Luận văn thạc sĩ tác động của đào tạo và thông tin phản hồi đến kết quả làm việc của công chức công tác tại ủy ban nhân dân huyện nhà bè tp hcm

Tổng hợp kiến thức Tác động của đào tạo và phản hồi đến hiệu quả công việc của công chức tại Nhà Bè,, tiếp cận khoa học, hỗ trợ học tập và nghiên cứu

• Tác giả: Mai Huỳnh Thùy Trang
• Người hướng dẫn: PGS.TS Trần Thị Kim Dung
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công
• Đề tài: Tác Động Của Đào Tạo Và Phản Hồi Đến Kết Quả Làm Việc Của Công Chức Tại Ủy Ban Nhân Dân Huyện Nhà Bè, Thành Phố Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 1.1. Khái niệm về đào tạo
• 1.2. Khái niệm về phản hồi
• 1.3. Khái niệm về kết quả làm việc của nhân viên
• 1.4. Mối quan hệ giữa các khái niệm
• 1.4.1. Mối quan hệ giữa đào tạo với kết quả làm việc của nhân viên
• 1.4.2. Mối quan hệ giữa phản hồi với kết quả làm việc của nhân viên
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Quy trình nghiên cứu
• 2.2. Nghiên cứu định tính
• 2.3. Nghiên cứu định lượng
• 2.3.1. Phương pháp chọn mẫu
• 2.3.2. Kích thước mẫu
• 2.3.3. Thiết kế phiếu khảo sát
• 2.3.4. Cách thức tiến hành khảo sát
• 2.4. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 3. CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
• 3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo
• 3.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo đào tạo
• 3.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo phản hồi
• 3.2.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo kết quả làm việc của nhân viên
• 3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA
• 3.4. Phân tích tương quan và hồi quy để kiểm định các giả thuyết
• 3.4.1. Phân tích tương quan
• 3.4.2. Phân tích hồi quy để kiểm định giả thuyết
• 3.4.3. Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy
• 3.5. Sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân
• 3.5.1. Sự khác biệt về giới tính
• 3.5.2. Sự khác biệt về độ tuổi
• 3.5.3. Sự khác biệt về trình độ học vấn
• 3.5.4. Sự khác biệt về thu nhập
• 3.5.5. Sự khác biệt về thâm niên
• 4. CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHẢN HỒI TẠI CÁC CƠ QUAN PHÒNG BAN UBND HUYỆN NHÀ BÈ
• 4.1. Giới thiệu về huyện Nhà Bè
• 4.2. Giới thiệu tổ chức bộ máy và các phòng ban UBND huyện Nhà Bè
• 4.3. Về số lượng và cơ cấu ngạch công chức các phòng ban UBND huyện Nhà Bè
• 4.4. Thực trạng đào tạo
• 4.5. Thực trạng phản hồi
• 4.6. Thực trạng kết quả làm việc của công chức
• 5. CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHẢN HỒI TẠI CÁC CƠ QUAN PHÒNG BAN UBND HUYỆN NHÀ BÈ
• 5.1. Giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo
• 5.2. Giải pháp nâng cao chất lượng phản hồi
• 5.3. Tóm tắt kết quả nghiên cứu
• 5.4. Ý nghĩa học thuật của nghiên cứu
• 5.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
• 5.6. Hạn chế của nghiên cứu
• 5.7. Hướng nghiên cứu kế tiếp
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tác động của đào tạo công chức

Đào tạo công chức là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công việc. Theo nghiên cứu, đào tạo không chỉ giúp lấp đầy khoảng trống giữa hiệu suất hiện tại và mong muốn mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Các chương trình đào tạo được thiết kế để cải thiện kỹ năng, kiến thức và thái độ của công chức, từ đó nâng cao năng lực làm việc. Nghiên cứu của Amir Elnaga và Amen Imran (2013) chỉ ra rằng các chương trình đào tạo có thể cải thiện đáng kể hiệu quả công việc của nhân viên. Đào tạo không chỉ giúp công chức hoàn thành nhiệm vụ mà còn tạo động lực cho họ, từ đó giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng cường sự hài lòng trong công việc. Việc đào tạo nhân viên cũng giúp tổ chức phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường làm việc hiện đại.

