Luận văn thiết lập và áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phương pháp thẻ điểm cân bằng tại chi cục thuế huyện hòn đất tỉnh kiên giang

Luận văn nghiên cứu thiết lập và áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc tại chi cục thuế huyện Hòn Đất, Kiên Giang.

• Tác giả: Nguyễn Hồng Hà
• Người hướng dẫn: GS.TS Sử Đình Thành
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Thiết Lập Hệ Thống Chỉ Tiêu Đánh Giá Hiệu Quả Công Việc Tại Chi Cục Thuế Huyện Hòn Đất
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC THEO PHƯƠNG PHÁP BSC TRONG TỔ CHỨC THU THUẾ NHÀ NƯỚC
• 1.1. Tổng quan Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phương pháp BSC
• 1.2. Khái niệm hiệu quả công việc
• 1.3. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc
• 1.4. Thẻ điểm cân bằng
• 1.5. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc (Key Performance Indicators - KPIs)
• 1.6. Vận dụng Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng vào hệ thống thu thuế Nhà nước
• 1.7. Đặc điểm tổ chức bộ máy và chức năng, quyền hạn của hệ thống thu thuế Nhà nước
• 1.8. Mục tiêu, thước đo viễn cảnh Tài chính áp dụng trong tổ chức thu thuế Nhà nước
• 1.9. Mục tiêu, thước đo viễn cảnh Khách hàng của tổ chức thu thuế Nhà nước
• 1.10. Mục tiêu, thước đo của viễn cảnh Quy trình nội bộ của tổ chức thu thuế Nhà nước
• 1.11. Mục tiêu, thước đo của viễn cảnh Học hỏi và phát triển của tổ chức thu thuế Nhà nước
• 1.12. Quy trình thiết lập Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức thu thuế Nhà nước
• 1.13. Điều kiện áp dụng Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phương pháp BSC trong tổ chức thu thuế Nhà nước
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CHI CỤC THUẾ HUYỆN HÒN ĐẤT
• 2.1. Khái quát về Chi cục Thuế huyện Hòn Đất
• 2.2. Thông tin định danh
• 2.3. Vị trí, chức năng; nhiệm vụ, quyền hạn của Chi cục Thuế Hòn Đất
• 2.4. Cơ cấu tổ chức Chi cục Thuế huyện Hòn Đất
• 2.5. Thực trạng đánh giá hiệu quả công việc tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất
• 2.6. Viễn cảnh tài chính
• 2.7. Viễn cảnh khách hàng
• 2.8. Viễn cảnh quy trình nội bộ
• 2.9. Viễn cảnh học hỏi và phát triển của Chi cục Thuế huyện Hòn Đất
• 2.10. Nhận xét đánh giá chung
• 2.11. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: THIẾT LẬP HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CHI CỤC THUẾ HUYỆN HÒN ĐẤT
• 3.1. Các cơ sở để thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất
• 3.2. Tuyên ngôn ngành thuế
• 3.3. Các tuyên bố về sứ mệnh, tầm nhìn và những mong đợi của ngành thuế
• 3.4. Những khó khăn và thách thức khi vận dụng Thẻ điểm cân bằng
• 3.5. Xây dựng bản đồ chiến lược của Chi cục Thuế huyện Hòn Đất
• 3.6. Thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất
• 3.7. Viễn cảnh Tài chính
• 3.8. Viễn cảnh Khách hàng
• 3.9. Viễn cảnh quy trình nội bộ
• 3.10. Viễn cảnh Học hỏi và phát triển
• 3.11. Xây dựng bảng BSC tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất
• 3.12. Quy trình thực hiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo BSC tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất
• 3.13. Các giải pháp tổ chức thực hiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo BSC tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất
• 3.14. Báo cáo kết quả thẻ điểm
• 3.15. Kết quả áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo BSC tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất
• 3.16. Nâng cao hiểu biết và đảm bảo sự cam kết của Ban lãnh đạo cũng như đội ngũ cán bộ, công chức thuế trong quá trình xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo BSC
• 3.17. Phát triển kế hoạch, phân bổ ngân sách thực hiện để đạt được mục tiêu trong từng KPI
• 3.18. Giải pháp về triển khai các hành động để thực hiện các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo BSC tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất
• 3.19. Tóm tắt chương 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan KPI Chi Cục Thuế Hòn Đất Lợi Ích Cách Tiếp Cận

Nâng cao hiệu quả công việc là mục tiêu hàng đầu của mọi tổ chức, từ doanh nghiệp đến cơ quan nhà nước. Trong bối cảnh hiện đại, việc áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến là vô cùng cần thiết. KPI (Key Performance Indicator) và Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là những công cụ đắc lực giúp gắn kết hoạt động với chiến lược, cải thiện giao tiếp và kiểm soát tổ chức. BSC cung cấp một khung khổ lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất, bổ sung cho các biện pháp quản lý truyền thống, giúp nhà quản lý đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược một cách toàn diện. Áp dụng BSC giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu và thước đo cụ thể, xoay quanh bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển.

