Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng Chương 2: Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động thực hiện chiến lược tại Công ty BIPACO. Chương 3: Ứng dụng Bảng điểm cân bằng để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động dựa trên chiến lược cạnh tranh của Công ty BIPACO. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG 1. Giới thiệu tổng quan về bảng điểm cân bằng 1.
Lược sử ra đời của Bảng điểm cân bằng Bảng điểm cân bằng được phát triển bởi Robert Kaplan, giáo sư của trường Đại học Havard Business, và David Norton, giám đốc tài chính của Nolan Norton, Boston. Năm 1990 Kaplan và Norton nghiên cứu 12 công ty nhằm khám phá phương pháp đánh giá kết quả kinh doanh mới. Động cơ của việc nghiên cứu nhằm khẳng định thước đo tài chính không còn hiệu quả đối với các doanh nghiệp trong thời hiện đại. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng đánh giá bằng thước đo kết quả tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị doanh nghiệp.
Một số phương pháp thay thế khả thi được đưa ra đều dựa trên ý tưởng về một bảng điểm (Scorecard) mô tả những thước đo nhằm đo lường được những hoạt động trong toàn bộ doanh nghiệp – như là các vấn đề về khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, các hoạt động của nhân viên và các vấn đề liên quan đến cổ đông. Kaplan và Norton đặt tên cho công cụ này là Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard). Kaplan và Norton đã tóm tắt và phát hành thành sách năm 1996, với tựa đề “Translating Strategy into action - The Balance Scorecard”. Từ đó, Bảng điểm cân bằng đã được ứng dụng trong hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách 1.000 công ty lớn nhất nước Mỹ và con số này vẫn tiếp tục tăng lên.
Bảng điểm cân bằng được ứng dụng hiệu quả trong các các doanh nghiệp kinh doanh, các tổ chức phi lợi nhuận và cả các đơn vị hành chính sự nghiệp. Bảng điểm cân bằng được áp dụng rộng rãi và hiệu quả đến mức Tạp chí Harvard Business Rewiew bình chọn là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20. Sự cần thiết của ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp Ngày nay các doanh nghiệp cạnh tranh trong một môi trường đầy khó khăn và phức tạp và do đó việc cụ thể hơn các mục tiêu chiến lược và các phương pháp thực hiện để đạt được các mục tiêu đó là cực kỳ quan trọng. Sự phát triển của tài sản vô hình trong kỷ nguyên thông tin Các doanh nghiệp hiện đang trong giai đoạn chuyển đổi từ cạnh tranh trong thời đại công nghiệp sang cạnh tranh trong thời đại thông tin.
Ngày nay khả năng huy động và khai thác tiềm năng của tài sản vô hình mang tính quyết định hơn là chỉ quan tâm đến đầu tư và quản lý tài sản hữu hình. Tài sản vô hình có thể giúp cho doanh nghiệp: - Phát triển mối quan hệ với khách hàng nhằm duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng mới và phân khúc thị trường mới. - Giới thiệu những sản phẩm và dịch vụ được cải tiến theo nhu cầu của khách hàng mục tiêu. - Sản xuất và cung cấp những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, giá thành thấp và thời gian sản xuất ngắn.
- Khuyến khích các kỹ năng của nhân viên, tạo động lực tiếp tục cải tiến năng lực sản xuất, chất lượng, thời gian phản hồi. - Ứng dụng công nghệ thông tin, khai thác cơ sở dữ liệu và hệ thống thông tin. Sự chuyển đổi trong việc tạo ra giá trị từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình có ý nghĩa quan trọng đối với hệ thống đo lường kết quả hoạt động kinh doanh. Với sự thay đổi này đòi hỏi hệ thống đo lường phải có khả năng nhận diện, mô tả, kiểm soát và khai thác triệt để tài sản vô hình tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp.
Môi trường hoạt động kinh doanh mới Trong kỷ nguyên thông tin, môi trường hoạt động của doanh nghiệp có những yêu cầu mới: - Quy trình hoạt động của các bộ phận có chức năng đan xen với nhau: Trong thời đại công nghiệp các doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh bằng cách chuyên môn hóa từng nhiệm vụ riêng biệt: sản xuất, mua hàng, phân phối, tiếp thị và công nghệ. Sự chuyên môn hóa này giúp doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao, tuy nhiên theo thời gian việc chuyên môn hóa các nhiệm vụ riêng lẻ này gây ra hậu quả là sự rời rạc giữa các bộ phận, và một quy trình kinh doanh phản ứng chậm với nhu cầu của thị trường. 7 - Kết nối khách hàng với nhà cung cấp: thời đại thông tin cho phép các doanh nghiệp kết nối các quy trình cung cấp, sản xuất và phân phối để có thể sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng mà không phải sản xuất theo kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Một hệ thống sản xuất tức thời (just - in - time) kết nối từ đơn đặt hàng của khách hàng đến nhà cung cấp nguyên vật liệu, giúp cải tiến đáng kể về chi phí, chất lượng và thời gian.