1.1. Các hình thức đào tạo

Các hình thức đào tạo có thể bao gồm huấn luyện, cố vấn, và các chương trình học tập nhóm. Những hình thức này không chỉ giúp công chức nâng cao kỹ năng mà còn tạo cơ hội cho họ giao lưu, học hỏi từ đồng nghiệp. Việc tham gia vào các chương trình đào tạo giúp công chức cảm thấy tự tin hơn trong công việc, từ đó cải thiện hiệu quả công việc. Theo nghiên cứu của Rowden (2002), những công chức được tham gia đào tạo thường có mức độ hài lòng cao hơn và có khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn. Điều này cho thấy rằng đào tạo không chỉ là một công cụ để nâng cao năng lực mà còn là một yếu tố quan trọng trong việc xây dựng một đội ngũ công chức chuyên nghiệp và hiệu quả.

II. Vai trò của phản hồi trong công việc

Phản hồi là một yếu tố không thể thiếu trong quá trình làm việc của công chức. Phản hồi giúp công chức nhận biết được điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, từ đó có thể điều chỉnh hành vi và cải thiện hiệu quả công việc. Theo nghiên cứu của Farooq và Khan (2011), phản hồi có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên. Khi công chức nhận được phản hồi kịp thời và chính xác, họ sẽ cảm thấy được công nhận và đánh giá cao, từ đó nâng cao tinh thần làm việc. Phản hồi cũng giúp xây dựng mối quan hệ tốt hơn giữa lãnh đạo và nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển cá nhân.

2.1. Các hình thức phản hồi

Các hình thức phản hồi có thể bao gồm đánh giá định kỳ, phản hồi từ đồng nghiệp và phản hồi từ cấp trên. Những hình thức này không chỉ giúp công chức nhận diện được hiệu suất làm việc của mình mà còn tạo cơ hội để họ cải thiện kỹ năng và thái độ. Theo nghiên cứu của Tsai và cộng sự (2007), công chức nhận được phản hồi thường xuyên có xu hướng làm việc hiệu quả hơn và có mức độ hài lòng cao hơn trong công việc. Điều này cho thấy rằng phản hồi không chỉ là một công cụ để đánh giá mà còn là một yếu tố quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả công việc.

III. Mối quan hệ giữa đào tạo và phản hồi với hiệu quả công việc

Mối quan hệ giữa đào tạo và phản hồi với hiệu quả công việc của công chức tại Nhà Bè, TP.HCM là rất rõ ràng. Nghiên cứu cho thấy rằng khi công chức được tham gia vào các chương trình đào tạo chất lượng và nhận được phản hồi kịp thời, họ có khả năng hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn. Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Theo nghiên cứu của Mubashar Farooq và Muhamamd Aslam Khan (2011), sự kết hợp giữa đào tạo và phản hồi có tác động đáng kể đến kết quả làm việc của nhân viên. Điều này cho thấy rằng các cơ quan nhà nước cần chú trọng đến việc cải thiện cả hai yếu tố này để nâng cao hiệu quả công việc của công chức.