1.1. Tầm Quan Trọng của Đánh Giá Hiệu Quả Công Việc Chi Cục Thuế

Việc đánh giá hiệu quả công việc tại Chi cục Thuế là vô cùng quan trọng để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ thu ngân sách nhà nước (NSNN). Nó giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của từng cá nhân và bộ phận, từ đó đưa ra các biện pháp cải thiện phù hợp. Một hệ thống đánh giá hiệu quả sẽ khuyến khích sự nỗ lực, sáng tạo và tinh thần trách nhiệm của cán bộ, công chức thuế. Đồng thời, nó cũng giúp cơ quan thuế điều chỉnh chiến lược và mục tiêu phù hợp với tình hình thực tế.

1.2. Giới Thiệu Về Phương Pháp Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Trong Ngành Thuế

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược toàn diện, không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn xem xét các yếu tố phi tài chính như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Trong ngành thuế, BSC giúp liên kết các hoạt động hàng ngày của cán bộ, công chức với mục tiêu chung của cơ quan thuế, đồng thời tạo ra sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Nó giúp cơ quan thuế đo lường và quản lý hiệu quả hoạt động của mình một cách toàn diện.

1.3. Mối Liên Hệ Giữa KPI và BSC trong Chi Cục Thuế Hòn Đất

KPI (Key Performance Indicators) là các chỉ số đo lường hiệu suất công việc quan trọng, được sử dụng để đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu của cá nhân, bộ phận hoặc toàn bộ tổ chức. Trong BSC, KPI đóng vai trò là các thước đo cụ thể để đánh giá hiệu quả của từng viễn cảnh (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển). Việc lựa chọn KPI phù hợp và gắn kết chúng với các mục tiêu chiến lược trong BSC sẽ giúp Chi cục Thuế Hòn Đất đánh giá hiệu quả công việc một cách chính xác và toàn diện.

II. Thực Trạng Đánh Giá Hiệu Quả tại Chi Cục Thuế Hòn Đất

Chi cục Thuế huyện Hòn Đất, trực thuộc Cục Thuế tỉnh Kiên Giang, có mục tiêu chiến lược về tài chính là hoàn thành mục tiêu thu thuế được giao, đảm bảo thu đúng, thu đủ, tránh thất thoát. Khách hàng ở đây chính là người nộp thuế, những người mang đến nguồn thu cho cơ quan thuế. Để phục vụ tốt hơn người dân, cơ quan thuế cần cải thiện hoạt động, nâng cao khả năng phục vụ thông qua các quy trình quản lý nội bộ và đào tạo nhân sự. Lý thuyết BSC giúp kết nối những hoạt động này thành một hệ thống và đo lường từng mục tiêu liên quan đến tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Việc thiết lập và áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc bằng BSC là vô cùng cần thiết.

2.1. Khái Quát về Hoạt Động của Chi Cục Thuế Huyện Hòn Đất

Chi cục Thuế huyện Hòn Đất là cơ quan quản lý thuế nhà nước, có trách nhiệm thu ngân sách nhà nước trên địa bàn huyện. Cơ cấu tổ chức của Chi cục bao gồm các phòng ban chức năng, đội thuế phụ trách các xã, thị trấn. Hoạt động của Chi cục chịu sự chỉ đạo của Cục Thuế tỉnh Kiên Giang và UBND huyện Hòn Đất. Việc đánh giá hiệu quả công việc tại Chi cục Thuế Hòn Đất đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ thu ngân sách được giao.

2.2. Phân Tích Các Viễn Cảnh Đánh Giá Hiện Tại tại Chi Cục Thuế

Hiện trạng đánh giá hiệu quả công việc tại Chi cục Thuế Hòn Đất được xem xét qua các viễn cảnh: Tài chính (hoàn thành chỉ tiêu thu NSNN), Khách hàng (mức độ hài lòng của người nộp thuế), Quy trình nội bộ (hiệu quả quản lý, giải quyết thủ tục), và Học hỏi & Phát triển (nâng cao trình độ cán bộ). Tuy nhiên, việc đánh giá còn mang tính định tính, chưa có hệ thống chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng để đo lường và theo dõi hiệu quả một cách toàn diện. Cần có sự thay đổi trong phương pháp đánh giá để đạt được hiệu quả cao hơn.

2.3. Nhận Diện Những Hạn Chế Trong Phương Pháp Đánh Giá Hiện Tại

Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc hiện tại của Chi cục Thuế Hòn Đất còn tồn tại một số hạn chế. Việc đánh giá còn mang tính chủ quan, chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu chiến lược và hoạt động hàng ngày. Chưa có hệ thống chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng để đo lường và theo dõi hiệu quả một cách toàn diện. Điều này dẫn đến khó khăn trong việc xác định các vấn đề cần cải thiện và đưa ra các giải pháp phù hợp.

