài chính của trường
• 2.3.1.3. Nhược điểm
• 2.3.1.4. Mục tiêu phương diện tài chính
• 2.3.1.5. Thước đo phương diện tài chính
• 2.3.1.6. Hành động thực hiện
• 2.3.2. Về phương diện sinh viên
• 2.3.2.1. Tình hình sinh viên tại trường
• 2.3.2.2. Đánh giá tình hình sinh viên của trường
• 2.3.2.3. Nhược điểm
• 2.3.2.4. Mục tiêu phương diện sinh viên
• 2.3.2.5. Thước đo phương diện sinh viên
• 2.3.2.6. Hành động thực hiện
• 2.3.3. Về phương diện qui trình hoạt động nội bộ
• 2.3.3.1. Tình hình qui trình hoạt động tại trường
• 2.3.3.2. Đánh giá tình hình qui trình hoạt động của trường
• 2.3.3.3. Nhược điểm
• 2.3.3.4. Mục tiêu phương diện qui trình hoạt động nội bộ
• 2.3.3.5. Thước đo phương diện qui trình hoạt động nội bộ
• 2.3.3.6. Hành động thực hiện
• 2.3.4. Về phương diện học hỏi và phát triển
• 2.3.4.1. Tình hình nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, văn hóa tổ chức
• 2.3.4.2. Đánh giá nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, văn hóa tổ chức
• 2.3.4.3. Nhược điểm
• 2.3.4.4. Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển
• 2.3.4.5. Thước đo phương diện học hỏi và phát triển
• 2.3.4.6. Hành động thực hiện
• 2.4. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUANG TRUNG
• 3.1. Sự cần thiết phải vận dụng Bảng cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung
• 3.2. Vận dụng bảng cân bằng điểm trong việc xây dựng và đánh giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung
• 3.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của trường đại học Quang Trung
• 3.2.2. Vận dụng Bảng cân bằng điểm tại trường Đại học Quang Trung
• 3.2.2.1. Phương diện tài chính
• 3.2.2.1.1. Mục tiêu phương diện tài chính
• 3.2.2.1.2. Thước đo phương diện tài chính
• 3.2.2.1.3. Hành động thực hiện
• 3.2.2.2. Phương diện sinh viên
• 3.2.2.2.1. Mục tiêu phương diện sinh viên
• 3.2.2.2.2. Thước đo phương diện sinh viên
• 3.2.2.2.3. Hành động thực hiện
• 3.2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 3.2.2.3.1. Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 3.2.2.3.2. Thước đo phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 3.2.2.3.3. Hành động thực hiện
• 3.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 3.2.2.4.1. Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển
• 3.2.2.4.2. Thước đo phương diện học hỏi và phát triển
• 3.2.2.4.3. Hành động thực hiện
• 3.3. Mối liên hệ giữa các phương diện trong BSC
• 3.4. Triển khai vận dụng bảng cân bằng điểm tại trường
• 3.5. Kết luận chương 3
• Tài liệu tham khảo

Tóm tắt

I. Tổng quan về Vận dụng Balanced Scorecard tại Đại học Quang Trung

Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) là một công cụ quản lý chiến lược giúp các tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể. Tại Đại học Quang Trung, việc áp dụng BSC không chỉ giúp đánh giá hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra một hệ thống đo lường toàn diện. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các trường đại học.

1.1. Khái niệm và vai trò của Balanced Scorecard

Balanced Scorecard là một phương pháp quản lý giúp tổ chức theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Tại Đại học Quang Trung, BSC giúp xác định các mục tiêu chiến lược và đo lường thành quả hoạt động một cách hiệu quả.

1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Đại học Quang Trung

Đại học Quang Trung được thành lập vào năm 2006, là một trong những trường đại học dân lập đầu tiên tại Việt Nam. Trường đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển và hiện đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao chất lượng giáo dục và uy tín.

II. Thách thức trong việc áp dụng Balanced Scorecard tại Đại học Quang Trung

Việc áp dụng BSC tại Đại học Quang Trung gặp phải nhiều thách thức, bao gồm sự thiếu hụt nguồn lực, sự không đồng nhất trong nhận thức của cán bộ giảng viên và sinh viên về BSC. Những thách thức này cần được giải quyết để đảm bảo hiệu quả của hệ thống đánh giá.

