Chương 1 đã giới thiệu sự cần thiết của đề tài nghiên cứu, mục đích nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu phục vụ cho việc triển khai nghiên cứu ở các chương sau. 7 Chương 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC NHÂN TỐ ĐẾN VIỆC SỬ DỤNG CÁC THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP 2. Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp 2. Vai trò của đo lường hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp Hiệu quả kinh doanh hay hiệu quả hoạt động (HQHĐ) ở phạm vi rộng hơn là vấn đề được quan tâm của mỗi nhà quản trị.
HQHĐ thường được đánh giá bằng sách so sánh giữa kết quả thu được từ hoạt động của một cá nhân hoặc bộ phận cụ thể và so sánh nó với tiêu chuẩn, định mức hoặc thực tế tốt nhất. Quá trình quản trị thường được thực hiện theo các bước: đo lường – phân tích (đánh giá) – kiểm soát và quyết định (Agrawal, 2006). Quá trình đánh giá HQHĐ được bắt đầu bằng đo lường HQHĐ thông qua các chỉ tiêu đo lường. Một chỉ tiêu đo lường HQHĐ được định nghĩa là một thước đo được sử dụng để định lượng hiệu suất hoặc hiệu quả của hành động (Kennerley & Neely, 2002).
Một hệ thống đo lường HQHĐ là một tập hợp các thước đo được sử dụng để định lượng cả hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động (Neely et al. Để đánh giá được HQHĐ của doanh nghiệp người ta phải đo lường được chúng. Do vậy, đo lường và đánh giá HQHĐ gắn bó hữu cơ với nhau, hỗ trợ và bổ sung cho nhau. Nếu không đo lường được HQHĐ thì không thể đánh giá được HQHĐ.
Ngược lại, nếu doanh nghiệp không đánh giá HQHĐ thì cũng không đặt ra nhu cầu phải đo lường HQHĐ. Đo lường HQHĐ là một chức năng quan trọng của quản trị. Nếu không đánh giá được thì cũng không cải thiện được (Agrawal, 2006). Thông qua đo lường HQHĐ, các nhà quản trị biết được HQHĐ của từng cá nhân, từng bộ phận trong doanh nghiệp để có các biện pháp khuyến khích, tạo động lực đối với các cá nhân và bộ phận hoạt động hiệu quả, đồng thời có các biện pháp điều chỉnh đối với các cá nhân và bộ phận hoạt động chưa hiệu quả.
Đo lường HQHĐ cũng giúp cho các nhà quản trị biết được tình trạng hoạt động của doanh nghiệp và dự đoán sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai. Như vậy, có thể nói, đo lường HQHĐ có vai trò quan trọng trong quản trị doanh nghiệp, ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn. Trong điều kiện nguồn lực ngày càng khan hiếm, đo lường HQHĐ trở thành công cụ không thể thiếu được của các nhà quản trị. "Muốn cải thiện thì phải đo lường được.
Bạn không thể cải thiện được nếu không đo lường được nó" (Agrawal, 2006). Nói về vai trò của đo lường HQHĐ, Franceschini và cộng sự (2007) cho rằng: “không thể quản lý 8 được một hệ thống nếu như không đo lường được hiệu suất hoạt động của nó” (Franceschini, 2007, tr. Đồng tình với quan điểm trên, Schiemann và Lingle cũng cho rằng: “nếu không đo lường được hiệu suất của một hoạt động thì bạn không thể kiểm soát được nó. Nếu bạn không kiểm soát được nó thì bạn không thể quản lý được nó" (Schiemann và Lingle, 1991).
Thậy vậy, nếu nhà quản trị không đo lường được HQHĐ của các cá nhân và bộ phận trong doanh nghiệp thì cũng không thể kiểm soát được hoạt động của chúng và chức năng khuyến khích, tạo động lực trong doanh nghiệp cũng không thực hiện được. Hệ thống đo lường HQHĐ không chỉ giúp cho các nhà quản trị kiểm soát được hoạt động của doanh nghiệp mà còn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của các cá nhân trong doanh nghiệp và tác động đến sự thành công của chiến lược, làm thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Đo lường một chỉ số cụ thể sẽ tạo ra các hành vi có mục tiêu tối đa hóa hiệu suất của chỉ số, bất kể ảnh hưởng của nó đến toàn bộ tổ chức như thế nào (Zairi, 1995). Kaplan và Norton (2001) cũng cho rằng: “hệ thống đo lường HQHĐ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi cá nhân bên trong và bên ngoài DN” và “đánh giá hiệu suất là cơ sở để xác định mục tiêu chiến lược, cải tiến liên tục cũng như một phương tiện để thay đổi văn hóa” (Kaplan, 1992).
Hệ thống đo lường HQHĐ không chỉ có vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu ngắn hạn mà có vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Đánh giá vai trò quan trọng của đo lường HQHĐ trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, Simon (2000) khẳng định: "Để đạt được các mục tiêu tài chính và phi tài chính, các nhà quản lý phải dựa vào nỗ lực và sáng kiến của nhân viên. Nhân viên toàn bộ tổ chức phải hiểu chiến lược của doanh nghiệp và vai trò của họ trong việc đạt được mục tiêu chiến lược quan trọng" Simons (2000, tr. Neely (1998) đưa ra kết luận về vai trò của đo lường HQHĐ như sau: (1) Đánh giá vị thế.
Thiết lập tình trạng hiện tại, giám sát theo thời gian và điểm chuẩn. Đây có thể là một yêu cầu các công ty phải báo cáo hàng năm để khách hàng hoặc nhân viên đánh giá vị thế, đồng thời cũng như một phương tiện tiếp thị. Các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ cung cấp sự hiểu biết sâu sắc những vấn đề quan trọng đối với một doanh nghiệp, bộc lộ những thiếu sót cần khắc phục và tập trung vào những gì cần ưu tiên. (4) Tạo ra sự tập trung.