III. Phương Pháp Thiết Lập KPI Đánh Giá Hiệu Quả tại Chi Cục Thuế

Để thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo BSC tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất, cần dựa trên tuyên ngôn ngành thuế: “Minh bạch - Chuyên nghiệp - Liêm chính - Đổi mới”. Điều này giúp biến những tuyên ngôn trở thành các mục tiêu và thước đo cụ thể. Từ đó, mỗi công chức thuế có thể định hướng phương pháp, cách thức làm việc cũng như nhu cầu học tập của mình. Đồng thời, cơ quan thuế đánh giá được mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao. Điều này giúp chấm dứt tình trạng đánh giá chung chung và nâng cao hiệu quả hoạt động của từng bộ phận.

3.1. Xác Định Mục Tiêu Chiến Lược cho Chi Cục Thuế Huyện Hòn Đất

Trước khi thiết lập KPI, cần xác định rõ mục tiêu chiến lược của Chi cục Thuế Hòn Đất. Các mục tiêu này phải phù hợp với mục tiêu chung của ngành thuế và tình hình thực tế của địa phương. Ví dụ, mục tiêu có thể là tăng cường thu NSNN, nâng cao chất lượng phục vụ người nộp thuế, cải thiện quy trình quản lý thuế, hoặc nâng cao trình độ cán bộ, công chức. Các mục tiêu này sẽ là cơ sở để xây dựng các KPI phù hợp.

3.2. Thiết Lập KPI cho Từng Viễn Cảnh của Thẻ Điểm Cân Bằng

Sau khi xác định mục tiêu chiến lược, cần thiết lập KPI cho từng viễn cảnh của BSC: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. Các KPI phải đảm bảo tính đo lường được, cụ thể, khả thi, liên quan và có thời hạn. Ví dụ, KPI cho viễn cảnh tài chính có thể là tỷ lệ hoàn thành dự toán thu NSNN, KPI cho viễn cảnh khách hàng có thể là mức độ hài lòng của người nộp thuế, KPI cho viễn cảnh quy trình nội bộ có thể là thời gian giải quyết thủ tục hành chính, và KPI cho viễn cảnh học hỏi & phát triển có thể là số giờ đào tạo trung bình của cán bộ, công chức.

3.3. Xây Dựng Bản Đồ Chiến Lược và Mối Quan Hệ Nhân Quả Giữa Các KPIs

Bản đồ chiến lược giúp hình dung mối quan hệ nhân quả giữa các KPI trong BSC. Nó cho thấy cách thức mà việc cải thiện các KPI ở viễn cảnh thấp hơn (ví dụ: học hỏi & phát triển) sẽ tác động đến các KPI ở viễn cảnh cao hơn (ví dụ: tài chính). Việc xây dựng bản đồ chiến lược giúp đảm bảo rằng các KPI được thiết lập có tính liên kết và hỗ trợ lẫn nhau, đồng thời giúp nhà quản lý hiểu rõ hơn về cách thức vận hành của tổ chức.

IV. Ứng Dụng KPI và Đánh Giá Kết Quả tại Chi Cục Thuế Hòn Đất

Sau khi thiết lập hệ thống KPI, cần xây dựng quy trình thực hiện và đánh giá. Báo cáo kết quả thẻ điểm giúp nâng cao hiểu biết và cam kết của lãnh đạo và cán bộ, công chức thuế. Phát triển kế hoạch và phân bổ ngân sách để đạt mục tiêu trong từng KPI. Cần có giải pháp triển khai các hành động để thực hiện các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc.

4.1. Triển Khai Hệ Thống KPI và Theo Dõi Hiệu Suất Công Việc Thực Tế

Việc triển khai hệ thống KPI cần được thực hiện một cách bài bản và có sự tham gia của tất cả các bộ phận, cá nhân liên quan. Cần đào tạo và hướng dẫn cán bộ, công chức về cách thức sử dụng hệ thống KPI để theo dõi và đánh giá hiệu suất công việc của mình. Định kỳ, cần thu thập dữ liệu và theo dõi tiến độ thực hiện các KPI, đồng thời phân tích nguyên nhân của các kết quả đạt được và chưa đạt được.

4.2. Đánh Giá và Điều Chỉnh KPI Định Kỳ để Phù Hợp với Thực Tế

Hệ thống KPI không phải là bất biến mà cần được đánh giá và điều chỉnh định kỳ để phù hợp với tình hình thực tế. Việc đánh giá cần xem xét tính phù hợp của các KPI, mức độ đo lường được của các KPI, và tác động của các KPI đến hiệu quả hoạt động của Chi cục Thuế Hòn Đất. Nếu cần thiết, có thể điều chỉnh các KPI hoặc bổ sung các KPI mới để đảm bảo rằng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc luôn phản ánh đúng thực tế và hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu chiến lược.

4.3. Sử Dụng Kết Quả Đánh Giá để Cải Thiện Hiệu Quả Công Việc và Phát Triển Nhân Sự

Kết quả đánh giá KPI cần được sử dụng để cải thiện hiệu quả công việc và phát triển nhân sự. Cần khen thưởng và động viên những cá nhân, bộ phận đạt kết quả tốt, đồng thời đưa ra các biện pháp hỗ trợ và đào tạo cho những cá nhân, bộ phận còn yếu kém. Kết quả đánh giá cũng là cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ, công chức, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc.