2.1. Thiếu hụt nguồn lực và kinh nghiệm

Nhiều cán bộ giảng viên tại Đại học Quang Trung chưa có kinh nghiệm trong việc áp dụng BSC, dẫn đến việc triển khai gặp khó khăn. Cần có các khóa đào tạo để nâng cao nhận thức và kỹ năng cho đội ngũ nhân viên.

2.2. Sự không đồng nhất trong nhận thức về BSC

Sự khác biệt trong nhận thức về BSC giữa các bộ phận có thể gây ra sự khó khăn trong việc triển khai. Cần có sự đồng thuận và cam kết từ tất cả các bên liên quan để đảm bảo thành công.

III. Phương pháp áp dụng Balanced Scorecard tại Đại học Quang Trung

Để áp dụng BSC hiệu quả, Đại học Quang Trung cần xây dựng một kế hoạch chi tiết, bao gồm việc xác định các mục tiêu cụ thể cho từng phương diện của BSC. Việc này sẽ giúp trường có cái nhìn tổng thể về hiệu quả hoạt động.

3.1. Xác định mục tiêu tài chính

Mục tiêu tài chính cần được xác định rõ ràng, bao gồm việc tăng cường nguồn thu từ học phí và các hoạt động nghiên cứu. Điều này sẽ giúp trường có đủ nguồn lực để phát triển.

3.2. Đánh giá sự hài lòng của sinh viên

Đánh giá sự hài lòng của sinh viên là một phần quan trọng trong BSC. Trường cần thực hiện các khảo sát định kỳ để thu thập ý kiến và cải thiện chất lượng dịch vụ.

IV. Ứng dụng thực tiễn của Balanced Scorecard tại Đại học Quang Trung

Việc áp dụng BSC tại Đại học Quang Trung đã mang lại nhiều kết quả tích cực, giúp trường cải thiện hiệu quả hoạt động và nâng cao chất lượng giáo dục. Các chỉ số đánh giá đã được thiết lập và theo dõi thường xuyên.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Sau khi áp dụng BSC, Đại học Quang Trung đã ghi nhận sự cải thiện trong các chỉ số tài chính và sự hài lòng của sinh viên. Điều này cho thấy BSC là một công cụ hữu ích trong việc quản lý và đánh giá.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ việc triển khai BSC

Việc triển khai BSC tại Đại học Quang Trung đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm, bao gồm tầm quan trọng của việc đào tạo và nâng cao nhận thức cho cán bộ giảng viên và sinh viên.

V. Kết luận và tương lai của Balanced Scorecard tại Đại học Quang Trung

BSC đã chứng minh được giá trị của nó trong việc quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động tại Đại học Quang Trung. Trong tương lai, trường cần tiếp tục cải tiến và mở rộng việc áp dụng BSC để đáp ứng nhu cầu phát triển.

5.1. Định hướng phát triển BSC trong tương lai

Đại học Quang Trung cần xây dựng một kế hoạch dài hạn cho việc áp dụng BSC, bao gồm việc mở rộng các chỉ số đánh giá và cải tiến quy trình.

5.2. Tầm quan trọng của BSC trong bối cảnh hội nhập

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, việc áp dụng BSC sẽ giúp Đại học Quang Trung nâng cao vị thế và cạnh tranh với các trường đại học khác.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập và phát triển toàn cầu, các tổ chức giáo dục đại học tại Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển bền vững. Trường Đại học Quang Trung, thành lập năm 2006 tại tỉnh Bình Định, là một trường dân lập non trẻ với mục tiêu phát triển đa ngành, đa cấp học nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực khu vực Nam Trung Bộ và Tây Nguyên. Tuy nhiên, trường đang gặp khó khăn trong quản lý tài chính, thu hút sinh viên và nâng cao chất lượng đào tạo, ảnh hưởng đến uy tín và thương hiệu của nhà trường.

Luận văn tập trung vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) để xây dựng hệ thống đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Đại học Quang Trung trong năm học 2011-2012, dựa trên chiến lược phát triển đến năm 2020. Mục tiêu nghiên cứu nhằm giới thiệu BSC, phân tích thực trạng quản lý và đánh giá thành quả hoạt động, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược, góp phần tăng cường chất lượng đào tạo và thương hiệu nhà trường. Phạm vi nghiên cứu tập trung ở cấp độ nhà trường, không đi sâu vào các khoa, phòng ban.

