Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị tổ chức, tuyển dụng nhân lực đóng vai trò là khâu đầu vào quyết định trực tiếp đến số lượng và chất lượng đội ngũ lao động. Một quy trình tuyển dụng hiệu quả không chỉ cung cấp nguồn lực phục vụ sản xuất kinh doanh mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh và uy tín thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường.

Công ty Cổ phần Kinh doanh và Phát triển Địa ốc Vietstarland là doanh nghiệp hoạt động hơn 8 năm trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản dự án, đóng vai trò là đại lý phân phối số một các sản phẩm bất động sản cao cấp của Tập đoàn Vingroup (Vinhomes). Để đáp ứng chiến lược mở rộng quy mô kinh doanh và phát triển hệ thống chi nhánh, nhu cầu bổ sung nhân sự của doanh nghiệp liên tục gia tăng. Tuy nhiên, hoạt động tuyển dụng tại công ty gặp phải nhiều trở ngại do tính chất đào thải khắc nghiệt của ngành môi giới bất động sản. Dù số lượng hồ sơ ứng tuyển nộp về tương đối lớn, tỷ lệ hồ sơ đạt chuẩn chỉ ở mức trung bình, tỷ lệ ứng viên đến tham gia phỏng vấn và tiếp nhận công việc thực tế còn thấp, trong khi tỷ lệ nhân sự mới bỏ việc sau thời gian ngắn thử việc lại ở mức cao. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Đặng Thị Trang đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài: "Tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Phát triển Địa ốc Vietstarland, Thành phố Hà Nội".

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận là phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Vietstarland, đánh giá ưu điểm và hạn chế, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng của công ty. Để đạt được mục tiêu này, tác giả xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Phát triển Địa ốc Vietstarland giai đoạn 2019 – tháng 3/2022.
  3. Đề xuất các giải pháp và khuyến nghị khả thi nhằm cải thiện chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ ràng:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Phát triển Địa ốc Vietstarland.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Kinh doanh và Phát triển Địa ốc Vietstarland tại Thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Nghiên cứu số liệu thứ cấp và dữ liệu thực tế từ năm 2019 đến ngày 31/03/2022 (hết Quý I năm 2022).

Tác giả đặt ra 2 giả thuyết nghiên cứu làm cơ sở kiểm chứng:

  • Giả thuyết 1: Công tác xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại công ty chưa thực sự hiệu quả, dẫn đến ảnh hưởng tiêu cực tới kết quả tuyển dụng chung.
  • Giả thuyết 2: Chế độ đãi ngộ dành cho nhân viên mới chưa đủ sức cạnh tranh, làm suy giảm mức độ thu hút ứng viên tham gia ứng tuyển và gắn bó với doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Về khung lý thuyết và khái niệm, khóa luận kế thừa các quan điểm học thuật chính thống trong ngành Quản trị nhân lực:

  • Khái niệm nhân lực: Tiếp cận theo tác giả Lê Thanh Hà (2009, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội) và Bộ luật Lao động, xác định nhân lực là tổng thể thể lực, trí lực và tâm lực của mỗi cá nhân tham gia vào quá trình lao động.
  • Tuyển dụng nhân lực: Dựa trên giáo trình của Mai Thanh Lan (2014) và bài giảng của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội (2020), định nghĩa tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và sử dụng nhân lực nhằm thỏa mãn nhu cầu lao động của doanh nghiệp, bao gồm hai giai đoạn liên hoàn là tuyển mộ và tuyển chọn.
  • Nguyên tắc tuyển dụng: Xác lập 6 nguyên tắc gồm đúng pháp luật; theo nhu cầu thực tiễn; phù hợp; đảm bảo tính cạnh tranh; công khai, minh bạch, khách quan; và linh hoạt.
  • Tiêu chí đánh giá hiệu quả: Khung lý thuyết phân tách thành hai nhóm chỉ tiêu:
    • Nhóm định lượng: Tỷ lệ đáp ứng đủ nguồn nhân lực theo kế hoạch; tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu thử việc (với doanh nghiệp thương mại/bất động sản, ngưỡng kỳ vọng thường phải đạt trên 50%); chi phí tuyển dụng thực tế so với hạn mức ngân sách.
    • Nhóm định tính: Mức độ hài lòng của ứng viên trong quy trình ứng tuyển và thái độ làm việc của nhân viên mới (tính tuân thủ mệnh lệnh, sự chủ động, tính trung thực, tinh thần hợp tác, khả năng học hỏi và động lực làm việc).