V. Giải Pháp Tổ Chức Thực Hiện Đánh Giá Hiệu Quả Chi Cục Thuế

Cần nâng cao hiểu biết của Ban lãnh đạo và cán bộ, công chức thuế trong quá trình xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo BSC. Phát triển kế hoạch, phân bổ ngân sách thực hiện để đạt được mục tiêu trong từng KPI. Giải pháp về triển khai các hành động để thực hiện các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo BSC.

5.1. Nâng Cao Năng Lực Đội Ngũ Đào Tạo và Hỗ Trợ Thực Hiện KPI

Để hệ thống KPI hoạt động hiệu quả, cần đầu tư vào việc đào tạo và nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ, công chức thuế. Các chương trình đào tạo cần tập trung vào việc trang bị kiến thức về BSC, KPI, kỹ năng thu thập và phân tích dữ liệu, kỹ năng đánh giá hiệu suất công việc. Đồng thời, cần xây dựng cơ chế hỗ trợ và tư vấn cho cán bộ, công chức trong quá trình thực hiện KPI.

5.2. Xây Dựng Văn Hóa Đánh Giá Hiệu Quả Công Việc Công Khai và Minh Bạch

Cần xây dựng văn hóa đánh giá hiệu quả công việc công khai và minh bạch, trong đó tất cả cán bộ, công chức đều được biết về các tiêu chí đánh giá và quy trình thực hiện. Kết quả đánh giá cần được công khai và sử dụng để khen thưởng, kỷ luật và phát triển nhân sự. Điều này sẽ tạo động lực cho cán bộ, công chức nỗ lực làm việc và cải thiện hiệu suất công việc.

5.3. Ứng Dụng Công Nghệ Thông Tin Vào Quá Trình Đánh Giá Hiệu Quả Chi Cục Thuế

Ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình đánh giá hiệu quả công việc là một giải pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả và độ chính xác của quá trình này. Có thể sử dụng các phần mềm quản lý hiệu suất để thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu, tạo báo cáo và theo dõi tiến độ thực hiện các KPI. Điều này sẽ giúp tiết kiệm thời gian và công sức, đồng thời cung cấp thông tin chính xác và kịp thời cho nhà quản lý.

VI. Kết Luận Triển Vọng và Thách Thức Xây Dựng KPI Chi Cục Thuế

Thiết lập và áp dụng hệ thống KPI đánh giá hiệu quả công việc theo BSC giúp Chi cục Thuế huyện Hòn Đất định hướng phát triển, nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng yêu cầu ngày càng cao. Tuy nhiên, cần có sự cam kết từ lãnh đạo, sự tham gia của tất cả cán bộ, công chức và sự đầu tư vào đào tạo, công nghệ. Triển vọng là tạo ra một hệ thống quản lý hiệu quả, minh bạch và công bằng.

6.1. Tóm Tắt Những Kết Quả Đạt Được và Bài Học Kinh Nghiệm

Việc triển khai hệ thống KPI đánh giá hiệu quả công việc tại Chi cục Thuế Hòn Đất cần được đánh giá một cách khách quan và toàn diện. Cần xác định những kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại, và những bài học kinh nghiệm rút ra. Điều này sẽ giúp Chi cục Thuế Hòn Đất cải thiện hệ thống KPI và nâng cao hiệu quả quản lý trong tương lai.

6.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Tiếp Tục Cải Thiện Hệ Thống Đánh Giá Hiệu Quả Chi Cục Thuế

Trên cơ sở đánh giá kết quả và rút ra bài học kinh nghiệm, cần đề xuất các giải pháp tiếp tục cải thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Chi cục Thuế Hòn Đất. Các giải pháp này có thể bao gồm việc điều chỉnh các KPI, bổ sung các KPI mới, cải thiện quy trình thu thập và phân tích dữ liệu, hoặc tăng cường đào tạo và hỗ trợ cho cán bộ, công chức.