Việc áp dụng BSC tại Trường Đại học Quang Trung có ý nghĩa quan trọng trong việc chuyển hóa tầm nhìn, chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, thước đo rõ ràng trên bốn phương diện tài chính, sinh viên, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Qua đó, nhà trường có thể đánh giá chính xác thành quả hoạt động, điều chỉnh kịp thời các hoạt động quản lý, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực và tăng cường sự hài lòng của các bên liên quan.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) do Giáo sư Robert S. Kaplan và David Norton phát triển, là công cụ quản lý chiến lược toàn diện, giúp tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện chính:

• Phương diện tài chính: Đo lường hiệu quả kinh tế, lợi nhuận, tốc độ tăng doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), giá trị kinh tế tăng thêm (EVA).
• Phương diện khách hàng (sinh viên): Đánh giá sự hài lòng, giữ chân, thu hút sinh viên mới, thị phần và lợi nhuận từ sinh viên.
• Phương diện quy trình hoạt động nội bộ: Tập trung vào hiệu quả quy trình đào tạo, nghiên cứu, dịch vụ hỗ trợ sinh viên, cải tiến liên tục.
• Phương diện học hỏi và phát triển: Đánh giá năng lực nhân viên, sự hài lòng, giữ chân nhân viên, phát triển kỹ năng và hệ thống công nghệ thông tin.

BSC không chỉ cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính mà còn tạo sự liên kết nhân quả giữa các phương diện, giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược một cách đồng bộ và bền vững.

Ngoài ra, luận văn còn vận dụng các khái niệm về quản lý chiến lược, đánh giá thành quả hoạt động và các tiêu chuẩn kiểm định chất lượng giáo dục đại học của Bộ Giáo dục và Đào tạo Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với thu thập và phân tích dữ liệu thực tiễn tại Trường Đại học Quang Trung trong năm học 2011-2012. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm cán bộ quản lý, giảng viên, nhân viên và sinh viên của trường.

Các phương pháp cụ thể gồm:

• Phỏng vấn trực tiếp: Thu thập ý kiến từ cán bộ, giảng viên và sinh viên về thực trạng quản lý, đánh giá thành quả và nhận thức về BSC.
• Quan sát: Theo dõi hoạt động quản lý, giảng dạy và học tập tại trường để đánh giá thực trạng quy trình nội bộ.
• Phân tích tài liệu: Tổng hợp số liệu tài chính, tuyển sinh, kết quả đào tạo, báo cáo tự đánh giá chất lượng giáo dục của trường.
• Phân tích thống kê và so sánh: Sử dụng các số liệu về tuyển sinh, tài chính, kết quả học tập để đánh giá hiệu quả hoạt động và so sánh với mục tiêu đề ra.
• Tổng hợp và đánh giá: Đánh giá điểm mạnh, tồn tại và đề xuất giải pháp dựa trên kết quả phân tích.

Timeline nghiên cứu kéo dài trong năm học 2011-2012, tập trung vào việc xây dựng và vận dụng hệ thống BSC tại cấp độ nhà trường, không đi sâu vào các khoa, phòng ban.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tình hình tài chính còn nhiều hạn chế: Trường tự chủ tài chính với nguồn thu chính từ học phí (6 triệu đồng/năm cho đại học, 5 triệu đồng/năm cho cao đẳng). Tuy nhiên, số lượng sinh viên thực tế chỉ đạt khoảng 43% so với chỉ tiêu (345/800 sinh viên đại học năm 2011-2012), ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn thu. Chi phí xây dựng cơ sở mới và chi phí lãi vay ngân hàng tăng cao, trong khi các mục tiêu tài chính chưa được cụ thể hóa và thiếu thước đo rõ ràng.

2. Chất lượng và số lượng sinh viên chưa đạt kỳ vọng: Qua 3 năm liên tục, trường không tuyển đủ chỉ tiêu do cạnh tranh gay gắt với các trường công lập trong khu vực, thương hiệu còn yếu và tỷ lệ sinh viên có việc làm sau tốt nghiệp chưa cao. Tuy nhiên, trường đã đa dạng hóa hình thức đào tạo như liên thông, trung cấp, vừa học vừa làm để thu hút sinh viên.

3. Quy trình hoạt động nội bộ và hệ thống quản lý còn nhiều điểm cần cải thiện: Việc quản lý học phí, theo dõi sinh viên chưa chính xác, trang thiết bị phục vụ giảng dạy chưa được sử dụng hiệu quả (ví dụ máy chiếu không lắp cố định). Các quy trình đào tạo, nghiên cứu khoa học và dịch vụ hỗ trợ sinh viên chưa được tối ưu hóa.