Về phương pháp nghiên cứu, đề tài kết hợp phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ các báo cáo nội bộ của Phòng Hành chính - Nhân sự (HCNS) Vietstarland giai đoạn 2019 – tháng 3/2022, gồm báo cáo cơ cấu lao động, số liệu kết quả tuyển dụng, hạn mức ngân sách tuyển dụng, tài liệu giới thiệu dự án phân phối, mục tiêu phát triển kinh doanh của Ban Giám đốc, cùng hệ thống văn bản quy phạm pháp luật như Bộ luật Lao động và chính sách tiền lương.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phiếu điều tra khảo sát ý kiến của 100 nhân viên mới thuộc khối kinh doanh tại công ty (đánh giá cảm nhận về buổi phỏng vấn, chương trình đào tạo hội nhập và mức độ hài lòng đối với chính sách tiếp nhận); tiến hành phỏng vấn sâu trực tiếp Chuyên viên tuyển dụng (Trưởng nhóm tuyển dụng Nguyễn Đông Dương, các chuyên viên Phạm Thị Thu, Trần Thị Hiền); kết hợp phương pháp quan sát trực tiếp quy trình vận hành tuyển dụng trong thời gian tác giả thực tập tại doanh nghiệp.
  • Phương pháp phân tích và xử lý thông tin: Sử dụng phương pháp phân tích - tổng hợp lý luận, phương pháp thống kê mô tả tần suất, cơ cấu và phương pháp so sánh đối chiếu số liệu tuyệt đối và tương đối qua các năm để rút ra quy luật biến động của các chỉ tiêu nhân sự.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này khái quát toàn bộ hệ thống lý thuyết nền tảng phục vụ cho việc đánh giá thực trạng:

  • Làm rõ bản chất, nội dung của các khái niệm nhân lực, tuyển dụng, tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
  • Phân tích vai trò của tuyển dụng đối với ba chủ thể: doanh nghiệp (bổ sung nhân lực, gia tăng giá trị cạnh tranh, kích thích thi đua), người lao động (tạo cơ hội việc làm, nhận diện năng lực cá nhân, tạo động lực phát triển) và xã hội (giải quyết việc làm, định hướng thị trường lao động, tối ưu hóa phân bổ nguồn lực).
  • Chi tiết hóa quy trình tuyển mộ 5 bước (Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn -> Xây dựng thông báo -> Xác định nguồn và phương pháp -> Tiếp nhận hồ sơ -> Đánh giá và nâng cao hiệu quả) và quy trình xác định nhu cầu tuyển mộ 4 bước (Xác định nhu cầu tại các bộ phận -> Rà soát lập kế hoạch -> Thực hiện biện pháp bù đắp -> Lãnh đạo phê duyệt). Phân tích ưu – nhược điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ và nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức.
  • Mô tả quy trình tuyển chọn chuẩn hóa gồm 6 giai đoạn: Đánh giá hồ sơ, phỏng vấn, thi tuyển, thẩm tra thông tin, thử việc, đàm phán và ký kết hợp đồng lao động.
  • Hệ thống hóa các nhân tố ảnh hưởng thuộc môi trường nội bộ (uy tín thương hiệu, mục tiêu phát triển, tiềm lực tài chính, thái độ nhà tuyển dụng, chính sách nhân sự, văn hóa công ty) và môi trường bên ngoài (kinh tế - chính trị, văn hóa - xã hội, pháp luật lao động, cung - cầu thị trường lao động, khoa học kỹ thuật, đối thủ cạnh tranh).
  • Xác lập hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua các công thức định lượng (tỷ lệ đáp ứng nhân sự, tỷ lệ đạt thử việc, chi phí theo từng kênh tuyển dụng) và các khía cạnh định tính (mức độ hài lòng của ứng viên, biểu hiện thái độ của nhân sự mới).