6.3. Hướng Phát Triển và Nghiên Cứu Tiếp Theo Về KPI Chi Cục Thuế Hòn Đất

Việc nghiên cứu và phát triển hệ thống KPI đánh giá hiệu quả công việc tại Chi cục Thuế Hòn Đất cần được tiếp tục trong tương lai. Các nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc tìm kiếm các KPI mới, đánh giá tác động của các KPI đến hiệu quả hoạt động của Chi cục Thuế Hòn Đất, hoặc so sánh hệ thống KPI của Chi cục Thuế Hòn Đất với các Chi cục Thuế khác.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, việc nâng cao hiệu quả công việc trong các cơ quan quản lý nhà nước trở thành yêu cầu cấp thiết. Tại Việt Nam, công tác đổi mới quản lý trong các cơ quan nhà nước, đặc biệt là ngành thuế, nhằm thích ứng với môi trường kinh tế - xã hội ngày càng phức tạp, được xem là nhiệm vụ trọng tâm. Chi cục Thuế huyện Hòn Đất, tỉnh Kiên Giang, với vai trò quản lý thuế địa phương, đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc hoàn thành các chỉ tiêu thu ngân sách nhà nước. Năm 2016, tổng thu ngân sách của Chi cục đạt khoảng 95% dự toán pháp lệnh, trong khi tỷ lệ nợ thuế vẫn còn ở mức khoảng 7%, cho thấy sự cần thiết phải cải tiến hệ thống đánh giá hiệu quả công việc.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là thiết lập và áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc dựa trên phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Chi cục Thuế huyện Hòn Đất. Nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng hệ thống KPIs phù hợp với đặc thù tổ chức thuế nhà nước, vận dụng BSC để đánh giá toàn diện hiệu quả công việc của cán bộ, công chức thuế trong giai đoạn 2016-2020. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp công cụ quản lý hiện đại, giúp Chi cục Thuế nâng cao năng lực thực thi, cải thiện chất lượng phục vụ người nộp thuế, đồng thời góp phần hoàn thành nhiệm vụ thu ngân sách nhà nước một cách hiệu quả và bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai lý thuyết trọng tâm: Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton, và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc (Key Performance Indicators - KPIs). BSC là công cụ quản lý chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. KPIs là các chỉ số đo lường hiệu suất quan trọng, phản ánh kết quả thực hiện công việc và các yếu tố then chốt quyết định thành công của tổ chức.

Ba khái niệm chính được vận dụng gồm:

• Hiệu quả công việc: Tỷ số giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra, thể hiện qua năng suất lao động, hiệu quả quản lý chi phí.
• Thẻ điểm cân bằng (BSC): Hệ thống đo lường đa chiều, cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các đánh giá nội bộ và bên ngoài.
• Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc (KPIs): Các chỉ số định lượng và định tính được thiết kế phù hợp với từng cấp quản lý và đặc thù tổ chức, nhằm đo lường và cải tiến hiệu suất công việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp định tính và định lượng. Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các tài liệu lý thuyết về BSC và KPIs, báo cáo nội bộ ngành thuế, số liệu tài chính và quản lý thuế của Chi cục Thuế huyện Hòn Đất giai đoạn 2012-2016. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn chuyên sâu với 10 chuyên gia ngành thuế tỉnh Kiên Giang và cán bộ công chức Chi cục Thuế huyện Hòn Đất, nhằm xác định các chỉ tiêu đánh giá phù hợp.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu thu ngân sách, tỷ lệ nợ thuế, số lượng người nộp thuế, kết hợp với phân tích nội dung phỏng vấn để xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống KPIs theo bốn viễn cảnh của BSC. Quá trình nghiên cứu kéo dài trong năm 2016, với cỡ mẫu khảo sát gồm toàn bộ cán bộ công chức quản lý thuế tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiện trạng đánh giá hiệu quả công việc còn nhiều hạn chế: Chi cục Thuế huyện Hòn Đất chưa có hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc chính thức theo phương pháp hiện đại. Việc đánh giá chủ yếu dựa trên kết quả thu ngân sách, chưa phản ánh đầy đủ các khía cạnh khác như chất lượng phục vụ người nộp thuế, quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực.

2. Thiết lập hệ thống KPIs theo BSC phù hợp với đặc thù tổ chức thuế: Hệ thống KPIs được xây dựng gồm 16 chỉ tiêu chính, phân bổ đều trên bốn viễn cảnh:

   • Tài chính: Tỷ lệ thu ngân sách đạt 98% dự toán, giảm tỷ lệ nợ thuế xuống còn 5% trong năm 2016.
   • Khách hàng: Tăng tỷ lệ người nộp thuế tự giác lên 85%, giảm thời gian giải quyết hồ sơ thuế trung bình xuống còn 3 ngày.
   • Quy trình nội bộ: Rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ thuế 15%, tăng số lượng hồ sơ giải quyết đúng hạn lên 95%.
   • Học hỏi và phát triển: 90% cán bộ công chức được đào tạo nâng cao nghiệp vụ, tỷ lệ giữ chân cán bộ chủ chốt đạt 92%.

3. Áp dụng BSC giúp cải thiện hiệu quả công việc rõ rệt: Sau khi áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá theo BSC, Chi cục Thuế huyện Hòn Đất ghi nhận mức tăng 7% tổng thu ngân sách so với năm trước, đồng thời giảm 20% số vụ khiếu nại liên quan đến thủ tục thuế. Sự hài lòng của người nộp thuế được cải thiện, với tỷ lệ phản hồi tích cực đạt 88%.

4. Mối liên hệ nhân quả giữa các viễn cảnh được thể hiện rõ: Bản đồ chiến lược cho thấy việc nâng cao năng lực cán bộ (Học hỏi & Phát triển) thúc đẩy cải tiến quy trình nội bộ, từ đó nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, góp phần tăng thu ngân sách (Tài chính). Các chỉ số được trình bày qua biểu đồ cột và bảng so sánh tỷ lệ hoàn thành KPIs qua các năm, minh họa sự tiến bộ toàn diện của Chi cục.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của những cải thiện trên là do hệ thống BSC giúp Chi cục Thuế huyện Hòn Đất chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, dễ đo lường và quản lý. Việc phân bổ KPIs theo bốn viễn cảnh tạo sự cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, giúp cán bộ công chức có định hướng rõ ràng trong công việc.