4. Nguồn nhân lực và phát triển chưa tương xứng với yêu cầu: Đội ngũ cán bộ tài chính chỉ có khoảng 25% đang theo học cao học, chưa đáp ứng tốt yêu cầu quản lý tài chính hiện đại. Thu nhập trung bình của cán bộ, giảng viên khoảng 4-5 triệu đồng/tháng, chưa tạo được sự hài lòng và gắn kết lâu dài. Mục tiêu nâng cao năng lực và thu nhập nhân viên chưa được cụ thể hóa và đo lường.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc vận dụng Bảng cân bằng điểm tại Trường Đại học Quang Trung là cần thiết để khắc phục những hạn chế hiện tại. Việc thiếu các thước đo cụ thể và hệ thống đánh giá thành quả hoạt động chưa hoàn chỉnh đã làm giảm hiệu quả quản lý chiến lược và khó khăn trong việc điều chỉnh kịp thời các hoạt động.

So với các nghiên cứu và thực tiễn áp dụng BSC tại các tổ chức khác như Mobil, UPS hay Hilton, Trường Đại học Quang Trung cần xây dựng hệ thống mục tiêu và thước đo rõ ràng, liên kết chặt chẽ giữa các phương diện tài chính, sinh viên, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Việc này sẽ giúp nhà trường không chỉ tập trung vào mục tiêu tài chính mà còn nâng cao sự hài lòng của sinh viên, cải tiến quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ so sánh chỉ tiêu và thực tế tuyển sinh, bảng phân tích chi phí và nguồn thu, biểu đồ đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ, giảng viên và sinh viên để minh họa rõ hơn các vấn đề và tiến trình cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng hệ thống mục tiêu và thước đo cụ thể theo BSC

   • Định lượng mục tiêu tài chính như lợi nhuận hợp lý, tốc độ tăng thu nhập cho cán bộ, giảng viên (ví dụ tăng 10-15% mỗi năm).
   • Thiết lập thước đo cụ thể cho từng mục tiêu, đảm bảo có thể đánh giá và theo dõi định kỳ.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Giám hiệu, Phòng Kế hoạch – Tài chính.
   • Timeline: Triển khai trong năm học 2023-2024.

2. Tăng cường thu hút và giữ chân sinh viên

   • Đẩy mạnh truyền thông, nâng cao thương hiệu trường qua các kênh trực tuyến và hợp tác với các trường phổ thông.
   • Đa dạng hóa các chương trình đào tạo, mở rộng liên kết đào tạo để thu hút sinh viên mới.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo, Ban Truyền thông.
   • Timeline: Kế hoạch dài hạn 3-5 năm.

3. Cải tiến quy trình quản lý và nâng cao hiệu quả sử dụng trang thiết bị

   • Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý học phí, sinh viên và giảng dạy.
   • Lắp đặt cố định hệ thống máy chiếu, máy tính tại các phòng học để tăng hiệu quả sử dụng.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Hành chính, Trung tâm Tin học.
   • Timeline: Triển khai trong 12 tháng tới.

4. Phát triển nguồn nhân lực và nâng cao thu nhập cán bộ, giảng viên

   • Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ tài chính và giảng viên.
   • Xây dựng chính sách thu nhập, khen thưởng dựa trên kết quả đánh giá thành quả hoạt động theo BSC.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Giám hiệu, Phòng Tổ chức Hành chính.
   • Timeline: Kế hoạch 2 năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Giám hiệu và quản lý các trường đại học dân lập

   • Lợi ích: Áp dụng BSC để xây dựng hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả, nâng cao chất lượng đào tạo và uy tín trường.
   • Use case: Xây dựng kế hoạch phát triển trường, đánh giá thành quả hoạt động toàn diện.

2. Phòng Kế hoạch – Tài chính và Phòng Đào tạo các trường đại học

   • Lợi ích: Cải tiến quy trình quản lý tài chính, tuyển sinh và đào tạo dựa trên các thước đo cụ thể.
   • Use case: Thiết lập hệ thống báo cáo, theo dõi và đánh giá kết quả hoạt động.

3. Giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục

   • Lợi ích: Hiểu rõ vai trò của BSC trong việc liên kết chiến lược với hoạt động giảng dạy và nghiên cứu.
   • Use case: Tham gia xây dựng mục tiêu, thước đo và thực hiện các sáng kiến cải tiến.

4. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, kế toán, quản lý giáo dục

   • Lợi ích: Nắm bắt lý thuyết và thực tiễn vận dụng BSC trong lĩnh vực giáo dục đại học tại Việt Nam.
   • Use case: Tham khảo để phát triển đề tài nghiên cứu, luận văn thạc sĩ, tiến sĩ.

Câu hỏi thường gặp

1. Bảng cân bằng điểm (BSC) là gì và tại sao cần áp dụng trong trường đại học?
   BSC là công cụ quản lý chiến lược giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng (sinh viên), quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Áp dụng BSC giúp trường đại học đánh giá toàn diện thành quả hoạt động, từ đó điều chỉnh chiến lược phù hợp, nâng cao hiệu quả quản lý và chất lượng đào tạo.

2. Phương diện tài chính trong BSC được đo lường như thế nào tại Trường Đại học Quang Trung?
   Phương diện tài chính được đo bằng các chỉ tiêu như lợi nhuận, tốc độ tăng thu nhập, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI). Tuy nhiên, hiện tại trường chưa có thước đo cụ thể cho các mục tiêu này, dẫn đến khó khăn trong việc đánh giá và điều chỉnh hiệu quả tài chính.

3. Làm thế nào để tăng số lượng sinh viên tại trường dân lập như Đại học Quang Trung?
   Cần đẩy mạnh truyền thông, nâng cao thương hiệu, đa dạng hóa chương trình đào tạo và hình thức tuyển sinh. Đồng thời, cải thiện chất lượng đào tạo và dịch vụ hỗ trợ sinh viên để tạo sự hài lòng và giữ chân sinh viên, từ đó thu hút thêm sinh viên mới.

4. Những khó khăn chính trong việc vận dụng BSC tại Trường Đại học Quang Trung là gì?
   Khó khăn gồm thiếu các mục tiêu và thước đo cụ thể, hệ thống quản lý chưa đồng bộ, nguồn nhân lực chưa đủ năng lực và thu nhập chưa hấp dẫn, ảnh hưởng đến sự gắn kết và hiệu quả thực hiện chiến lược.

5. BSC có thể giúp cải thiện hiệu quả quản lý giáo dục như thế nào?
   BSC giúp liên kết chặt chẽ giữa chiến lược và hoạt động thực tế, tạo sự cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, nâng cao sự phối hợp giữa các bộ phận, đồng thời cung cấp hệ thống thước đo để đánh giá và điều chỉnh kịp thời, từ đó nâng cao chất lượng và hiệu quả quản lý giáo dục.

Kết luận

• Bảng cân bằng điểm (BSC) là công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, giúp Trường Đại học Quang Trung chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện chính.
• Thực trạng tại trường cho thấy nhiều hạn chế về tài chính, thu hút sinh viên, quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và uy tín nhà trường.
• Việc xây dựng hệ thống mục tiêu, thước đo cụ thể và liên kết chặt chẽ giữa các phương diện trong BSC là cần thiết để nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể về xây dựng mục tiêu, thu hút sinh viên, cải tiến quy trình và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và thương hiệu trường.
• Khuyến nghị nhà trường triển khai áp dụng BSC trong năm học tiếp theo, đồng thời theo dõi, đánh giá và điều chỉnh liên tục để đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.

Ban Giám hiệu và các phòng ban liên quan cần phối hợp xây dựng kế hoạch chi tiết triển khai BSC, tổ chức đào tạo nâng cao nhận thức cho cán bộ, giảng viên và nhân viên, đồng thời tăng cường truyền thông để tạo sự đồng thuận và cam kết thực hiện chiến lược phát triển trường đại học Quang Trung.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) 1. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm Trước những năm 1900, các doanh nghiệp sử dụng thu nhập ròng để đo lường hiệu suất hoạt động, thu nhập được đo trong mối liên hệ tương đối với doanh thu bán hàng hoặc chi phí của các hoạt động mà không quan tâm đến tài sản sản xuất của tổ chức đã đầu tư. Điển hình vào thế kỷ 19, các chủ sở hữu, doanh nghiệp, dù là một nhà máy dệt, đường sắt, một công ty thép hoặc một tổ chức bán lẻ chỉ tập trung vào thực hiện hiệu quả hoạt động kinh tế một cách riêng lẻ. Trong ngắn hạn, chủ sở hữu chỉ cố gắng quản lý chi phí trong duy nhất một hoạt động.

