Luận văn thạc sĩ ueb tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài của tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế viettel

Luận văn thạc sĩ UEB phân tích tuyển dụng nhân lực tại thị trường nước ngoài của Viettel, cung cấp cái nhìn sâu sắc về chiến lược nhân sự.

• Tác giả: Trần Thị Thu Hằng
• Người hướng dẫn: TS. Đặng Thị Hương
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tuyển Dụng Nhân Lực Làm Việc Tại Thị Trường Nước Ngoài Của Viettel
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài
• 1.1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước
• 1.2. Cơ sở lí luận về tuyển dụng nhân lực
• 1.2.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.2.2. Vai trò, nguyên tắc tuyển dụng nhân lực
• 1.2.3. Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực
• 1.2.4. Các đặc trưng của tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài
• 1.2.5. Những lưu ý trong tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài
• 1.2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài
• 1.2.6.1. Các yếu tố bên trong tổ chức
• 1.2.6.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Quy trình nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.2.1. Phương pháp phỏng vấn sâu
• 2.2.2. Phương pháp điều tra khảo sát
• 2.2.3. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 2.2.4. Phương pháp nghiên cứu và xử lý dữ liệu
• 2.2.5. Phương pháp thống kê
• 2.2.6. Phương pháp phân tích và tổng hợp
• 2.2.7. Phương pháp so sánh
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC LÀM VIỆC TẠI THỊ TRƯỜNG CHÂU PHI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL
• 3.1. Tổng quan về Tổng Công ty cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel
• 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức
• 3.1.3. Lĩnh vực và kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm qua
• 3.1.4. Cơ cấu nhân sự của Tổng Công ty cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel
• 3.2. Thực trạng tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường Châu Phi của Tổng Công ty cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel
• 3.2.1. Giới thiệu thị trường Châu Phi của Viettel Global
• 3.2.2. Cơ sở tuyển dụng nhân lực
• 3.2.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực
• 3.2.4. Phân tích, đánh giá về công tác tuyển dụng nhân lực
• 3.2.5. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường Châu Phi
• 3.2.6. Đánh giá chung về tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường Châu Phi. Hạn chế và nguyên nhân
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC LÀM VIỆC TẠI THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL
• 4.1. Phương hướng phát triển của Tổng công ty
• 4.2. Phương hướng phát triển của Tổng Công ty trong thời gian tới
• 4.3. Phương hướng, mục tiêu tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường Châu Phi
• 4.4. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài
• 4.4.1. Hoàn thiện bảng mô tả công việc
• 4.4.2. Hoàn thiện quy trình tuyển mộ
• 4.4.3. Hoàn thiện quy trình tuyển chọn
• 4.4.4. Một số giải pháp khác
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài của Viettel

Tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài là một trong những chiến lược quan trọng của Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel. Trong bối cảnh toàn cầu hóa, việc mở rộng quy mô hoạt động ra nước ngoài không chỉ giúp Viettel tăng trưởng doanh thu mà còn nâng cao vị thế cạnh tranh. Tuy nhiên, việc tuyển dụng nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc tại các thị trường nước ngoài, đặc biệt là tại Châu Phi, vẫn còn nhiều thách thức. Do đó, việc hiểu rõ về quy trình và thực trạng tuyển dụng là rất cần thiết.

1.1. Tình hình tuyển dụng nhân lực tại Viettel Global

Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel đã có những bước tiến đáng kể trong việc tuyển dụng nhân lực cho các thị trường nước ngoài. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề cần khắc phục để nâng cao hiệu quả tuyển dụng.

1.2. Vai trò của nhân lực trong sự phát triển của Viettel

Nhân lực là yếu tố quyết định đến sự thành công của Viettel trong việc mở rộng hoạt động ra nước ngoài. Việc tuyển dụng đúng người, đúng việc sẽ giúp công ty đạt được mục tiêu kinh doanh và phát triển bền vững.