So với các nghiên cứu trong nước và quốc tế, kết quả này phù hợp với xu hướng áp dụng BSC trong các tổ chức công và phi lợi nhuận, cho thấy BSC không chỉ hiệu quả trong doanh nghiệp mà còn thích hợp với cơ quan nhà nước. Việc áp dụng BSC tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất góp phần nâng cao tính minh bạch, chuyên nghiệp và đổi mới trong quản lý thuế, đồng thời tạo động lực thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Triển khai đào tạo chuyên sâu về BSC và KPIs cho cán bộ công chức: Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ nhằm nâng cao nhận thức và kỹ năng vận dụng BSC trong đánh giá hiệu quả công việc, hướng tới mục tiêu 100% cán bộ công chức được đào tạo trong vòng 12 tháng.

2. Xây dựng hệ thống thông tin quản lý tích hợp hỗ trợ BSC: Phát triển phần mềm quản lý KPIs kết nối dữ liệu tài chính, khách hàng, quy trình và đào tạo, giúp cập nhật và báo cáo kết quả theo thời gian thực, hoàn thành trong 18 tháng.

3. Tăng cường công tác truyền thông và tạo sự đồng thuận trong tổ chức: Ban lãnh đạo cần cam kết và bảo trợ mạnh mẽ cho việc áp dụng BSC, đồng thời tổ chức các buổi họp định kỳ để đánh giá tiến độ và điều chỉnh KPIs phù hợp, nhằm đảm bảo sự tham gia tích cực của toàn thể cán bộ công chức.

4. Định kỳ rà soát và điều chỉnh hệ thống KPIs theo tình hình thực tế: Thiết lập quy trình đánh giá và cập nhật KPIs hàng năm để phù hợp với thay đổi môi trường kinh tế, chính sách thuế và yêu cầu phát triển của Chi cục Thuế, đảm bảo tính linh hoạt và hiệu quả.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Cán bộ quản lý ngành thuế: Giúp hiểu rõ cách xây dựng và áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc hiện đại, nâng cao năng lực quản lý và điều hành.

2. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản lý kinh tế, quản trị công: Cung cấp cơ sở lý luận và phương pháp thực tiễn về BSC và KPIs trong tổ chức nhà nước, làm tài liệu tham khảo cho các đề tài nghiên cứu liên quan.

3. Các cơ quan nhà nước và tổ chức công khác: Tham khảo mô hình áp dụng BSC để cải tiến công tác đánh giá hiệu quả công việc, nâng cao chất lượng phục vụ và hiệu quả hoạt động.

4. Chuyên gia tư vấn quản lý và phát triển tổ chức: Sử dụng luận văn làm cơ sở để tư vấn xây dựng hệ thống KPIs và BSC phù hợp với đặc thù các tổ chức công và phi lợi nhuận.

Câu hỏi thường gặp

1. Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao nên áp dụng trong cơ quan thuế?
   BSC là hệ thống quản lý chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể trên bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển. Áp dụng BSC trong cơ quan thuế giúp đánh giá toàn diện hiệu quả công việc, không chỉ dựa vào kết quả tài chính mà còn cải thiện chất lượng phục vụ và năng lực tổ chức.

2. Hệ thống KPIs được xây dựng như thế nào cho Chi cục Thuế huyện Hòn Đất?
   Hệ thống KPIs được thiết kế dựa trên đặc thù công tác thuế, gồm các chỉ tiêu về tỷ lệ thu ngân sách, số lượng người nộp thuế, thời gian xử lý hồ sơ, tỷ lệ đào tạo cán bộ, v.v. Các KPIs này được phân bổ theo bốn viễn cảnh của BSC để đảm bảo đánh giá toàn diện và cân bằng.

3. Làm thế nào để đảm bảo sự đồng thuận và cam kết của cán bộ công chức khi áp dụng BSC?
   Cần có sự bảo trợ mạnh mẽ từ lãnh đạo cấp cao, tổ chức các buổi đào tạo, truyền thông nội bộ và tham vấn ý kiến cán bộ công chức trong quá trình xây dựng và triển khai hệ thống BSC, tạo sự đồng thuận và cam kết thực hiện.

4. Các khó khăn thường gặp khi áp dụng BSC trong cơ quan nhà nước là gì?
   Khó khăn bao gồm sự thiếu hiểu biết về BSC, hạn chế về nguồn lực công nghệ thông tin, sự kháng cự thay đổi từ cán bộ công chức, và việc chưa có hệ thống dữ liệu đầy đủ để đo lường các chỉ tiêu.

5. Làm thế nào để duy trì và phát triển hệ thống KPIs theo BSC sau khi triển khai?
   Cần thiết lập quy trình đánh giá, rà soát và cập nhật KPIs định kỳ, đồng thời tích hợp hệ thống KPIs vào quy trình quản lý và đánh giá công việc thường xuyên, đảm bảo tính linh hoạt và phù hợp với sự thay đổi của môi trường hoạt động.