Chương 2: Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Phát triển Địa ốc Vietstarland, Thành phố Hà Nội

Chương này tập trung trình bày số liệu thực tế về doanh nghiệp và thực trạng công tác tuyển dụng trong giai đoạn từ năm 2019 đến hết Quý I năm 2022:

  • Khái quát đơn vị: Thành lập ngày 15/08/2013 (giấy phép ngày 19/08/2013 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp), do ông Hoàng Đình Khiêm làm Chủ tịch và bà Nguyễn Thị Hồng Nhung làm Giám đốc điều hành. Trụ sở chính tại Tòa nhà S6B, đường Hội Xá, phường Phúc Lợi, quận Long Biên, Hà Nội. Doanh nghiệp là đại lý phân phối Platinum dẫn đầu của Vinhomes (phân phối các dự án như Vinhomes Riverside, The Harmony, Ocean Park, Smart City, Grand World Phú Quốc...). Đến tháng 12/2021, công ty mở rộng mạng lưới lên 16 văn phòng tại nhiều tỉnh thành.
  • Mô hình tổ chức: Hoạt động theo cơ cấu trực tuyến - chức năng gồm Khối Văn phòng (Phòng HCNS, Kế toán, Trợ lý và PT dự án, Truyền thông) và Khối Kinh doanh gồm 21 phòng kinh doanh (từ VSL 02 đến VSL 30). Tác giả nhận định khối kinh doanh đang có biểu hiện phình to bộ máy, tạo áp lực lớn lên khâu quản trị và tuyển dụng.
  • Thực trạng quy mô và cơ cấu nhân lực:
    • Quy mô tăng liên tục từ 348 người (2019), 450 người (2020), 526 người (tháng 5/2021), 629 người (tháng 12/2021) và đạt 700 người tính đến ngày 31/03/2022. Giai đoạn 2019 – giữa 2021 tăng trưởng chậm lại do dịch Covid-19 làm gia tăng tỷ lệ nghỉ việc; giai đoạn cuối 2021 – đầu 2022 tăng nhanh nhờ thị trường ấm trở lại.
    • Cơ cấu độ tuổi: Đội ngũ nhân sự rất trẻ, người dưới 35 tuổi chiếm trên 85%. Đến tháng 3/2022, nhóm dưới 25 tuổi có 322 người (chiếm 46%), nhóm 25–35 tuổi có 280 người (chiếm 40%), nhóm 35–45 tuổi có 88 người (chiếm 12,5%) và trên 45 tuổi chỉ có 10 người (chiếm 1,5%).
    • Cơ cấu giới tính: Lao động nam luôn chiếm tỷ trọng cao hơn nữ (năm 2019: nam 64,1%, nữ 35,9%; năm 2020: nam 57,7%, nữ 42,3%; năm 2021: nam 59,3%, nữ 40,7%; tháng 3/2022: nam 58% với 406 người, nữ 42% với 294 người) do đặc thù công việc môi giới đòi hỏi di chuyển nhiều và thời gian linh hoạt.
    • Cơ cấu trình độ: Đa số nhân sự có trình độ học vấn cao; tính đến tháng 3/2022, trình độ Đại học và trên Đại học chiếm đa số với 342 người, Cao đẳng có 181 người, Trung cấp có 109 người và Trung học phổ thông có 68 người.
Năm Tổng số CBNV (Người) Nam (%) Nữ (%) Dưới 25 tuổi (%) 25 - 35 tuổi (%) ĐH và trên ĐH (Người)
2019 348 64,1% 35,9% 37,6% 39,9% 126
2020 450 57,7% 42,3% 44,2% 38,2% 181
2021 629 59,3% 40,7% 45,9% 39,7% 301
T3/2022 700 58,0% 42,0% 46,0% 40,0% 342
  • Thực trạng quy trình tuyển dụng và nhu cầu tuyển dụng:
    • Quy trình xác định nhu cầu tuân thủ 2 bước: Trưởng bộ phận lập phiếu đề xuất (căn cứ vào định biên, dự báo nhân sự nghỉ việc, mở rộng kinh doanh hoặc chỉ đạo của BGĐ); Ban Giám đốc xem xét phê duyệt (nếu trong định biên thì phòng HCNS tuyển ngay, ngoài định biên thì BGĐ xử lý trong 3 ngày làm việc).
    • Nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh theo đà mở rộng dự án: Năm 2019 là 420 chỉ tiêu; năm 2020 là 485 chỉ tiêu; năm 2021 tăng lên 670 chỉ tiêu; năm 2022 kế hoạch là 950 chỉ tiêu (riêng Quý I/2022 nhu cầu là 180 chỉ tiêu). Khu vực phía Đông Hà Nội luôn chiếm tỷ trọng nhu cầu tuyển dụng cao nhất (xấp xỉ 47,6% – 55,6%).
Năm Phía Đông Hà Nội (Người) Tỷ lệ (%) Phía Tây Hà Nội (Người) Tỷ lệ (%) Khu vực khác (Người) Tỷ lệ (%) Tổng nhu cầu (Người)
2019 210 49,5% 65 16,5% 145 34,5% 420
2020 230 47,6% 80 16,7% 175 35,5% 485
2021 335 52,6% 120 15,8% 215 31,6% 670
2022 (KH) 520 55,6% 160 16,7% 270 27,8% 950
Quý I/2022 90 50,0% 50 27,8% 40 22,2% 180
  • Thực trạng tuyển mộ, tuyển chọn và các tồn tại phát hiện: Kênh tuyển mộ trực tuyến qua website việc làm, mạng xã hội Facebook và giới thiệu nội bộ được tận dụng tối đa; chi phí tuyển dụng được giải ngân hàng tháng nhưng tỷ lệ chuyển đổi từ hồ sơ tiếp nhận sang phỏng vấn và nhận việc còn thấp. Nguyên nhân xuất phát từ việc công tác dự báo nhu cầu chưa sát, lực lượng lao động trẻ thiếu tích lũy tài chính và kinh nghiệm, chế độ lương cứng dành cho nhân viên kinh doanh mới chưa đủ hấp dẫn để giữ chân họ trước áp lực doanh số bán hàng.

