Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường bán lẻ thời trang Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt và biến động không ngừng, việc tối ưu hóa hệ thống quản trị mục tiêu trở thành yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Sau hơn 10 năm hình thành và phát triển kể từ năm 2012, thương hiệu Thời trang FORMAT thuộc Công ty Cổ phần Winning & Co đã xây dựng được mạng lưới 21 showroom cao cấp tại các tỉnh thành trọng điểm, ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu ấn tượng từ 143,73 tỷ đồng năm 2020 lên 216,19 tỷ đồng vào năm 2022. Tuy nhiên, tốc độ mở rộng quy mô nhanh chóng đã bộc lộ những điểm nghẽn nội tại trong công tác điều hành, nổi bật là tình trạng triển khai chiến lược còn rời rạc, thiếu tính liên kết đa chiều giữa các bộ phận.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài xuất phát từ nghịch lý thực tiễn: nhiều cá nhân và phòng ban hoàn thành vượt mức chỉ tiêu công việc nhưng kết quả tổng thể toàn công ty lại không đạt mục tiêu chiến lược đề ra. Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI), từ đó đánh giá thực trạng vận hành và xây dựng giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị mục tiêu cho Thời trang FORMAT.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động quản trị của Công ty Cổ phần Winning & Co trong giai đoạn 2020 - 2022, định hướng chiến lược đến năm 2025 và tầm nhìn 2030, với trọng tâm là khối kinh doanh cửa hàng và khối nhân sự hỗ trợ gồm 347 nhân sự. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình đánh giá, tạo động lực làm việc rõ ràng cho người lao động, gia tăng hiệu suất doanh thu bình quân trên mỗi nhân viên cửa hàng từ 39,27 triệu đồng/tháng năm 2020 lên hơn 59,07 triệu đồng/tháng vào năm 2022, đồng thời củng cố năng lực thích ứng của tổ chức trước những biến động thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng kết hợp chặt chẽ giữa hai công cụ quản trị chiến lược kinh điển: Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert Kaplan và David Norton khởi xướng vào thập niên 1990, cùng Hệ thống chỉ số hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicators - KPI) theo mô hình phát triển của David Parmenter. Khung lý thuyết BSC tiếp cận quản trị tổ chức một cách toàn diện thông qua 4 viễn cảnh có mối quan hệ nhân quả tương hỗ: Viễn cảnh Tài chính định hướng mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận và doanh thu; Viễn cảnh Khách hàng xác định phân khúc thị trường và trải nghiệm người tiêu dùng; Viễn cảnh Quy trình nội bộ tối ưu hóa chuỗi giá trị từ đổi mới, vận hành đến dịch vụ sau bán; và Viễn cảnh Học hỏi & Phát triển tập trung nâng cao năng lực nhân sự và văn hóa doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng quy tắc phân loại 10/80/10 của David Parmenter nhằm phân định rõ 10 chỉ số kết quả cốt yếu (KRI), 80 chỉ số hiệu suất và kết quả trung gian (PI/RI), cùng 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) tác động trực tiếp đến thành công then chốt của doanh nghiệp. Các khái niệm nền tảng như Bản đồ chiến lược (Strategy Map), Yếu tố thành công then chốt (CSF), Mục tiêu kết quả chính (KGI) và Nguyên tắc SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Thực tế, Ràng buộc thời gian) được tích hợp để chuyển hóa tầm nhìn doanh nghiệp thành hệ thống hành động tác nghiệp cụ thể.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng cách tiếp cận biện chứng, kết hợp hài hòa giữa phương pháp định tính và định lượng để phân tích thực tiễn tại doanh nghiệp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020 - 2022 của Phòng Tài chính Kế toán, cùng hồ sơ theo dõi 12.348 lượt khảo sát mức độ hài lòng khách hàng từ Phòng Chăm sóc khách hàng của Thời trang FORMAT.