II. Những thách thức trong tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài

Tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài của Viettel gặp phải nhiều thách thức. Các yếu tố như sự khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ và điều kiện làm việc tại các quốc gia khác nhau đã tạo ra không ít khó khăn trong quá trình tuyển dụng. Đặc biệt, thị trường Châu Phi với nhiều biến động về chính trị và kinh tế càng làm cho công tác tuyển dụng trở nên phức tạp hơn.

2.1. Khó khăn trong việc tìm kiếm ứng viên phù hợp

Việc tìm kiếm ứng viên có trình độ chuyên môn cao và phù hợp với văn hóa doanh nghiệp là một thách thức lớn. Nhiều ứng viên không đáp ứng được yêu cầu về kỹ năng và kinh nghiệm.

2.2. Ảnh hưởng của môi trường chính trị và kinh tế

Môi trường chính trị và kinh tế không ổn định tại một số quốc gia Châu Phi đã ảnh hưởng đến quyết định của ứng viên trong việc lựa chọn làm việc tại Viettel.

III. Phương pháp tuyển dụng hiệu quả cho nhân lực làm việc tại nước ngoài

Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài, Viettel cần áp dụng các phương pháp tuyển dụng hiện đại và phù hợp với từng thị trường cụ thể. Việc sử dụng công nghệ thông tin trong tuyển dụng, kết hợp với các chiến lược truyền thông hiệu quả sẽ giúp công ty thu hút được nhiều ứng viên chất lượng.

3.1. Sử dụng công nghệ trong tuyển dụng

Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quy trình tuyển dụng giúp Viettel tiết kiệm thời gian và chi phí. Các nền tảng trực tuyến có thể giúp công ty tiếp cận được nhiều ứng viên hơn.

3.2. Chiến lược truyền thông hiệu quả

Xây dựng chiến lược truyền thông rõ ràng và hấp dẫn sẽ giúp Viettel thu hút được sự chú ý của ứng viên. Việc quảng bá thương hiệu tuyển dụng cũng rất quan trọng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài của Viettel đã đạt được một số thành công nhất định. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần cải thiện để nâng cao chất lượng tuyển dụng. Việc phân tích dữ liệu từ các cuộc khảo sát và phỏng vấn sẽ giúp Viettel có cái nhìn rõ hơn về thực trạng tuyển dụng.

4.1. Phân tích dữ liệu từ khảo sát

Các cuộc khảo sát về sự hài lòng của nhân viên và ứng viên sẽ cung cấp thông tin quý giá cho Viettel trong việc cải thiện quy trình tuyển dụng.

4.2. Đánh giá kết quả tuyển dụng

Đánh giá kết quả tuyển dụng sẽ giúp Viettel nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu trong quy trình tuyển dụng hiện tại.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho tuyển dụng nhân lực tại Viettel

Tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài là một nhiệm vụ quan trọng và đầy thách thức đối với Viettel. Để đạt được thành công bền vững, công ty cần tiếp tục cải thiện quy trình tuyển dụng, áp dụng các phương pháp hiện đại và chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

5.1. Đề xuất giải pháp cải thiện quy trình tuyển dụng

Cần xây dựng một quy trình tuyển dụng khoa học và hợp lý hơn, từ việc mô tả công việc đến phỏng vấn và lựa chọn ứng viên.

5.2. Tương lai của tuyển dụng nhân lực tại Viettel

Viettel cần định hướng phát triển nguồn nhân lực bền vững, chú trọng đến việc đào tạo và phát triển nhân viên để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel (Viettel Global) được thành lập từ năm 2007 với số vốn điều lệ ban đầu 960 tỷ đồng. Doanh nghiệp đã nhanh chóng mở rộng quy mô hoạt động ra 9 quốc gia trên thế giới, phục vụ thị trường viễn thông có tổng quy mô dân số vượt mức 175 triệu người cùng hơn 13 triệu khách hàng tại thời điểm khảo sát. Sự phát triển thần tốc này đặt ra thách thức mang tính sống còn đối với công tác quản trị nguồn nhân lực quốc tế, đặc biệt là hoạt động thu hút và tuyển chọn nhân sự trong nước sang làm việc tại các thị trường hải ngoại.