Các thước đo có thể giúp tổ chức tập trung vào các vấn 9 đề cụ thể và khuyến khích mọi người tìm kiếm các cách thức để thay đổi và cải thiện hiệu quả. Các thước đo truyền đạt các ưu tiên và có thể là cơ sở cho khen thưởng (Neely, 1998). Các loại thước đo hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp Nhận thức được vai trò của các chỉ tiêu đo lường HQHĐ trong quản trị doanh nghiệp, trong hơn 30 năm qua, nhiều công trình nghiên cứu về hệ thống đo lường HQHĐ trong các doanh nghiệp đã được thực hiện. Các công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng, trước năm 1980, các thước đo HQHĐ được sử dụng chủ yếu là các thước đo tài chính.
Các thước đo này dựa trên các dữ liệu do hệ thống kế toán cung cấp. Tuy nhiên các tác giả khác như Kaplan & Norton (1992, 1996); Chenhall (1997); Perera, Harrison & Poole (1997); Ittner, Larcker & Rajan (1997); Ittner & Larcker (1998); Otley, (1999) Banker, Potter & Srinivasan (2000) đều chỉ ra hạn chế của các thước đo tài chính. Các tác giả này đều cho rằng các thước đo tài chính tập trung vào phạm vi hạn hẹp trong quá khứ, lạc hậu, không cung cấp được thông tin để dự đoán hiệu suất trong tương lai, dẫn đến khen thưởng cho hành vi tạm thời hoặc dẫn đến quyết định quản lý không chính xác do không có được thông tin đầy đủ. Đo lường HQHĐ dựa trên các thước đo tài chính được coi là không phù hợp với những thay đổi gần đây về môi trường kinh doanh, đặc biệt liên quan đến các công nghệ mới và cạnh tranh gia tăng (Kaplan và Norton, 1992).
Đo lường HQHĐ còn bị chỉ trích nhiều hơn vì nó thường tập trung vào các tiêu chí dễ định lượng như chi phí và năng suất, trong khi bỏ qua các tiêu chí quan trọng đối với sự thành công của cạnh tranh (Sink, 1985). Đề cập đến những hạn chế của hệ thống các chỉ tiêu đánh giá bằng thước đo tài chính, Bourne và cộng sự. 10 Kaplan và Norton cũng cảnh báo về việc quá phụ thuộc vào hệ thống đo lường HQHĐ dựa vào các thước đo tài chính: "Nếu các nhà quản lý cấp cao chú trọng quá nhiều vào việc quản lý bằng thước đo tài chính, khả năng tồn tại lâu dài của tổ chức sẽ bị đe dọa" (Kaplan và Norton, 1996). Nhằm khắc phục những hạn chế của các thước đo HQHĐ dựa trên tài chính, từ sau năm 1980 nhiều thước đo phi tài chính đã được phát triển và sử dụng.
Các thước đo phi tài chính là những chỉ số tốt hơn về hiệu quả tài chính trong tương lai so với các thước đo kế toán, và chúng có giá trị trong việc đánh giá và thúc đẩy sự hoàn thiện của nhà quản trị (Banker và cộng sự, 2000). Ưu điểm và hạn chế của các thước đo tài chính và các thước đo phi tài chính được Ghalayini và Noble (1996) tổng kết trong bảng sau: Bảng 2. So sánh các thước đo HQHĐ tài chính và phi tài chính Các thước đo tài chính Các thước phi tài chính Dựa trên số liệu kế toán quá khứ Dựa trên chiến lược công ty Dành cho các nhà quản lý cấp trung và Dành cho tất cả nhân viên cấp cao Số liệu có độ trễ (hàng tuần hoặc hàng Số liệu kịp thời (theo giờ hoặc ngày) tháng) Khó khăn, khó hiểu và gây hiểu lầm Đơn giản, chính xác và dễ sử dụng Dẫn đến sự thất vọng của nhân viên Dẫn đến sự hài lòng của nhân viên Ít được sử dụng trong doanh nghiệp sản Thường xuyên được sử dụng trong doanh xuất nghiệp sản xuất Định dạng cố định Định dạng linh hoạt (theo nhu cầu) Không thay đổi giữa các địa điểm Thay đổi giữa các địa điểm Không thay đổi theo thời gian Thay đổi theo thời gian và nhu cầu Dự định chủ yếu để theo dõi hiệu suất Dự định để cải thiện hiệu suất Không áp dụng cho JIT, TQM, CIM, Áp dụng cho JIT, TQM, CIM, FMS, RPR, FMS, RPR, OPT, v. Cản trở cải thiện liên tục Giúp đạt được cải thiện liên tục Nguồn: Ghalayini và Noble, 1996 11 Beatham và cộng sự (2004) nghiên cứu khá đầy đủ các hệ thống đo lường HQHĐ do các Hiệp hội và các doanh nghiệp ở Anh xây dựng và phân loại chúng thành 3 loại là các thước đo quá khứ, các thước đo dẫn dắt và các thước đo nhận thức.
Các thước đo quá khứ (lagging indicators) chỉ ra các kết quả đã thu được trong quá khứ, không chỉ ra hiện tượng và nguyên nhân của kết quả và thường không có tác dụng chỉ báo. Các thước đo dẫn dắt (leading indicators) thường có tác dụng chỉ báo và cho phép dự đoán kết quả trong tương lai, chỉ ra cơ hội cải thiện và những hoạt động cần cải thiện.