3.1. Tác động của đào tạo và phản hồi đến hiệu quả công việc

Tác động của đào tạo và phản hồi đến hiệu quả công việc được thể hiện qua nhiều khía cạnh. Đầu tiên, đào tạo giúp công chức nâng cao kỹ năng và kiến thức, từ đó cải thiện khả năng thực hiện nhiệm vụ. Thứ hai, phản hồi giúp công chức nhận diện được những điểm cần cải thiện, từ đó có thể điều chỉnh hành vi và nâng cao hiệu suất làm việc. Nghiên cứu cho thấy rằng sự kết hợp giữa hai yếu tố này không chỉ giúp công chức hoàn thành nhiệm vụ mà còn tạo động lực cho họ, từ đó nâng cao hiệu quả công việc. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh hiện nay, khi mà yêu cầu về chất lượng dịch vụ công ngày càng cao.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh phát triển nền hành chính hiện đại, nâng cao hiệu quả làm việc của công chức là yếu tố then chốt để đảm bảo sự vận hành hiệu quả của bộ máy nhà nước. Tại Ủy ban nhân dân (UBND) huyện Nhà Bè, TP. Hồ Chí Minh, theo báo cáo năm 2016, có khoảng 11,6% công chức hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế và 1,7% không hoàn thành nhiệm vụ, phản ánh những thách thức trong quản lý nguồn nhân lực công vụ. Luận văn tập trung nghiên cứu tác động của hai yếu tố quan trọng là đào tạo và phản hồi đến kết quả làm việc của công chức tại các phòng ban UBND huyện Nhà Bè trong giai đoạn từ tháng 7 đến tháng 10 năm 2017. Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của đào tạo và phản hồi đến hiệu quả công việc của công chức, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực công vụ. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn lớn trong việc cải thiện hiệu suất làm việc, góp phần nâng cao chất lượng phục vụ nhân dân và phát triển bền vững bộ máy hành chính địa phương. Kết quả nghiên cứu cũng cung cấp cơ sở khoa học cho các nhà quản lý trong việc hoạch định chính sách đào tạo và xây dựng hệ thống phản hồi hiệu quả.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên mô hình nghiên cứu của Mubashar Farooq và Muhammad Aslam Khan (2011), tập trung vào hai yếu tố độc lập là đào tạo và phản hồi, tác động đến kết quả làm việc của nhân viên.

• Đào tạo được định nghĩa là quá trình có hoạch định nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của công chức để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai. Đào tạo giúp lấp đầy khoảng cách giữa hiệu suất hiện tại và tiêu chuẩn mong muốn, đồng thời tăng động lực và sự hài lòng trong công việc (Amir Elnaga & Amen Imran, 2013; Wexley & Latham, 1991). Quy trình đào tạo gồm bốn bước: xác định nhu cầu, lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo.

• Phản hồi là quá trình cung cấp thông tin về hiệu quả công việc nhằm giúp công chức điều chỉnh hành vi và nâng cao hiệu suất. Phản hồi mang tính xây dựng, kịp thời và liên tục, giúp tạo sự thống nhất về kỳ vọng giữa cấp quản lý và nhân viên (Kathiravan & Zakkeer, 2006; Van & Geoffrey, 2005). Phản hồi 360 độ được xem là công cụ hiệu quả trong việc cải thiện kỹ năng và hiệu quả làm việc.

• Kết quả làm việc của công chức được đo lường qua mức độ hoàn thành nhiệm vụ, năng suất và hành vi làm việc phù hợp với mục tiêu tổ chức (Larry & Stephen, 2013; Babin & Boles, 1998). Kết quả làm việc cao góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

Mô hình nghiên cứu đề xuất hai giả thuyết chính: (H1) Đào tạo có mối quan hệ thuận chiều với kết quả làm việc; (H2) Phản hồi có mối quan hệ thuận chiều với kết quả làm việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo hai giai đoạn: định tính và định lượng.

• Nghiên cứu định tính: Dịch và điều chỉnh thang đo từ các nghiên cứu trước, tham vấn ý kiến chuyên gia và công chức để hoàn thiện bảng hỏi phù hợp với đặc thù khu vực công.

• Nghiên cứu định lượng: Thu thập dữ liệu qua bảng khảo sát với 110 công chức tại các phòng ban UBND huyện Nhà Bè, sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Bảng hỏi gồm 21 biến quan sát, đánh giá trên thang Likert 5 mức độ.

Phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm SPSS với các bước: kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định cấu trúc thang đo, phân tích tương quan Pearson để đánh giá mối quan hệ giữa các biến, và hồi quy tuyến tính để kiểm định tác động của đào tạo và phản hồi đến kết quả làm việc. Ngoài ra, phân tích ANOVA và T-test được sử dụng để kiểm định sự khác biệt kết quả làm việc theo đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập và thâm niên công tác.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mô tả mẫu nghiên cứu: Trong 110 công chức khảo sát, 52,7% là nam, 51,8% thuộc nhóm tuổi từ 30 đến 40, 85,5% có trình độ đại học, 58,2% có thu nhập từ 5 đến 10 triệu đồng, và 40% có thâm niên công tác từ 1 đến dưới 5 năm.

2. Độ tin cậy thang đo: Hệ số Cronbach’s Alpha lần lượt là 0,936 cho đào tạo, 0,879 cho phản hồi và 0,938 cho kết quả làm việc, cho thấy các thang đo có độ tin cậy cao.

3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Ba nhân tố chính được xác định gồm đào tạo (9 biến), phản hồi (7 biến) và kết quả làm việc (5 biến), với tổng phương sai trích đạt 68,98%, đảm bảo tính phù hợp của mô hình.

4. Phân tích tương quan: Hệ số tương quan Pearson giữa đào tạo và kết quả làm việc là tích cực và có ý nghĩa thống kê (sig < 0,05). Tương tự, phản hồi cũng có mối tương quan thuận chiều với kết quả làm việc. Mối quan hệ giữa đào tạo và phản hồi không đủ mạnh để gây đa cộng tuyến.

5. Phân tích hồi quy: Mô hình hồi quy giải thích 53,5% biến thiên của kết quả làm việc (R² hiệu chỉnh = 0,535). Hệ số hồi quy chuẩn hóa cho phản hồi là 0,718 và cho đào tạo là 0,483, cả hai đều có ý nghĩa thống kê (sig < 0,05). Điều này chứng minh rằng cả đào tạo và phản hồi đều tác động tích cực đến kết quả làm việc, trong đó phản hồi có ảnh hưởng mạnh hơn.

6. Sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân: Không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về kết quả làm việc theo giới tính, độ tuổi và trình độ học vấn (sig > 0,05).

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu khẳng định vai trò quan trọng của đào tạo và phản hồi trong việc nâng cao hiệu quả làm việc của công chức tại UBND huyện Nhà Bè. Việc đào tạo giúp công chức nâng cao kỹ năng, kiến thức và thái độ, từ đó cải thiện năng suất và chất lượng công việc. Phản hồi liên tục và xây dựng tạo điều kiện cho công chức nhận biết điểm mạnh, điểm yếu và điều chỉnh hành vi phù hợp, góp phần tăng động lực và sự cam kết với tổ chức.

So sánh với các nghiên cứu trước đây, kết quả phù hợp với mô hình của Farooq và Aslam Khan (2011) cũng như các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong khu vực công. Việc không phát hiện sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân cho thấy các yếu tố đào tạo và phản hồi có tác động đồng đều đến mọi nhóm công chức, điều này giúp các nhà quản lý tập trung vào cải thiện chất lượng đào tạo và hệ thống phản hồi chung cho toàn bộ đội ngũ.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến kết quả làm việc, hoặc bảng tổng hợp hệ số hồi quy và mức ý nghĩa để minh họa rõ ràng tác động của từng biến.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường chất lượng và tính phù hợp của các chương trình đào tạo: Thiết kế các khóa đào tạo sát với yêu cầu công việc và đặc thù từng phòng ban, đảm bảo đáp ứng nhu cầu thực tế của công chức. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban Tổ chức - Hành chính UBND huyện.