Vấn đề cốt lõi mà nghiên cứu tập trung giải quyết là tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao, có khả năng chịu đựng áp lực và thích ứng nhanh với môi trường làm việc đặc thù. Mục tiêu cụ thể của luận văn nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân sự quốc tế, đánh giá toàn diện thực trạng tuyển dụng của Viettel Global tại khu vực châu Phi giai đoạn 2015–2017, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển mộ và tuyển chọn.

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn tại 4 thị trường trọng điểm châu Phi gồm Mozambique, Cameroon, Tanzania và Burundi. Đây là những quốc gia có môi trường tự nhiên khắc nghiệt, biến động tỷ giá thường xuyên với biên độ lớn và tiềm ẩn nhiều rủi ro về an ninh, chính trị. Ý nghĩa của công trình thể hiện ở việc cung cấp luận cứ khoa học giúp doanh nghiệp tối ưu hóa tỷ lệ trúng tuyển, nâng tỷ lệ hội nhập thành công và tiết giảm chi phí tuyển dụng lặp lại, đồng thời đóng góp bài học thực tiễn giá trị cho các doanh nghiệp Việt Nam trên hành trình đầu tư quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực quốc tế kết hợp cùng Mô hình CAAP của tác giả Steven Lock bao gồm 4 trụ cột đánh giá: Văn hóa, Thái độ, Năng lực và Cá tính. Khung lý thuyết này khẳng định việc tuyển dụng nhân sự đi làm việc tại nước ngoài không chỉ thuần túy dựa vào bằng cấp chuyên môn hay kỹ năng kỹ thuật, mà phẩm chất tâm lý cùng khả năng tương thích văn hóa giữ vai trò quyết định đến 95% mức độ thành công theo quan điểm quản trị hiện đại.

Bên cạnh đó, luận văn làm rõ 4 khái niệm nền tảng: nhân lực quốc tế, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực và nhân sự biệt phái. Quy trình tuyển chọn tiêu chuẩn được xây dựng chặt chẽ qua 7 bước logic, từ khâu thu nhận hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn sâu, xác minh lý lịch, kiểm tra thể lực cho đến bước ra quyết định tuyển dụng chính thức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao:

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua kỹ thuật phỏng vấn sâu 10 cán bộ quản lý và chuyên gia giàu kinh nghiệm thuộc 5 đơn vị nghiệp vụ chủ chốt: Khối vận hành kỹ thuật, Trung tâm hạ tầng, Phòng Kinh doanh quốc tế, Phòng Kế toán tài chính và Phòng Nhân sự. Song song với đó, tác giả tiến hành điều tra khảo sát bằng bảng hỏi thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ. Tổng số 118 phiếu khảo sát được gửi trực tiếp qua thư điện tử đến các nhân sự Việt Nam đang công tác tại 4 thị trường châu Phi, thu về 98 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 83,05%.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, hồ sơ tuyển dụng và dữ liệu biến động lao động nội bộ của Viettel Global trong giai đoạn 2015–2017.

Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và phương pháp so sánh đối chuẩn. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm vừa lượng hóa chính xác mức độ hài lòng, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng, vừa mổ xẻ sâu sắc những rào cản vô hình về tâm lý, sốc văn hóa và áp lực gia đình của người lao động khi công tác tại nước ngoài.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực tế giai đoạn 2015–2017 tại Viettel Global mang lại 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, kế hoạch tuyển dụng nhân sự làm việc tại thị trường châu Phi thường xuyên chịu áp lực tiến độ lớn. Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng chỉ đạt mức trung bình khoảng 75% đến 85% so với chỉ tiêu đề ra hàng năm, nguyên nhân chủ yếu do nguồn cung ứng viên sẵn sàng đi công tác dài hạn tại châu Phi còn rất hạn chế.