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm cải thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Phát triển Địa ốc Vietstarland, Thành phố Hà Nội

Từ những hạn chế trong thực trạng, tác giả xây dựng định hướng phát triển và đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ:

  • Định hướng nhân lực: Tăng cường chất lượng tuyển dụng, chuẩn hóa đội ngũ kinh doanh chuyên nghiệp, giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự, đáp ứng chỉ tiêu mở rộng thị phần bất động sản.
  • Nhóm 6 giải pháp cụ thể:
    1. Nâng cao chất lượng công tác hoạch định nhân lực: Chuẩn hóa quy trình dự báo nhân sự theo dự án kinh doanh, tránh tuyển ồ ạt thiếu kiểm soát.
    2. Đa dạng hóa nguồn tuyển mộ và cải thiện hoạt động truyền thông: Đẩy mạnh xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng trên mạng xã hội, tối ưu hóa nội dung thông báo tuyển mộ theo hướng trung thực, rõ ràng về cơ chế hoa hồng và hỗ trợ.
    3. Cải thiện và đổi mới cách thức phỏng vấn và đánh giá tuyển dụng: Thiết lập bộ tiêu chí đánh giá chuẩn cho ứng viên ngành bất động sản, nâng cao kỹ năng phỏng vấn cho đội ngũ cán bộ tuyển dụng và các trưởng phòng kinh doanh.
    4. Xây dựng một hệ thống thực tập sinh và cộng tác viên tuyển dụng: Kết nối với các trường đại học, cao đẳng nhằm tìm kiếm nguồn nhân lực trẻ tiềm năng, tạo nguồn kế cận chủ động.
    5. Đầu tư và phân bổ hợp lý chi phí tuyển dụng nhân lực: Tối ưu hóa chi phí trên từng kênh đăng tin, kiểm soát hiệu quả ngân sách cho từng chiến dịch tuyển dụng.
    6. Cải thiện chính sách lương cho nhân viên mới: Xem xét điều chỉnh mức hỗ trợ lương cứng ban đầu trong giai đoạn học việc/thử việc để nhân viên kinh doanh an tâm bám trụ thị trường.
  • Hệ thống khuyến nghị:
    • Khuyến nghị đối với Ban Lãnh đạo: Quan tâm sâu sát đến việc tái cấu trúc các phòng kinh doanh, phê duyệt ngân sách và chính sách đãi ngộ linh hoạt cho nhân sự mới.
    • Khuyến nghị đối với Phòng Nhân sự: Nâng cao năng lực chuyên môn của chuyên viên tuyển dụng, kiểm soát chặt chẽ quy trình phỏng vấn, theo dõi sát sao lộ trình đào tạo hội nhập.
    • Khuyến nghị đối với các phòng ban khác (đặc biệt là Khối Kinh doanh): Tăng cường trách nhiệm của các trưởng phòng (leader) trong việc kèm cặp, hướng dẫn nhân viên mới, tạo môi trường làm việc hợp tác, tránh tình trạng "bỏ rơi" nhân sự sau tuyển dụng.