Đối với nguồn dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành khảo sát thực địa với cỡ mẫu khảo sát gồm 100 nhân viên thuộc các phòng ban chức năng và khối cửa hàng, kết hợp phỏng vấn sâu 10 cán bộ quản lý cấp cao và thành viên Ban Giám đốc thông qua bảng hỏi thiết kế theo thang đo Likert 5 điểm. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho cả khối cửa hàng trực tiếp và khối văn phòng gián tiếp. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả và so sánh đối chiếu đa chiều là nhằm nhận diện chính xác sự sai lệch giữa kỳ vọng chiến lược của cấp lãnh đạo với nhận thức thực thi của nhân viên cơ sở, tạo căn cứ khoa học vững chắc cho việc thiết lập lộ trình 6 bước triển khai BSC/KPI phù hợp với đặc thù chuỗi bán lẻ.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả kinh doanh giai đoạn 2020 - 2022 của Thời trang FORMAT ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu đáng khích lệ nhưng thiếu tính ổn định về mặt cơ cấu chi phí. Tổng doanh thu thuần tăng từ 143,73 tỷ đồng năm 2020 lên 168,56 tỷ đồng năm 2021 (tăng 117%) và đạt 216,19 tỷ đồng năm 2022 (tăng 128%). Lợi nhuận sau thuế duy trì đà tăng trưởng từ 40,62 tỷ đồng năm 2020 lên 46,16 tỷ đồng năm 2022. Tuy nhiên, tỷ trọng chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp trên tổng doanh thu còn ở mức cao, chiếm 30,3% vào năm 2022, trong khi việc quản trị tài chính vẫn dừng lại ở việc tổng hợp báo cáo định kỳ mà chưa gắn với các chỉ tiêu định hướng tương lai.

Thứ hai, dữ liệu phân tích khách hàng năm 2022 với tổng số 103.512 lượt mua sắm cho thấy tỷ lệ khách hàng mới đạt 35,5% (36.734 khách), tỷ lệ khách hàng quay lại mua từ 2 lần trở lên đạt 28,2% (29.241 khách), và tỷ lệ hài lòng dịch vụ đạt 90,9% trên 12.348 lượt khảo sát. Mặc dù vậy, nhóm khách hàng VIP mua sắm trên 6 lần/năm chỉ chiếm tỷ lệ khiêm tốn 5,9% trong tổng số khách hàng thân thiết, phản ánh việc chăm sóc và khai thác giá trị vòng đời khách hàng chưa đạt hiệu quả tối ưu.

Thứ ba, thực trạng áp dụng KPI tại công ty còn mang tính hình thức, cục bộ và thiếu tính liên kết chiến lược từ trên xuống dưới. Khảo sát thực tế chỉ ra điểm đánh giá nhận thức của nhân viên về BSC và KPI chỉ đạt mức rất thấp là 2/5 điểm, trong khi mức độ đồng thuận và tin tưởng của Ban lãnh đạo vào việc áp dụng thành công mô hình này đạt mức rất cao là 4,5/5 điểm. Sự chênh lệch này dẫn đến tình trạng đánh giá kết quả công việc bị xem là thủ tục hành chính, chưa tạo ra động lực thực sự cho 347 nhân sự trong hệ thống.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên xuất phát từ việc FORMAT chưa xây dựng được một Bản đồ chiến lược chuẩn hóa để liên kết quan hệ nhân quả giữa 4 viễn cảnh quản trị. Khi các phòng ban tự xây dựng chỉ tiêu từ chức năng nhiệm vụ riêng lẻ mà không xuất phát từ mục tiêu chung của công ty, hiện tượng xung đột quyền lợi và đứt gãy thông tin tác nghiệp là điều tất yếu. Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua việc lập bảng ma trận phân bổ chức năng và sơ đồ chuỗi giá trị nội bộ, giúp các cấp quản lý nhận diện rõ những điểm nghẽn trong khâu phân phối hàng hóa và kiểm soát chất lượng dịch vụ.

Kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương đồng với các công trình nghiên cứu của các chuyên gia quản trị chiến lược tại Việt Nam trong giai đoạn 2010 - 2015, khi khẳng định rằng rào cản lớn nhất của việc áp dụng BSC/KPI không nằm ở công cụ đo lường mà nằm ở nhận thức của cấp quản lý, công tác truyền thông nội bộ và việc thiếu ứng dụng công nghệ thông tin để theo dõi dữ liệu thời gian thực. Việc khắc phục những lỗ hổng này sẽ giúp FORMAT chuyển hóa thành công năng lực cạnh tranh từ quy mô sang chiều sâu chất lượng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực chứng, luận văn đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm hoàn thiện mô hình quản trị mục tiêu BSC/KPI tại Công ty Cổ phần Winning & Co:

Thứ nhất, thành lập Ban chỉ đạo dự án BSC/KPI chuyên trách do Tổng Giám đốc làm Trưởng ban, phối hợp cùng các chuyên gia tư vấn bên ngoài để chuẩn hóa Bản đồ chiến lược cấp công ty theo 4 viễn cảnh trong Quý 1 năm 2023. Mục tiêu cụ thể là xác lập tối đa 16 mục tiêu chiến lược trọng yếu, đảm bảo 100% các mục tiêu dài hạn được liên kết chặt chẽ theo quan hệ nhân quả và truyền thông thông suốt đến toàn thể cán bộ công nhân viên.

Thứ hai, xây dựng bộ Thẻ điểm cân bằng cấp phòng ban và Ma trận chức năng phân bổ chỉ số KPI chi tiết cho 347 vị trí nhân sự tại 21 showroom và khối văn phòng trong thời gian 6 tháng. Áp dụng nghiêm ngặt nguyên tắc SMART để thiết lập định mức, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ thôi việc của nhân sự khối cửa hàng xuống dưới mức 12%, đồng thời nâng mức doanh thu trung bình trên mỗi hóa đơn tăng trưởng tối thiểu 10% so với cùng kỳ.

Thứ ba, ứng dụng phần mềm quản trị hiệu suất chuyên dụng và thiết lập bảng điều khiển kỹ thuật số (Dashboard) theo dõi định kỳ theo tuần và tháng trong Quý 3 năm 2023 do Phòng Công nghệ và Phòng Tài chính chủ trì. Giải pháp này hướng đến mục tiêu rút ngắn 50% thời gian tổng hợp báo cáo hiệu suất, đảm bảo 100% dữ liệu đo lường được ghi nhận khách quan, minh bạch và chính xác theo thời gian thực.

Thứ tư, tái cấu trúc toàn diện quy chế đánh giá và chính sách đãi ngộ gắn liền với kết quả hoàn thành KPI vào Quý 4 năm 2023 do Phòng Hành chính Nhân sự triển khai. Thiết lập cơ chế khen thưởng định kỳ công bằng, gia tăng sự gắn kết của người lao động, phấn đấu đạt tỷ lệ trên 85% nhân viên hài lòng với tính minh bạch và thỏa đáng trong công tác đánh giá hiệu quả công việc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Ban Lãnh đạo, Hội đồng Quản trị và các nhà quản lý điều hành chuỗi bán lẻ thời trang: Luận văn cung cấp khung phương pháp luận rõ ràng cùng bộ công cụ thực chiến để chuyển hóa tầm nhìn, sứ mệnh thành các chỉ tiêu hành động cụ thể, giúp doanh nghiệp kiểm soát chi phí vận hành và tối ưu hóa lợi nhuận.

Thứ hai, Giám đốc Nhân sự (CHRO), Trưởng phòng Quản trị hiệu suất và Chuyên viên tiền lương - đãi ngộ: Tài liệu này là cẩm nang hữu ích về quy trình xây dựng bản mô tả công việc, ma trận chức năng và thiết lập thẻ KPI chuẩn mực cho cả khối kinh doanh trực tiếp lẫn khối văn phòng hỗ trợ.

Thứ ba, Giảng viên, Học viên cao học và Nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Chiến lược: Đề tài đóng vai trò là một tài liệu nghiên cứu tình huống điển hình, cung cấp dữ liệu thực chứng chi tiết về quá trình áp dụng lý thuyết quản trị hiện đại vào môi trường doanh nghiệp thực tế tại Việt Nam.