Thứ hai, chất lượng hồ sơ đầu vào chưa đồng đều. Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu qua vòng sơ tuyển ban đầu chỉ dao động từ 30% đến 40% trên tổng số hồ sơ tiếp nhận. Sau các vòng kiểm tra nghiệp vụ và phỏng vấn chuyên sâu, tỷ lệ trúng tuyển thực tế duy trì ở mức 15% đến 20%, phản ánh tiêu chuẩn khắt khe về ngoại ngữ và năng lực chuyên môn của đơn vị.

Thứ ba, mức độ hài lòng đối với quy trình tuyển chọn được đánh giá tương đối cao. Trên 78% nhân sự tham gia khảo sát đồng thuận rằng quy trình tuyển chọn diễn ra minh bạch, bài bản và công bằng. Tuy nhiên, có tới 32% nhân sự cho biết họ gặp khó khăn trong việc thích nghi với điều kiện sinh hoạt, khí hậu và xung đột văn hóa bản địa trong 6 tháng đầu tiên sau khi xuất ngoại.

Thứ tư, cơ cấu nhân sự biệt phái có sự mất cân đối rõ rệt. Lao động nam chiếm tỷ trọng áp đảo trên 88%, nhóm nhân lực trẻ có độ tuổi dưới 35 tuổi chiếm hơn 70% tổng số lao động Việt Nam được cử sang thị trường châu Phi.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ sự khác biệt sâu sắc về môi trường kinh tế, an ninh bất ổn và ngôn ngữ bản địa phức tạp tại Mozambique hay Burundi. Những số liệu này có thể được trình bày một cách trực quan thông qua các bảng tổng hợp cơ cấu nhân khẩu học và biểu đồ cột so sánh tỷ lệ đáp ứng chỉ tiêu tuyển dụng qua từng năm để làm rõ xu hướng chuyển dịch.

Khi đối chiếu với các nghiên cứu quản trị nhân sự quốc tế, kết quả này hoàn toàn tương đồng với luận điểm của Brian Tracy và Laszlo Bock: việc tuyển dụng sai một nhân sự quốc tế sẽ gây lãng phí chi phí gấp 3 đến 5 lần so với tuyển dụng trong nước do chi phí vé máy bay, phụ cấp sinh hoạt, bảo hiểm rủi ro và tổn thất công việc khi phải thay thế nhân sự giữa chừng. Do đó, việc chuyển trọng tâm từ kiểm tra kiến thức sang đánh giá động lực làm việc và năng lực vượt khó là hướng đi đúng đắn của doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Chuẩn hóa bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh quốc tế: Phòng Nhân sự chủ trì việc bổ sung tiêu chuẩn đánh giá chỉ số thông minh văn hóa và năng lực thích ứng tâm lý vào bản mô tả công việc. Mục tiêu nâng tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu đầu vào lên trên 50%, hoàn thành thực hiện trong quý 1 năm 2020.

2. Mở rộng và đa dạng hóa kênh tuyển mộ chuyên biệt: Thiết lập mạng lưới liên kết với ít nhất 5 trường đại học đào tạo các ngoại ngữ đặc thù như tiếng Pháp, tiếng Bồ Đào Nha, đồng thời tối ưu hóa kênh tuyển mộ nội bộ trong toàn Tập đoàn Viettel. Kế hoạch triển khai từ quý 2 năm 2020 nhằm gia tăng 25% lượng hồ sơ chất lượng cao.

3. Tái cấu trúc quy trình phỏng vấn và đánh giá tình huống thực tế: Hội đồng tuyển dụng phối hợp cùng các chuyên gia từng công tác tại châu Phi áp dụng các bài kiểm tra tình huống giả định đa văn hóa và tổ chức phỏng vấn chuyên sâu có sự tham gia tìm hiểu hoàn cảnh gia đình ứng viên. Lộ trình thực hiện từ quý 3 năm 2020, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ hội nhập thành công của nhân viên mới lên trên 90%.