Kết quả và đóng góp

Về mặt kết quả phân tích số liệu:

  • Khóa luận đã hệ thống hóa bức tranh biến động nhân lực của Vietstarland trong hơn 3 năm (2019 – Quý I/2022), chỉ rõ quy mô nhân sự tăng từ 348 người lên 700 người (tăng hơn gấp đôi).
  • Bóc tách chi tiết cơ cấu nhân sự: tỷ lệ nhân viên dưới 25 tuổi tăng liên tục qua các năm và đạt đỉnh 46% (322 người) vào tháng 3/2022; tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học trở lên tăng từ 126 người (2019) lên 342 người (tháng 3/2022).
  • Khái quát xu hướng gia tăng nhu cầu tuyển dụng từ 420 người (2019) lên mục tiêu 950 người (2022), trong đó khu vực dự án phía Đông Hà Nội luôn là trọng tâm bổ sung lực lượng (chiếm xấp xỉ 50% tổng nhu cầu).
  • Dữ liệu khảo sát 100 nhân viên mới đã lượng hóa được những điểm nghẽn trong khâu phỏng vấn, tỷ lệ nhận việc và sự thiếu hụt hỗ trợ thu nhập ban đầu, qua đó kiểm chứng mức độ phù hợp của hai giả thuyết nghiên cứu đặt ra ở phần mở đầu.

Về mặt đóng góp:

  • Đóng góp khoa học: Cung cấp tài liệu nghiên cứu thực tế về công tác tuyển dụng nhân lực trong ngành phân phối bất động sản dự án – một lĩnh vực có tính đặc thù cao về độ biến động nhân sự và cơ chế đãi ngộ hoa hồng.
  • Đóng góp thực tiễn: Khóa luận mang lại giá trị ứng dụng trực tiếp cho Ban Lãnh đạo và Phòng HCNS Công ty Vietstarland; các giải pháp về điều chỉnh chính sách lương khởi điểm, đổi mới phỏng vấn và phát triển mạng lưới thực tập sinh đều bám sát thực tế hoạt động của công ty và có thể đưa vào áp dụng ngay.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận ghi nhận một số hạn chế do điều kiện thực hiện:

  • Giới hạn về không gian và đối tượng: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu nhân lực tại trụ sở và các phòng ban trên địa bàn Thành phố Hà Nội, chưa bao quát được toàn bộ 16 chi nhánh, văn phòng làm việc tại các tỉnh thành khác của Vietstarland (như Quảng Ninh, Hưng Yên, Thanh Hóa, Phú Quốc...).
  • Mẫu điều tra khảo sát: Mẫu khảo sát sơ cấp dừng lại ở quy mô 100 nhân viên mới thuộc Khối Kinh doanh, chưa thực hiện khảo sát diện rộng đối với toàn thể nhân viên chính thức hoặc nhân sự thuộc Khối Văn phòng.
  • Giới hạn thời gian: Số liệu năm 2022 chỉ cập nhật đến hết Quý I (ngày 31/03/2022), chưa phản ánh trọn vẹn kết quả thực hiện kế hoạch tuyển dụng của cả năm 2022.
  • Nhận định tự thân: Tác giả tự đánh giá năng lực nghiên cứu thực tế còn hạn chế nên một số khía cạnh chuyên sâu về chi phí tuyển dụng và đánh giá năng lực ứng viên qua trắc nghiệm chuyên môn chưa được khai thác triệt để.

Hướng nghiên cứu tiếp:

  • Mở rộng phạm vi khảo sát công tác tuyển dụng và quản trị nhân lực trên toàn bộ hệ thống chi nhánh các tỉnh của Công ty Vietstarland.
  • Đi sâu nghiên cứu mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng với công tác đào tạo và chính sách đãi ngộ (giữ chân nhân sự) tại các sàn môi giới bất động sản.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này hữu ích cho các nhóm đối tượng sau:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Nguồn tham khảo điển hình về kết cấu khóa luận tốt nghiệp thực nghiệm, phương pháp kết hợp số liệu thứ cấp nội bộ với khảo sát bảng hỏi sơ cấp, cũng như cách xây dựng các bảng biểu thống kê nhân sự.
  • Cán bộ nhân sự và nhà quản lý doanh nghiệp bất động sản: Tham khảo mô hình quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng 2 bước, cách phân bổ chỉ tiêu nhân sự theo khu vực dự án, cùng bài học thực tiễn trong việc xử lý bài toán biến động nhân sự trẻ ở khối kinh doanh bán lẻ/dự án.
  • Các phần có giá trị thực tiễn cao: Bảng tổng hợp số liệu nhân sự và nhu cầu tuyển dụng giai đoạn 2019 – 2022, mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng của sàn bất động sản lớn, và hệ thống 6 giải pháp cải thiện tuyển dụng tại Chương 3.