2. Xây dựng hệ thống phản hồi thường xuyên và xây dựng: Áp dụng phản hồi 360 độ và phản hồi liên tục trong các cuộc họp giao ban, tạo môi trường cởi mở để công chức nhận được góp ý kịp thời. Thời gian thực hiện: 3-6 tháng. Chủ thể thực hiện: Lãnh đạo các phòng ban.

3. Đào tạo kỹ năng phản hồi cho cán bộ quản lý: Tổ chức các khóa huấn luyện về kỹ năng giao tiếp và phản hồi hiệu quả cho lãnh đạo nhằm nâng cao chất lượng phản hồi. Thời gian thực hiện: 3 tháng. Chủ thể thực hiện: Trung tâm đào tạo công vụ.

4. Xây dựng hệ thống đánh giá và theo dõi kết quả đào tạo và phản hồi: Thiết lập các chỉ số đánh giá hiệu quả đào tạo và phản hồi, thường xuyên thu thập ý kiến phản hồi từ công chức để điều chỉnh kịp thời. Thời gian thực hiện: 6 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Quản lý nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo UBND các cấp: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của công chức, từ đó xây dựng chính sách đào tạo và phản hồi phù hợp nhằm nâng cao năng suất lao động.

2. Phòng Tổ chức - Hành chính: Áp dụng kết quả nghiên cứu để thiết kế và triển khai các chương trình đào tạo, đồng thời xây dựng hệ thống phản hồi hiệu quả trong tổ chức.

3. Cán bộ quản lý trực tiếp: Nâng cao kỹ năng phản hồi và quản lý nhân sự dựa trên các khuyến nghị nhằm thúc đẩy sự phát triển và hiệu quả làm việc của đội ngũ công chức.

4. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản lý công: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp và kết quả để phát triển các nghiên cứu tiếp theo về quản trị nguồn nhân lực trong khu vực công.

Câu hỏi thường gặp

1. Đào tạo có thực sự ảnh hưởng đến kết quả làm việc của công chức không?
   Có, nghiên cứu cho thấy đào tạo có mối quan hệ thuận chiều và tác động tích cực đến kết quả làm việc, giúp công chức nâng cao kỹ năng và kiến thức cần thiết.

2. Phản hồi được hiểu như thế nào trong môi trường công sở?
   Phản hồi là quá trình cung cấp thông tin xây dựng, kịp thời về hiệu quả công việc nhằm giúp công chức điều chỉnh hành vi và nâng cao hiệu suất làm việc.

3. Tại sao phản hồi lại có tác động mạnh hơn đào tạo trong nghiên cứu này?
   Phản hồi liên tục giúp công chức nhận biết ngay các điểm cần cải thiện, tạo động lực và sự cam kết cao hơn, trong khi đào tạo thường mang tính định kỳ và dài hạn hơn.

4. Có sự khác biệt về kết quả làm việc giữa các nhóm công chức theo giới tính hay độ tuổi không?
   Nghiên cứu không phát hiện sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về kết quả làm việc theo giới tính, độ tuổi hay trình độ học vấn, cho thấy tác động của đào tạo và phản hồi là đồng đều.

5. Làm thế nào để áp dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn quản lý công chức?
   Các cơ quan có thể xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp, thiết lập hệ thống phản hồi thường xuyên và đào tạo kỹ năng phản hồi cho lãnh đạo nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của công chức.

Kết luận

• Đào tạo và phản hồi đều có tác động tích cực và đồng biến đến kết quả làm việc của công chức tại UBND huyện Nhà Bè, với phản hồi có ảnh hưởng mạnh hơn.
• Mô hình nghiên cứu giải thích được 53,5% sự biến thiên của kết quả làm việc, khẳng định tính phù hợp và thực tiễn của mô hình.
• Không có sự khác biệt đáng kể về kết quả làm việc theo giới tính, độ tuổi và trình độ học vấn trong mẫu nghiên cứu.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào nâng cao chất lượng đào tạo, xây dựng hệ thống phản hồi hiệu quả và đào tạo kỹ năng phản hồi cho lãnh đạo.
• Nghiên cứu mở ra hướng đi cho các nghiên cứu tiếp theo về quản trị nguồn nhân lực trong khu vực công, đặc biệt là các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của công chức.