4. Hoàn thiện chế độ đãi ngộ và chính sách bảo đảm lộ trình hồi hương: Ban Lãnh đạo Tổng Công ty phê duyệt chính sách phụ cấp rủi ro linh hoạt, đảm bảo chế độ nghỉ phép 2 lần mỗi năm và cam kết bố trí vị trí công tác tương xứng sau khi hoàn thành nhiệm kỳ công tác. Thời gian áp dụng trong năm 2020, giúp giảm tỷ lệ biến động nhân sự sau hồi hương xuống dưới 10%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Nhà quản trị cấp cao và Giám đốc nhân sự tại các tập đoàn đa quốc gia: Tài liệu cung cấp góc nhìn toàn diện về chiến lược hoạch định nhân sự khi thâm nhập các thị trường mới nổi, giúp tối ưu hóa chi phí vận hành quốc tế.

2. Chuyên viên tuyển dụng và chuyên gia thu hút nhân tài: Cung cấp khung năng lực thực hành, bộ câu hỏi phỏng vấn tình huống đa văn hóa và phương pháp thẩm định ứng viên chuẩn bị làm việc xa xứ.

3. Giảng viên, học viên cao học và nhà nghiên cứu ngành Quản trị kinh doanh: Nguồn tư liệu học thuật phong phú với mẫu khảo sát 98 nhân sự thực tế, phục vụ công tác giảng dạy và phát triển các đề tài về quản trị nguồn nhân lực quốc tế.

4. Cán bộ kỹ thuật và nhân sự chuẩn bị đi làm việc tại nước ngoài: Trang bị hiểu biết thực tế về điều kiện sinh hoạt, rào cản văn hóa và các kỹ năng tâm lý cần chuẩn bị trước khi nhận nhiệm vụ tại các thị trường quốc tế nhiều thách thức.

Câu hỏi thường gặp

Đâu là trở ngại lớn nhất khi tuyển dụng nhân sự làm việc tại thị trường châu Phi?
Rào cản lớn nhất là tìm kiếm ứng viên vừa đáp ứng năng lực chuyên môn viễn thông, vừa có trình độ ngoại ngữ chuyên biệt và khả năng thích nghi với môi trường sống nhiều dịch bệnh, an ninh phức tạp tại các nước như Burundi hay Mozambique.

Mô hình CAAP đóng vai trò gì trong việc sàng lọc ứng viên quốc tế?
Mô hình CAAP giúp hội đồng tuyển chọn đánh giá ứng viên trên 4 khía cạnh toàn diện gồm Văn hóa, Thái độ, Năng lực và Cá tính, đảm bảo ứng viên có độ bền tâm lý và tinh thần dấn thân trước khi ra quyết định biệt phái.

Mẫu khảo sát 98 nhân sự có đảm bảo tính đại diện cho công trình nghiên cứu không?
Quy mô 98 phiếu khảo sát hợp lệ từ 118 nhân sự Việt Nam đang trực tiếp làm việc tại 4 thị trường châu Phi chiếm tỷ lệ phản hồi 83,05%, đảm bảo tính đại diện cao và phản ánh chính xác thực trạng công tác nhân sự tại các thị trường này.

Tại sao doanh nghiệp cần xây dựng chính sách hồi hương rõ ràng ngay từ khâu tuyển dụng?
Chính sách hồi hương minh bạch giúp người lao động yên tâm cống hiến, loại bỏ tâm lý lo lắng bị mất vị trí làm việc tại công ty mẹ sau khi kết thúc nhiệm kỳ ở nước ngoài, qua đó gia tăng sức hút khi tuyển dụng.

Luận văn đóng góp điểm mới nào cho lý luận quản trị nhân sự tại Việt Nam?
Luận văn đã cụ thể hóa lý thuyết tuyển dụng nhân lực quốc tế vào bối cảnh doanh nghiệp viễn thông Việt Nam trực tiếp đầu tư sang châu Phi, bổ sung bộ tiêu chí sàng lọc khả năng vượt sốc văn hóa cho lao động biệt phái.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận vững chắc về tuyển dụng nhân sự quốc tế trong bối cảnh toàn cầu hóa.
• Phản ánh trung thực bức tranh nhân sự tại 4 thị trường châu Phi của Viettel Global giai đoạn 2015–2017 với 98 mẫu khảo sát thực chứng.
• Xác định rõ các điểm nghẽn về nguồn cung ứng viên, rào cản văn hóa và thách thức trong chính sách duy trì nhân lực.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ từ chuẩn hóa tiêu chuẩn công việc đến hoàn thiện chính sách đãi ngộ và lộ trình hồi hương.
• Khẳng định nhân lực thích ứng văn hóa là chìa khóa then chốt quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp trên trường quốc tế.