Câu hỏi thường gặp

1. Ai là người hướng dẫn khoa học và tác giả thực hiện khóa luận tốt nghiệp này?
Khóa luận do sinh viên Đặng Thị Trang (Mã số sinh viên: 1805QTNB076, Lớp: 1805QTNB, Khóa: 2018–2022) thuộc Khoa Quản trị nguồn nhân lực, Trường Đại học Nội vụ Hà Nội thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của ThS. Đỗ Thị Hải Hà, hoàn thành vào tháng 3 năm 2022.

2. Tổng số nhân sự của Vietstarland thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2019 đến tháng 3/2022?
Quy mô nhân sự của công ty tăng trưởng liên tục: năm 2019 có 348 người, năm 2020 đạt 450 người, tháng 5/2021 đạt 526 người, tháng 12/2021 đạt 629 người và tính đến ngày 31/03/2022 quy mô nhân sự đạt 700 người (tăng gần 300 người trong vòng hơn 3 năm).

3. Cơ cấu độ tuổi nhân sự tại Vietstarland có đặc điểm gì nổi bật tính đến tháng 3/2022?
Đội ngũ nhân sự của công ty có xu hướng trẻ hóa mạnh mẽ khi người dưới 35 tuổi chiếm đến 86% tổng số lao động. Cụ thể: nhóm dưới 25 tuổi có 322 người (chiếm 46%), nhóm từ 25 đến 35 tuổi có 280 người (chiếm 40%), nhóm từ 35 đến 45 tuổi có 88 người (chiếm 12,5%) và nhóm trên 45 tuổi chỉ có 10 người (chiếm 1,5%).

4. Quy trình phê duyệt nhu cầu tuyển dụng tại Vietstarland được thực hiện qua các bước nào?
Quy trình gồm 2 bước: Bước 1 là Trưởng bộ phận lập phiếu đề xuất tuyển dụng chuyển Phòng HCNS và Ban Giám đốc xét duyệt; Bước 2 là xem xét phê duyệt: nếu nhu cầu nằm trong định biên đã duyệt thì Phòng HCNS tiến hành tuyển dụng ngay, nếu nhu cầu ngoài định biên thì Ban Giám đốc sẽ ra quyết định đồng ý hoặc không đồng ý trong vòng 03 ngày làm việc kể từ ngày nhận đề xuất.

5. Nhu cầu tuyển dụng của công ty phân theo khu vực nào chiếm tỷ trọng lớn nhất?
Trong toàn bộ giai đoạn 2019 – 2022, nhu cầu tuyển dụng tập trung lớn nhất tại khu vực Phía Đông Hà Nội (nơi triển khai các đại dự án của Vinhomes), chiếm tỷ trọng từ 47,6% đến 55,6% tổng nhu cầu tuyển dụng hàng năm của toàn công ty.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đặng Thị Trang là công trình nghiên cứu hoàn chỉnh, bám sát chuyên ngành Quản trị nguồn nhân lực thông qua nghiên cứu thực chứng tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Phát triển Địa ốc Vietstarland. Dựa trên số liệu thứ cấp cập nhật liên tục từ năm 2019 đến hết Quý I năm 2022 kết hợp khảo sát sơ cấp 100 nhân viên mới, đề tài đã phân tích rõ nét thực trạng biến động nhân sự, quy trình tuyển mộ - tuyển chọn và những rào cản đặc thù của ngành môi giới bất động sản. Các giải pháp và khuyến nghị được đề xuất mang tính hệ thống, gắn liền với thực tiễn hoạt động kinh doanh, cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và ứng dụng cao cho công tác tuyển dụng nhân sự tại các doanh nghiệp cùng ngành.