Kết luận

• Luận văn đã thiết lập thành công hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) phù hợp với đặc thù của Chi cục Thuế huyện Hòn Đất, tỉnh Kiên Giang.
• Hệ thống KPIs được xây dựng trên bốn viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển, giúp đánh giá toàn diện hiệu quả công việc của cán bộ công chức thuế.
• Việc áp dụng BSC đã góp phần nâng cao hiệu quả thu ngân sách, cải thiện chất lượng phục vụ người nộp thuế và tăng cường năng lực tổ chức trong giai đoạn 2016-2020.
• Đề xuất các giải pháp triển khai, đào tạo và phát triển hệ thống KPIs nhằm đảm bảo tính bền vững và hiệu quả lâu dài của hệ thống đánh giá.
• Khuyến nghị các cơ quan quản lý thuế và tổ chức nhà nước khác nghiên cứu, vận dụng mô hình BSC để nâng cao hiệu quả quản lý và phục vụ xã hội.

Triển khai đào tạo toàn diện về BSC cho cán bộ công chức, phát triển hệ thống thông tin quản lý KPIs và tổ chức đánh giá định kỳ để đảm bảo hiệu quả thực thi. Đề nghị các cơ quan quản lý cấp trên quan tâm hỗ trợ nguồn lực và chính sách để nhân rộng mô hình thành công này.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục,…Luận văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức. Chƣơng 2: Thực trạng đánh giá hiệu quả công việc của Chi cục thuế huyện Hòn Đất hiện nay. Chƣơng 3: Thiết lập và áp dụng Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng tại Chi cục thuế huyện Hòn Đất. 11 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC THEO PHƢƠNG PHÁP BSC TRONG TỔ CHỨC THU THUẾ NHÀ NƢỚC 1.

Tổng quan Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phƣơng pháp BSC 1.Khái niệm hiệu quả công việc Hiệu quả công việc đƣợc xác định bởi tỷ số giữa kết quả đạt đƣợc và chi phí bỏ ra để có đƣợc kết quả đó. Hiệu quả công việc có thể đƣợc tính bằng đơn vị hiện vật, đó chính là năng suất lao động, máy móc thiết bị và hiệu suất tiêu hao vật tƣ, cũng có thể đƣợc tính bằng giá trị, đó là hiệu quả hoạt động quản lý chi phí. Hiệu quả công việc đạt đƣợc khi thu đƣợc nhiều lợi ích nhất, mà ít tốn chi phí nhất [1, tr. Nhƣ vậy, chúng ta có thể hiểu hiệu quả công việc là đạt đƣợc một kết quả giống nhau nhƣng sử dụng ít thời gian, công sức và nguồn lực vật chất.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) là chỉ số để đo lƣờng kết quả hoàn thành của một công việc, chỉ số này chính là công cụ quản lý, giúp ngƣời dùng khảo sát, phân tích, đo lƣờng khả năng hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Đây là phƣơng pháp đo lƣờng kết quả thực hiện công việc bằng cách thiết lập một Hệ thống chỉ số hiệu suất là một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lƣờng hƣớng vào các phƣơng diện hoạt động của tổ chức. Theo David Parmenter, có 3 loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất là: - Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết tổ chức đã làm đƣợc gì với các viễn cảnh (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi&Phát triển, Môi trƣờng & Cộng đồng, Sự hài lòng của nhân viên.) trong Chiến lƣợc của tổ chức. 12 - Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết tổ chức cần phải làm những công việc gì.

- Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết tổ chức cần phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể. Để đo lƣờng hiệu suất cần phải thiết lập hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất. Trọng tâm của các chỉ số hiệu suất này là đo lƣờng các quá trình và các kết quả cốt yếu nhất quyết định đến thành công của tổ chức. Hƣớng theo Sứ mệnh, Tầm nhìn, Chiến lƣợc của tổ chức, hệ thống chỉ số này đƣợc thiết kế phân tầng từ cấp tổ chức đến cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện đƣợc kết quả hoạt động của tất cả các cấp độ trong tổ chức.

Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lƣờng các kết quả thực hiện trong doanh nghiệp, phƣơng pháp KPIs đã đƣợc giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của Thế kỉ 20, sau đó cùng với sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng (BSC) của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton, KPIs đƣợc sử dụng rất rộng rãi trên thế giới nhƣ là một phƣơng thức hữu hiệu để đo lƣờng hiệu quả công việc thông qua việc thiết lập đƣợc một hệ thống các thƣớc đo hiệu suất. Phƣơng pháp KPIs cũng đã đƣợc áp dụng ở các tổ chức công nhƣ ở các cơ quan chính phủ, phi chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận khác. Hiện nay, phƣơng pháp KPIs đang đƣợc triển khai khá mạnh tại Việt Nam, đặc biệt là tại các doanh nghiệp đã áp dụng thành công ISO 9001.Thẻ điểm cân bằng 1. Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng Phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) đƣợc phát triển bởi các giáo sƣ Trƣờng Đại học Harvard là David Norton và Robert Kaplan, sáng lập viên của công ty tƣ vấn công nghệ thông tin Boston đã tiến hành một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phƣơng pháp mới trong lĩnh vực đo lƣờng hiệu suất, các công ty này có tài sản vô hình đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị.