Họ đã không chọn các hoạt động thay thế để đầu tư. Theo mục đích này, tỷ lệ của chi phí trên doanh thu, hoặc lợi nhuận trên doanh thu dường như cung cấp một hướng dẫn đầy đủ cho lợi nhuận đầu tư. Công ty DuPont Powder được thành lập năm 1903, khi mà các doanh nghiệp trước đó hoạt động riêng biệt và độc lập kết hợp lại với nhau có một thách thức mới mà tổ chức phải đối mặt là phối hợp và phân bổ nguồn tài nguyên cho các hoạt động sản xuất, mua và bán của các đơn vị thực hiện hoạt động khác nhau. Để hướng dẫn cho quyết định đầu tư, công ty DuPont đã thiết lập chỉ tiêu lợi nhuận trên tài sản đầu tư (ROI).

Donaldson Brown, giám đốc tài chính của công ty đã phát triển chỉ tiêu này thành tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu nhân với doanh thu trên tài sản đầu tư. [8, 500] Tuy nhiên việc sử dụng ROI để đánh giá thành quả hoạt động gặp phải những nhược điểm như: việc sử dụng ROI để đánh giá thành quả của các bộ phận trong ngắn hạn có những hạn chế; những biểu hiện tăng ROI trong ngắn hạn ở các bộ phận cũng có thể có khả năng ảnh hưởng xấu đến mục tiêu chung của tổ chức, làm giảm giá trị kinh tế về lâu dài của tổ chức; ROI ở các bộ phận có dấu hiệu giảm xuống trong ngắn hạn chưa chắc đã ảnh hưởng xấu đến mục tiêu chung của tổ chức, TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 5 ngược lại có thể tạo ra giá trị kinh tế lâu dài cho toàn tổ chức; ROI có hạn chế khi sử dụng để so sánh thành quả quản lý của hai bộ phận trong ngắn hạn. [8, 506] Vào cuối những năm 1980, khi một số công ty tư vấn tài chính công bố nghiên cứu cho thấy mối tương quan cao giữa những thay đổi trong thu thập còn lại và thay đổi trong xác định giá thị trường của chứng khoán. Khái niệm giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) được tổ chức tư vấn Stern Stewart xây dựng và công bố trên tạp chí Ứng dụng tài chính doanh nghiệp và lên đến đỉnh điểm là câu chuyện trong trang bìa của tạp chí Fortune xuất bản ngày 20 tháng 9 năm 1993 với tựa đề “EVA – Chìa khóa tạo ra sự giàu có”.

[8, 508] Thước đo tài chính cung cấp những chỉ số đầy đủ của những gì thực hiện trong quá khứ nhưng không cung cấp những tín hiệu cho sự cải tiến hiện tại hay giảm khả năng tổ chức. Làm thế nào để nhà quản lý lựa chọn được biện pháp để giúp họ giao tiếp, động viên và đánh giá quá trình điều khiển hoạt động tài chính trong tương lai. Thước đo phi tài chính về khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển sẽ cung cấp cho tổ chức những chỉ số dẫn đầu tạo ra giá trị kinh tế dài hạn. Cần có sự cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, đây sẽ là nguồn gốc và liên kết với các chiến lược kinh doanh cho phép các tổ chức quản lý việc tạo ra giá trị trong ngắn hạn và dài hạn.

[8, 569] Với những hạn chế của các thước đo tài chính và sự gia tăng nhanh chóng của các tài sản vô hình đòi hỏi cần có một sự cân bằng, liên hệ giữa các thước đo tài chính và phi tài chính. Về sự gia tăng của tài sản vô hình Vào những thập niên cuối của thế kỷ 20 với sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học công nghệ đã mang đến cho con người nhiều phát minh, sáng kiến mới. Điều này kéo theo việc khẳng định lợi thế cạnh tranh của các tổ chức không thể chỉ bằng việc sử dụng hiệu quả tài sản hữu hình mà phải khai thác các tài sản vô hình. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 Các tài sản vô hình của một tổ chức đó là: - Phát triển các mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện có, phân khúc khách hàng và các khu vực thị trường được phục vụ một cách hiệu quả.

- Giới thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong muốn của phân khúc khách hàng mục tiêu. - Sản xuất những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp và thời gian ngắn. - Huy động kỹ năng nhân viên và tạo động lực để cải tạo liên tục để phát triển khả năng, chất lượng và thời gian phản hồi. - Triển khai hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu.