Thứ tư, Các chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp và quản trị chiến lược: Luận văn mang đến góc nhìn sâu sắc về những rào cản tâm lý, điểm nghẽn kỹ thuật và các giải pháp khắc phục khi triển khai hệ thống đo lường hiệu suất tại các doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng mạng lưới nhanh.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao doanh nghiệp bán lẻ thời trang cần áp dụng BSC thay vì chỉ quản lý theo doanh số thuần túy? Việc chỉ tập trung vào chỉ tiêu doanh số sẽ khiến doanh nghiệp bỏ qua các yếu tố nền tảng dài hạn. Tại FORMAT, dù doanh thu đạt 216,19 tỷ đồng năm 2022 nhưng tỷ lệ khách hàng VIP chỉ chiếm 5,9%, đòi hỏi phải có BSC để cân bằng giữa tài chính với trải nghiệm khách hàng, tối ưu quy trình và phát triển năng lực đội ngũ.

Đâu là điểm nghẽn lớn nhất trong việc thực hiện KPI tại Công ty Cổ phần Winning & Co? Rào cản lớn nhất là sự mất cân đối về mặt nhận thức: mức độ sẵn sàng của ban lãnh đạo đạt 4,5/5 điểm nhưng điểm số đào tạo về BSC/KPI của nhân viên chỉ đạt 2/5 điểm. Điều này dẫn đến việc đánh giá KPI diễn ra mang tính đối phó, thiếu sự gắn kết với quyền lợi thực tế của người lao động.

Ma trận chức năng đóng vai trò như thế nào trong việc phân bổ KPI cấp phòng ban? Ma trận chức năng giúp giải quyết triệt để tình trạng chồng chéo hoặc bỏ sót nhiệm vụ giữa các bộ phận. Bằng việc phân định rõ trách nhiệm chính, trách nhiệm phối hợp và trách nhiệm kiểm soát cho từng mục tiêu chiến lược, ma trận đảm bảo mọi phòng ban đều đóng góp trực tiếp vào mục tiêu chung của công ty.

Làm thế nào để khắc phục hiện tượng cá nhân đạt KPI nhưng toàn công ty không đạt mục tiêu? Giải pháp cốt lõi là thiết lập Bản đồ chiến lược với các quan hệ nhân quả chặt chẽ từ trên xuống dưới. Thay vì để các phòng ban tự đề xuất mục tiêu cục bộ, các chỉ tiêu KPI cá nhân và bộ phận phải được bóc tách trực tiếp từ các mục tiêu chiến lược cấp công ty theo đúng 4 viễn cảnh của BSC.

Doanh nghiệp cần chuẩn bị những điều kiện tối thiểu nào trước khi bắt tay triển khai BSC/KPI? Doanh nghiệp cần xác lập rõ ràng sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược dài hạn; xây dựng cơ cấu tổ chức phân quyền minh bạch; chuẩn hóa hệ thống quy trình và mô tả công việc; đồng thời phải có sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo cấp cao kết hợp cùng công tác đào tạo truyền thông nội bộ sâu rộng.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về BSC và KPI, khẳng định vai trò then chốt của công cụ này trong việc quản trị mục tiêu chiến lược tại các doanh nghiệp bán lẻ chuỗi.
  • Nghiên cứu đã phân tích sâu sắc thực trạng tăng trưởng kinh doanh của Thời trang FORMAT giai đoạn 2020 - 2022 với quy mô 21 showroom và doanh thu vượt mốc 216,19 tỷ đồng, đồng thời chỉ ra các lỗ hổng trong công tác đánh giá hiệu suất.
  • Đề tài đã xây dựng thành công Bản đồ chiến lược, Thẻ điểm cân bằng cấp công ty và Ma trận phân bổ KPI chi tiết cho từng chức danh, gắn liền kết quả đánh giá với chính sách đãi ngộ công bằng.
  • Luận văn đề xuất lộ trình 6 bước triển khai chuẩn mực, kết hợp ứng dụng công nghệ thông tin trong theo dõi hiệu suất, tạo cơ sở khoa học vững chắc để doanh nghiệp tiến hành áp dụng trong thực tế.
  • Các doanh nghiệp bán lẻ thời trang cần chủ động chuyển đổi tư duy quản trị từ định tính sang định lượng, áp dụng ngay mô hình BSC/KPI để nâng cao năng lực cạnh tranh và bứt phá bền vững trong giai đoạn phát triển mới.