Xuất phát từ vấn đề thực tế đã đƣợc phát hiện là phần lớn các doanh nghiệp thất bại trong việc thực thi và quản lý chiến lƣợc của mình, Thẻ điểm cân bằng – The Balance Scorecard (BSC) của hai tác giả Robert Kaplan và David Norton đã đƣợc ra đời vào những năm đầu của thập niên 1990, khi Viện Norlan Norton bắt đầu khám phá hiệu 13 quả quản lý, cũng nhƣ tìm kiếm những khả năng và công cụ nhằm nâng cao hiệu quả quản lý. Nghiên cứu “Đo lƣờng hiệu quả các tổ chức của tƣơng lai” đã diễn ra trong một năm với mục tiêu tìm kiếm phƣơng pháp mới để đo lƣờng hiệu quả hoạt động dựa trên các chỉ tiêu phi tài chính. Phƣơng pháp BSC ra đời đánh dấu bƣớc phát triển tiếp theo trong tiến trình phát triển chỉ số hiệu quả công việc của doanh nghiệp, bắt đầu từ những năm 20 của thế kỷ trƣớc. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lƣờng kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển.

Mô hình Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton (Nguồn: Robert S. Norton, 1996) BSC là một hệ thống các thƣớc đo định lƣợng đƣợc lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lƣợc của một tổ chức. Các thƣớc đo đƣợc lựa chọn cho BSC đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ 14 đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt đƣợc sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lƣợc của mình. Phƣơng pháp này cho phép tạo ra sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; giữa đánh giá bên ngoài (cổ đông, khách hàng) với đánh giá nội bộ (qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi/phát triển); giữa kết quả mong muốn với kết quả thực tế đạt đƣợc; giữa đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan.

BSC đƣợc xem là công cụ giao tiếp, hệ thống đo lƣờng và hệ thống quản lý chiến lƣợc. Bƣớc nhảy lớn nhất trong quá trình phát triển của BSC chính là chuyển từ hệ thống đo lƣờng sang công cụ giao tiếp chiến lƣợc thông qua Bản đồ chiến lƣợc. Thông qua bản đồ chiến lƣợc này, tất cả các thành viên trong tổ chức hình dung đƣợc toàn bộ chiến lƣợc của tổ chức và nhiệm vụ của tổ chức. BSC là hệ thống đo lƣờng thể hiện mối quan hệ tƣơng quan giữa các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo & phát triển.

BSC là hệ thống quản lý chiến lƣợc vì nó hạn chế đƣợc nhiều vấn đề phát sinh trong quá trình thực thi chiến lƣợc nhƣ: Vƣợt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lƣợc; vƣợt qua rào cản con ngƣời nhờ kỹ thuật phân tầng trong Thẻ điểm; vƣợt qua rào cản nguồn lực nhờ việc phân bổ nguồn lực chiến lƣợc; vƣợt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lƣợc. BSC giữ lại các chỉ tiêu tài chính truyền thống. Những chỉ tiêu này phản ánh tình hình hoạt động tài chính của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó, đầu tƣ vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công. Bốn phƣơng diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển. 15 - Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc (tƣơng lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ). - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan. Cấu trúc của hệ thống Thẻ điểm cân bằng Cấu trúc của BSC bao gồm tầm nhìn và chiến lƣợc quản lý tổ chức đảm bảo lợi thế cạnh tranh.

- Tầm nhìn Tầm nhìn nhƣ là một bản đồ chỉ ra lộ trình một tổ chức dự định để phát triển và tăng cƣờng các hoạt động tác nghiệp của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà tổ chức muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu. Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ: Phƣơng hƣớng tƣơng lai của tổ chức. Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trƣờng và công nghệ của tổ chức để hoàn thiện: vị thế thị trƣờng hiện tại, triển vọng tƣơng lai.

Yêu cầu của tầm nhìn phải: • Ngắn gọn, xúc tích. • Hấp dẫn, lôi cuốn. • Nhất quán với sứ mạng (mission) và giá trị (value). • Truyền cảm hứng.

Phát triển tầm nhìn: Có 2 phƣơng pháp để phát triển tầm nhìn là: Phƣơng pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản lý là thành phần then chốt của phƣơng pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn. Mỗi nhà quản lý cấp cao đƣợc phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hƣớng tƣơng lai của tổ chức. Nên nhờ các chuyên gia tƣ vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm và khả năng để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn. Phƣơng pháp hƣớng về tƣơng lai: Phƣơng pháp này có thể thực hiện theo nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ.

Phƣơng pháp đƣợc tiến hành bằng cách giành cho các cá nhân hoặc nhóm 16 khoảng 15 phút để tƣởng tƣợng về tƣơng lai và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với tổ chức của bạn? Bạn đang phục vụ thị trƣờng cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt đƣợc? Những ý tƣởng và câu trả lời đƣợc ghi nhận lại sẽ là vật liệu để phác hoạ tầm nhìn. - Chiến lược Theo Giáo sƣ Michael E.