Các cơ quan quản lý cần triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh phù hợp, góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ công chức và hiệu quả hoạt động của bộ máy hành chính địa phương.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 trình bày về cơ sở lý thuyết bao gồm khái niệm đào tạo, khái niệm phản hồi, khái niệm kết quả làm việc và đề nghị mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết nghiên cứu. Khái niệm về đào tạo: Đào tạo đề cập đến việc lấp khoảng trống giữa hiệu suất hiện tại và hiệu suất mong muốn tiêu chuẩn. Việc đào tạo có thể được cung cấp thông qua nhiều phương pháp khác nhau như về huấn luyện và cố vấn, hợp tác với đồng nghiệp và sự tham gia của cấp dưới. Làm việc nhóm cho phép nhân viên tích cực tham gia vào công việc và tạo ra hiệu quả tốt hơn, từ đó cải thiện hiệu suất của tổ chức.

Các chương trình đào tạo và phát triển đều nhắm tới mục đích nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên (Amir Elnaga và Amen Imran, 2013) Đào tạo được định nghĩa là “nỗ lực có hoạch định của một tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động học hỏi hành vi liên quan đến công việc” (Wexley & Latham, 1991, trang 3). Đào tạo đề cập đến sự can thiệp có kế hoạch nhằm tăng cường các yếu tố có ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của cá nhân (Chiaburu và Tekleab, 2005). Đó chính là sự cải thiện các kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các chương trình đào tạo và phát triển tìm cách thay đổi kỹ năng, tri thức hay hành vi của người lao động.

Các chương trình có thể tập trung vào việc cải thiện mức độ ý thức cá nhân, tăng năng lực cá nhân trong một hay nhiều lĩnh vực chuyên môn, hay tăng động lực làm việc của cá nhân để thực hiện tốt công việc. Đôi khi việc đào tạo nhắm vào những vấn đề đặc biệt như quản lý căng thẳng, quản lý thời gian, quản lý rủi ro, sức khỏe và an toàn, hay phục vụ khách hàng. Cũng có lúc, có thể có nhu cầu về các phương pháp cải thiện hiệu quả nhóm, như giúp nhóm tăng kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả hay giúp họ tìm hiểu về động lực các mối quan hệ giữa cá nhân với nhau và hành vi nhóm (Pynes, 2009) Các chương trình đào tạo cũng giúp lực lượng lao động bớt đi sự lo lắng hoặc thất vọng của họ, bắt nguồn từ công việc (Chen và các cộng sự, 2004). Những người lao động cảm thấy bản thân không thể hoàn thành được một công việc ở mức độ như mong muốn thường quyết định rời khỏi công ty (Chen và các cộng sự, 123doc 6 2004), ngược lại dù có ở lại họ cũng sẽ không đóng góp được gì thêm vào năng suất của công ty (Kanelopoulos và Akrivos, 2006).

Khoảng cách giữa những kỹ năng cần thiết và những kỹ năng đã có càng lớn thì nhân viên lại càng dễ cảm thấy bất mãn hơn. Rowden (2002), gợi ý rằng việc đào tạo cũng có thể là một công cụ vô cùng hiệu quả để cải thiện sự hài lòng của nhân viên trong công việc khi họ làm việc tốt hơn dẫn đến những đánh giá cao hơn từ ban lãnh đạo, do đó nhân viên sẽ cảm thấy phù hợp với công việc của mình nhiều hơn nữa. Theo Rowden và Conine (2005), nhân viên được đào tạo có thể thỏa mãn được khách hàng nhiều hơn. Theo Tsai và cộng sự (2007), nhân viên học hỏi từ các chương trình đào tạo cũng cho thấy mức độ hài lòng trong công việc cao hơn cùng với hiệu quả công việc cũng tốt hơn.