Lộ trình tiếp theo đòi hỏi doanh nghiệp triển khai thử nghiệm các tiêu chí tuyển chọn mới trong 6 tháng và tiến hành đánh giá định kỳ sau mỗi đợt tuyển quân. Hãy tham khảo và vận dụng ngay các giải pháp từ công trình này để tối ưu hóa chiến lược quản trị nhân tài quốc tế cho tổ chức của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, danh mục các từ viết tắt, danh mục bảng biểu, danh mục tài liệu tham khảo, mục lục, nội dung luận văn dự kiến đƣợc chia thành 4 chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu luận văn. Chƣơng 3: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng châu Phi của Tổng Công ty Cổ phần đầu tƣ quốc tế Viettel. Chƣơng 4: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài của Tổng Công ty Cổ phần đầu tƣ quốc tế Viettel.

4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài Tuyển dụng nhân lực xuất hiện từ những năm 1940 khi chiến tranh thế giới thứ hai diễn ra, việc kêu gọi ngƣời lính tham chiến để lại khoảng trống thiếu hụt nhân lực tại các nhà xƣởng và một giải pháp đã ra đời: xuất hiện các đơn vị chuyên thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực để bù đắp các thiếu hụt nguồn lực này cho các đơn vị sản xuất. Đến những năm 1980, khi cuộc cách mạng công nghiệp 3.0 phát triển với sự ra đời của sản xuất tự động dựa vào máy tính, thiết bị điện tử và Internet, tạo nên một thế giới kết nối thì nền kinh tế có những phát triển vƣợt bậc, đòi hỏi số lƣợng lớn nhân lực bổ sung, cũng giai đoạn này, các nhà quản trị đã chú trọng đến hành vi của con ngƣời, tìm cách nâng cao năng suất lao động thông qua con ngƣời, từ đó các nhà quản trị quan tâm nhiều hơn đến công tác tuyển dụng. Các tác giả nhƣ Felix A Nigro and Lloyd G Nigro thể hiện các nội dung này trong The New Public Personnel Administration, Stephen P.

Robbins thể hiện qua Human resource management; Fundamentals of Human Resource Management; Organizational Behavior… hay Priyanka Goel có Human resource management …. Các tác giả này đƣa ra các khái niệm, phƣơng pháp quản lý nhân sự cũng nhƣ tiêu chuẩn để tuyển dụng đến việc đánh giá sử dụng nhân lực, các chế độ đãi ngộ nhằm phát triển năng lực của ngƣời lao động. Tuy nhiên, sự bùng nổ công nghệ ở kỷ 21 đang buộc những nhà quản trị nhân lực phải thay đổi hoàn toàn cách tƣ duy cũ. Vì ngày nay số lƣợng nhân viên giỏi là rất ít ỏi, do đó họ phải suy nghĩ hoàn toàn khác so với trƣớc đây - khi mà nguồn nhân lực còn dồi dào.

Để có đƣợc sự thay đổi này, nhà quản trị nhân lực phải chú ý đến việc tuyển dụng và phải tập trung thực hiện tốt nhiệm vụ đó. “Một công ty muốn phát triển đƣợc nhanh thì phải giỏi trong việc tìm ra nhân tài, đặc biệt là những nhân tài thông minh” là phát ngôn của Bill Gates – nhà sáng lập hãng Microsoft 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] “Nhân tài chính là nguồn lợi nhuận cao nhất có đƣợc, một công ty có thể “kinh doanh” tốt nhân tài thì công ty đó trƣớc sau gì cũng thắng lợi” là tuyên bố của Liễu Truyền Chí - ngƣời sáng lập ra thƣơng hiệu máy tính Lenovo. Một số tác giả đi sâu phân tích các yếu tố tạo nên thành công trong công tác tuyển dụng, có thể kể đến “Hire and Keep the Best People”, và “21 Great Ways to Hire and Keep the Best People” của Brian Tracy - một trong những diễn thuyết nổi tiếng nhất thế giới. Ông đƣa ra 21 bí quyết để có thể tuyển dụng đƣợc những ngƣời tài giỏi nhất.