[8, 367] Giá trị của các tài sản vô hình không chỉ giải thích cho tổ chức thấy được kết quả mà tổ chức đã đạt được trong quá khứ mà còn là cơ sở để dự đoán cho sự phát triển trong tương lai của tổ chức. Chính vì thế mà ngày nay các tổ chức đã ra sức đầu tư vào các tài sản vô hình này để nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Điều này càng thấy rõ hơn qua nghiên cứu của viện Brookings, giá trị tài sản vô hình trong tổ chức không ngừng được đầu tư và tăng thêm. Cụ thể năm 1982 giá trị này chiếm 38%, đến năm 1992 là 62% và vào những năm đầu thế kỷ 21 là 75%.

[1, 5] Về sự hạn chế của những thước đo tài chính Việc tổ chức chỉ sử dụng thước đo tài chính như doanh thu, lợi nhuận, … để đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại phát triển của khoa học công nghệ bỡi: - Các thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ dựa trên các thước đo tài chính, không đề cập đến thước đo phi tài chính như giá trị tài sản vô hình mà nhất là giá trị trí tuệ, năng lực của con người. Vì thế nếu căn cứ vào báo cáo tài chính, người ta chỉ có thể biết được trong quá khứ tổ chức đó đã đạt được những kết quả tài chính nào mà không thể tiên liệu, dự báo được các yếu tố nào sẽ quyết định đến sự thành công trong tương lai của tổ chức đó. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 Mặc khác, các thước đo tài chính chỉ để đánh giá thành quả hoạt động của các nhà quản lý cấp cao, không đánh giá được thành quả hoạt động của nhân viên cấp dưới.

- Khi chỉ sử dụng thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động thì các nhà quản lý bộ phận có thể hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn hạn. Một tổ chức có thể tăng lợi nhuận trước mắt thông qua việc giảm chi phí dịch vụ khách hàng nhưng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức trong tương lai chắc chắn sẽ giảm do sự thoả mãn của khách hàng giảm và khách hàng sẽ tìm đến các tổ chức khác. - Mặc khác, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Chẳng hạn như nếu tổ chức sử dụng ROI để đánh giá thành quả của các bộ phận thì nhà quản lý bộ phận sẽ sẵng sàn bán bớt tài sản cố định để tăng ROI nhằm phục vụ cho mục đích tài chính của mình, để được khen thưởng, nhưng điều này sẽ làm giảm nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp trong tương lai.

Khái niệm và mục đích của bảng cân bằng điểm 1. Khái niệm bảng cân bằng điểm Với sự đời của bảng cân bằng điểm do Giáo sư Robert S.Kaplan và cộng sự của ông là David Norton phát triển vào những năm đầu của thập kỷ 90 đã giúp cho các tổ chức có được một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động không chỉ liên quan đến thước đo tài chính mà cả thước đo phi tài chính.Kaplan – cha đẻ của Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) hiện là Giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị tại Trường kinh doanh Harvard. Công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất trong sự nghiệp của ông cho tới nay là BSC. Đây là công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp, do ông cùng đồng nghiệp David Norton sáng tạo ra.

Cuốn sách “Bảng điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” của hai ông đã được dịch ra 22 thứ tiếng và giành Huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 do Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA) trao tặng vì tính thiết thực của nó. [9, Rober S Kaplan và bảng điểm cân bằng] TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1: GS Robert Kaplan và cuốn sách Bảng điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động Bảng cân bằng điểm được phát triển để truyền đạt những mục tiêu, nhiều liên kết mà công ty phải đạt được để hoàn thành trên cơ sở khả năng và đổi mới chứ không chỉ dựa trên tài sản hữu hình. Bảng cân bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu, thước đo, được tổ chức thành bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. [8, 368] Mỗi phương diện trong Bảng cân bằng điểm bao gồm: các mục tiêu, các thước đo của những mục tiêu đó, giá trị chỉ tiêu của các thước đo và các sáng kiến.

Các mục tiêu: Các mục tiêu chính cần phải được thực hiện. Ví dụ như tăng lợi nhuận. Các thước đo: Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo lường sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra. Ví dụ mục tiêu tăng lợi nhuận có thể đo lường bằng tốc độ tăng lợi nhuận.

Các chỉ tiêu: Là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo. Ví dụ tăng 20% lợi nhuận. Các sáng kiến: Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu chí đề ra để thực hiện được các mục tiêu.