Đào tạo rất quan trọng và là một công cụ cần thiết để tổ chức cải tiến hiệu suất công việc của tất cả nhân viên cho sự tăng trưởng và thành công chung của tổ chức. Điều này có lợi cho cả nhà tuyển dụng và nhân viên của một tổ chức. Người nhân viên sẽ trở nên hữu ích hơn và có năng suất làm việc tốt hơn nếu được đào tạo tốt. Các công ty có thể phát triển và nâng cao chất lượng của nhân viên hiện tại bằng cách cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển toàn diện.

Đào tạo là điều cần thiết không chỉ để tăng năng suất mà còn thúc đẩy và truyền cảm hứng cho người lao động bằng cách cho họ biết tầm quan trọng trong công việc của họ và cung cấp cho họ tất cả các thông tin cần thiết để thực hiện những công việc đó (Anonymous, 1998). Các lợi ích chung nhận được từ việc đào tạo nhân viên là: sự hài lòng trong công việc và tinh thần làm việc tăng lên, động lực tăng lên, tăng hiệu quả trong các quy trình, từ đó mang đến lợi ích về tài chính, tăng khả năng áp dụng các công nghệ và phương pháp mới, tăng sự đổi mới trong thực hiện chiến lược, sản phẩm cũng như giảm số lượng nghỉ việc trong nhân viên (Anonymous, 1998) Việc đào tạo không chỉ phát triển năng lực của nhân viên mà còn tăng cường khả năng tư duy và sáng tạo để có thể kịp thời đưa ra quyết định tốt hơn và có hiệu quả hơn (David, 2006). Hơn nữa, nó cũng cho phép nhân viên ứng xử với khách hàng một cách có hiệu quả và đáp ứng các khiếu nại của họ một cách kịp thời (Hollenbeck, Derue và Guzzo, 2004). 123doc 7 Các chương trình đào tạo giúp phát triển nhân viên và giúp tổ chức tận dụng tối đa các nguồn lực con người để tạo lợi thế cạnh tranh.

Do đó, các tổ chức luôn cần phải lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo cho nhân viên nhằm nâng cao năng lực cần thiết tại nơi làm việc (Jie và Roger, 2005). Nhận thức được vai trò của đào tạo, cho phép các nhà quản trị hàng đầu tạo ra môi trường làm việc tốt hơn mà cuối cùng giúp nâng cao động lực cũng như hiệu suất của lực lượng lao động. Theo Leonard-Barton (1992), một tổ chức có giá trị và lợi thế cạnh tranh nên xây dựng hệ thống đảm bảo học tập liên tục, và cách hiệu quả để làm việc đó là đào tạo. Pfeffer (1994) nhấn mạnh rằng lực lượng lao động được đào tạo tốt có nhiều khả năng đạt được các mục tiêu về hiệu suất và đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Đào tạo được xác định là quá trình cho phép nhân viên hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả cao hơn, do đó được coi là yếu tố quan trọng trong chiến lược quản lý hiệu quả nguồn nhân lực (Lawler, 1993; Delaney và Huselid, 1996). Theo Nguyễn Văn Trung (2009), hiện nay các quốc gia đều chú trọng phát triển nguồn nhân lực và đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức, xem đó là yếu tố then chốt trong chiến lược quản lý nền công vụ không chỉ nhằm đạt hiệu quả cao cho việc thực hiện các nhiệm vụ hiện tại, mà còn chuẩn bị nguồn nhân lực cho nhu cầu phát triển nền hành chính trong tương lai. Các quốc gia hết sức coi trọng phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, trước hết là đội ngũ cán bộ, công chức của nền công vụ, coi đây là một yêu cầu tất yếu khách quan, nhân tố quyết định thúc đẩy quá trình đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy hành chính nhà nước. Việc đào tạo đội ngũ công chức là yêu cầu và nhiệm vụ thường xuyên để kiện toàn tổ chức bộ máy và thể chế nhà nước, thúc đẩy thực hiện cải cách hành chính, xây dựng nền hành chính hiện đại, sự phát triển của mỗi quốc gia trong tiến trình hội nhập.

Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển được thể hiện qua bảng dưới đây: 123doc 8 Bảng 1.1 Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển Đào tạo Phát triển Trọng tâm Đáp ứng nhu cầu công việc hiện Đáp ứng nhu cầu công việc trong tại tương lai Phạm vi Áp dụng cho cá nhân Áp dụng cho cá nhân, nhóm và tổ chức Mục tiêu Khắc phục các vấn đề hiện tại. Chuẩn bị cho sự thay đổi trong tương lai Thời gian Ngắn hạn Dài hạn Sự tham gia Bắt buộc Tự nguyện Theo Pynes (2009, chương 11), quy trình đào tạo gồm 4 bước được thể hiện theo sơ đồ dưới đây. Xác định nhu cầu đào tạo Đánh giá hoạt động đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Thực hiện việc đào tạo Hình 1.1 Quy trình đào tạo Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo: Thông qua việc đánh giá nhu cầu về kỹ năng và tri thức mà vị trí công việc hiện tại đòi hỏi, và các kỹ năng, tri thức dự đoán sẽ cần thiết trong tương lai. Việc đánh giá có nhu cầu quan trọng nhằm tìm hiểu xem liệu có thể xóa bỏ những khiếm khuyết, thiếu sót trong hiệu quả công việc thông qua đào tạo hay không.

Bởi vì nếu không đánh giá nhu cầu, ta có thể thiết kế và thực hiện một chương trình đào tạo như một giải pháp cho một vấn đề mà chẳng liên quan gì đến khiếm khuyết cần được đào tạo. Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo, gồm 2 bước: Xây dựng các mục tiêu đào tạo: Các mục tiêu đào tạo nêu rõ các tri thức, 123doc 9 năng lực và các đặc điểm khác mà người lao động phải có ở cuối khóa đào tạo. Để hữu ích, mục tiêu đào tạo phải được trình bày càng cụ thể cảng tốt Xây dựng chương trình giảng dạy: chương trình giảng dạy phải cung cấp những thông tin cần thiết và được xây dựng nhằm tối đa hóa việc truyền đạt các kỹ năng, kiến thức, năng lực và các đặc điểm khác. Bước 3: Thực hiện hoạt động đào tạo: Là giai đoạn mà nhà đào tạo và học viên hội tụ với nhau.

Thực hiện hoạt động đào tạo cần phải tìm ra các hình thức và các phương pháp thích hợp nhằm tối ưu hóa quá trình đào tạo. Bước 4: Đánh giá đào tạo: Đây là bước cần thiết để xác định xem liệu việc đào tạo có đạt được các mục tiêu hay không. Đây thường là khía cạnh hay bị bỏ quên nhất trong hoạt động đào tạo, nhất là trong khu vực công. Việc đánh giá gúp cải thiện chương trình đào tạo thông qua cung cấp những thông tin phản hồi cho nhà đào tạo, học viên, nhà quản lý, và giúp tăng trình độ, kỹ năng của người lao động.

Gồm có 4 mức độ đánh giá sau: - Đo lường phản ứng của học viên với chương trình đào tạo. - Đo lường xem việc học tập có phải đã đạt được như một kết quả của việc tham gia đào tạo hay không - Đo lường mức độ thay đổi hành vi trong công việc xảy ra nhờ tham gia chương trình đào tạo. - Đo lường các kết quả sau cùng xảy ra nhờ người lao động đã tham gia đào tạo. Các hình thức đào tạo được liệt kê thông qua bảng dưới đây.