Quy tắc quản lý đầu tiên là tuyển chọn, 95% thành công của doanh nghiệp đƣợc quyết định bởi các nhân viên đƣợc tuyển dụng. Quy tắc thứ 2 là sự phù hợp: một nhân viên cần có kiểu tính cách và thái độ nhƣ thế nào để đáp ứng công việc? Lý do đầu tiên khiến mọi ngƣời làm việc không hiệu quả là họ không phù hợp. Tính cách và thay độ của họ không ăn khớp với cách vận hành của công ty. Trong cuốn sách Hiring for Performance CAAP® Model to Hiring and Building High-Performance Teams xuất bản tháng 8/2013 (Tuyển dụng để đạt hiệu suất cao) của Steven Lock - một diễn giả nổi tiếng, nhà chiến lƣợc hiệu suất cao - đã phát triển mô hình hiệu suất cao CAAP - Không chỉ xem xét các tiêu chí thuê nhân sự truyền thống nhƣ: kỹ năng, bằng cấp và kinh nghiệm mà còn nhấn mạnh vào văn hóa, thái độ, khả năng và cá tính của ứng viên tiềm năng.

Bằng cách tập trung vào những đặc tính cụ thể này trong suốt quá trình phỏng vấn, sẽ giúp nhà tuyển dụng xác định và chọn lọc trong số vô số ngƣời tham gia ứng tuyển các nhân sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp,. Trong cuốn Work rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead (Quy tắc của google – google tuyển dụng và giữ chân ngƣời tài nhƣ thế nào) của Laszlo Bock - Phó chủ tịch cấp cao phụ trách bộ phận Hoạt động con ngƣời của Google đã thể hiện về những gì Google nghĩ về nguồn nhân lực của Google, về những gì Google đã học đƣợc: “Tuyển dụng tốt hơn không có nghĩa là phải tuyển nhiều ngƣời hơn, mà phải cải thiện khả năng nhận định ngƣời nào sẽ thành công trong doanh nghiệp. Chúng tôi muốn những ngƣời có thể phát huy đƣợc hết khả năng của họ ở Google, không phải những ngƣời có thể làm việc tốt hơn ở đâu đó khác”. Theo Laszo Bock, để có đƣợc nguồn nhân lực tốt nhất, 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] không cần chọn toàn bộ những cái tên lớn nhất, những nhân viên hàng đầu hay kĩ sƣ giỏi nhất mà phải tìm ra đƣợc ngƣời phù hợp nhất với môi trƣờng doanh nghiệp.

“Nghiên cứu về Quy trình tuyển dụng và tuyển chọn tại công ty tƣ nhân Global Yarntex (Ấn Độ)” của tác giả Bhoganadam & Dasaraju đăng trên tạp chí quốc tế về nghiên cứu và quản lý đánh giá (Tháng 10 năm 2014 / Tập 4 / Số 10 / Điều số 5 / 996-10) chỉ ra rằng, việc tuyển dụng đã trở thành một công việc hậu cần của nguồn nhân lực cho các tổ chức. Các tổ chức kinh doanh đang thúc đẩy các phƣơng pháp tuyển dụng và tuyển dụng hiện đại do sự gia nhập của các công ty đa quốc gia. Nguồn vốn nhân lực tốt nhất trong các tổ chức là lợi thế cạnh tranh và là máu sống thực sự của các tổ chức. Do vậy, việc thu hút, lựa chọn đƣợc nhân lực có đạo đức là mục tiêu của tổ chức.