- Phát sinh nhiều phân khúc khách hàng khác nhau: khi khách hàng đã được thỏa mãn những nhu cầu cơ bản thì họ muốn có những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của từng cá nhân. Các doanh nghiệp cần tìm cách cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho từng phân khúc khách hàng khác nhau nhưng không phải bỏ ra chi phí bất lợi do sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm với số lượng thấp. - Phạm vi hoạt động kinh doanh mở rộng trên toàn cầu: trong kỷ nguyên thông tin ranh giới quốc gia không còn là rào chắn, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong nước mà còn phải cạnh tranh với những công ty lớn mạnh trên thế giới. Khoản đầu tư để sản xuất, phát triển sản phẩm và dịch vụ cần phải được bù đắp bởi doanh số từ khách hàng trên toàn cầu.
- Sự cải tiến: dòng dời sản phẩm ngày càng được rút ngắn, các doanh nghiệp luôn phải đáp ứng nhu cầu tương lai của khách hàng, phát minh ra sản phẩm và dịch vụ mới, nhanh chóng khai thác công nghệ mới vào những quy trình sản xuất và quy trình phân phối hiệu quả. - Nhân viên có trình độ: sự cạnh tranh ở thế kỷ này đòi hỏi phải tăng lực lượng nhân viên thực hiện công việc phân tích như: thiết kế, kỹ sư, phát triển thị trường, quản lý và quản trị. Ngày nay, tất cả các nhân viên phải đóng góp giá trị cho công ty bằng những gì họ biết và bằng những thông tin họ có thể cung cấp. Đầu tư, quản lý và khai thác kiến thức của tất cả nhân viên là điều mấu chốt dẫn đến thành công trong kỷ nguyên thông tin hiện nay.
Những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống - Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đủ thông tin để đánh giá kết quả hoạt động. Trong thời đại công nghiệp hầu hết các tài sản của doanh nghiệp 8 là tài sản hữu hình như máy móc thiết bị, đất đai, nhà xưởng, hệ thống kế toán tài chính đơn giản chỉ xác định giá trị của những tài sản này. Tuy nhiên sang thế kỷ 21, kỷ nguyên của thông tin, hầu hết giá trị của một doanh nghiệp gắn với các quá trình cải tiến, các mối quan hệ khách hàng và nguồn nhân lực. Nhưng hệ thống kế toán tài chính truyền thống không xác định được giá trị chính xác của những tài sản vô hình này.
- Cung cấp những thông tin trong quá khứ: Các thước đo tài chính là công cụ cung cấp thông tin rõ ràng, đầy đủ kết quả hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp. Tuy nhiên những kết quả này không hướng tới việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp trong tương lai. - Các thông tin được tập hợp riêng rẽ, rời rạc: Các báo cáo tài chính trong doanh nghiệp thường được lập bởi các bộ phận chức năng riêng rẽ, báo cáo của từng bộ phận này sẽ được cộng lại tạo thành bức tranh chung cho toàn doanh nghiệp. Phương pháp này hiện nay không còn thích hợp khi thực hiện công việc cần hợp tác giữa nhiều bộ phận với nhau.
Ngày nay các bộ phận chức năng khác nhau phải phối hợp cùng nhau để giải quyết những vấn đề cấp bách và từ đó tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Tuy nhiên hệ thống đo lường tài chính hiện nay không có cách nào tính toán được giá trị hay chi phí thực sự của những mối quan hệ này. - Hi sinh giá trị dài hạn: Đặc trưng chung của các báo cáo tài chính truyền thống là cắt giảm các chi phí để tạo ra một báo cáo tích cực trong ngắn hạn. Tuy nhiên những nỗ lực cắt giảm chi phí này thường hướng vào những hoạt động tạo ra giá trị lâu dài cho doanh nghiệp như nghiên cứu và phát triển, phát triển quan hệ khách hàng.
Điều này sẽ dẫn đến việc sử dụng lãng phí các nguồn lực, gây ảnh hưởng đến giá trị trong tương lai của doanh nghiệp. Từ những hạn chế trên, yêu cầu đặt ra là cần phải đo lường được những giá trị được tạo ra từ tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp như sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt, nhân viên năng động và có kỹ năng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ linh hoạt. Nếu tài sản vô hình của 9 doanh nghiệp có thể được đo lường và đánh giá thì có thể nâng cao giá trị của tài sản này từ đó cải tiến về kết quả tài chính và tạo dựng giá trị cho doanh nghiệp. Để khắc phục những hạn chế của thước đo tài chính và đáp ứng được những yêu cầu trên Bảng điểm cân bằng đã ra đời.
Bảng điểm cân bằng vẫn duy trì thước đo tài chính truyền thống, ngoài ra còn bổ sung thêm những thước đo để đo lường những giá trị doanh nghiệp tạo ra trong tương lai nhờ đầu tư vào mối quan hệ với khách hàng, kỹ năng nhân viên, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, công nghệ và cải tiến. Khái niệm Bảng điểm cân bằng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Cấu trúc Bảng điểm cân bằng (Robert S. Kaplan và David P.