Nhƣ vậy, quan điểm hiện đại của các diễn giả, nhà sáng lập hay các nhà quản trị nhân sự cấp cao của những doanh nghiệp hàng đầu thế giới đang chuyển dịch từ xu hƣớng tuyển dụng chủ yếu dựa trên bằng cấp, đã từng có kinh nghiệm sang việc xem xét con ngƣời trƣớc tiên trên góc độ tính cách, thái độ, xem xét khả năng thích ứng, phù hợp với công việc, phù hợp với môi trƣờng văn hóa.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước Trong nƣớc, tuyển dụng nhân lực cũng đƣợc khái quát hóa thông qua các giáo trình của các trƣờng đại học, có thể kể đến các giáo trình quản trị nguồn nhân lực của các tác giả: Trần Kim Dung, Hà Văn Hội, Hoàng Văn Hải, Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Tuân, Lê Thanh Hà… Các cuốn giáo trình này cung cấp cho ngƣời đọc các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức từ khi ngƣời lao động bƣớc vào làm việc đến khi ra khỏi. Quá trình lao động tƣơng ứng với 3 giai đoạn: Hình thành nguồn nhân lực (tuyển dụng nhân lực), duy trì (sử dụng) nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Đó là những kiến thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn của Việt Nam. Các tài liệu này là bắt buộc đối với sinh viên chuyên ngành Kinh tế nguồn nhân lực, đồng thời là tài liệu phục vụ cho việc nghiên cứu môn học kinh tế nguồn nhân lực của các sinh viên trong và ngoài ngành, là tài liệu tham khảo bổ ích cho những ngƣời đang công tác trong lĩnh vực tổ chức, quản lý nguồn nhân lực ở các cơ quan, doanh nghiệp và trong các ngành, các lĩnh vực liên quan.

7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Tác giả Mai Thanh Lan còn có riêng cuốn giáo trình Tuyển dụng nhân lực (nhà xuất bản Thống kê, 8/2015). Trong đó đƣa ra chi tiết các quy trình, các bƣớc để thực hiện công tác tuyển dụng từ xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, đến tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực và đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực. Đây là tài liệu cần thiết, là “kim chỉ nam” để các nhà tuyển dụng áp dụng trong quá tìm kiếm, lựa chọn những nhân sự phù hợp với riêng tổ chức mình. Một cuốn sách nổi tiếng trên toàn thế giới của trƣờng đại học Harvard đã đƣợc Bích Nga phiên dịch và Nguyễn Văn Quỳ hiệu đính “Cẩm nang kinh doanh Havard – Tuyển dụng và đãi ngộ ngƣời tài”, xuất bản 2015.

Cuốn sách nêu rõ cách tạo một bản môt tả công việc -bƣớc đầu tiên khi tuyển dụng, cách lọc hồ sơ, khai thác thông tin, cách thức đặt câu hỏi phỏng vấn, cũng nhƣ các pháp so sánh ứng viên. Bên cạnh đó, có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về tuyển dụng nhân lực đƣợc đăng trên các tạp chí có tiếng hoặc đƣợc các tác giả đƣa vào luận án tiến sĩ. Cụ thể, Một tổ chức với đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao là yếu tố quan trọng giúp tổ chức hoạt động hiệu quả, vì vây việc thu hút và ổn định lao động, đặc biệt là lao động chất lƣợng cao đƣợc tác giả Trần Văn Thiện và Nguyễn Sinh Công nhấn mạnh trong bài viết “giải pháp ổn định và thu hút lao động chất lƣợng cao tại thành phố Hồ Chí Minh đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế (nay là tạp chí nghiên cứu kinh tế và kinh doanh Châu Á) tháng 8/2011 số 250 trang 33-39 đã đƣa ra đƣợc số liệu cụ thể về nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh những năm gần đây. Từ đó, tác giả đã phân tích khá sâu những thực trạng, nguyên nhân biến động nhu cầu lao động qua các năm, qua đó xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp và số nhân viên đƣợc tuyển mới tƣơng ứng với nhu cầu tuyển dụng là bao nhiêu?