Khóa Luận: Giải Pháp Tạo Động Lực Cho Nhân Viên VPBank - Chi Nhánh Thăng Long

Khám phá các giải pháp hoàn thiện tạo động lực nhân viên VPBank, giúp nâng cao hiệu suất làm việc và xây dựng đội ngũ gắn kết bền vững.

• Tác giả: Trần Thị Minh Chi
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Hoài Thu
• Trường học: Học Viện Ngân Hàng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại Vp Bank – Ngân hàng Việt Nam thịnh vượng – chi nhánh Thăng Long
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết của đề tài
• 2. Tổng quan nghiên cứu
• 3. Mục tiêu nghiên cứu
• 4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
• 5. Phương pháp nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
• 1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
• 1.1.1. Khái niệm
• 1.2. Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
• 1.2.1. Chức năng tuyển dụng
• 1.3. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho nhân viên
• 1.4. Khái niệm về động lực lao động
• 1.5. Ý nghĩa của việc tạo động lực lao động
• 1.6. Các yếu tố tác động đến tạo động lực lao động
• 1.7. Một số học thuyết liên quan tới tạo động lực lao động
• 1.8. Phương pháp tạo động lực
• 1.9. Các mô hình nghiên cứu tạo động lực cho nhân viên tại VPBank – Chi nhánh Thăng Long
• 1.10. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số đơn vị và bài học cho VPBank chi nhánh Thăng Long
• 1.11. Kết luận chương I
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC VÀ MÔ HÌNH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI VPBANK CHI NHÁNH THĂNG LONG
• 2.1. Xây dựng mô hình nghiên cứu
• 2.2. Đặc điểm của mẫu khảo sát
• 2.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
• 2.4. Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
• 2.5. Thang đo các yếu tố sự hài lòng
• 2.6. Kết quả kiểm tra các giả thiết, độ phù hợp của mô hình
• 2.7. Phân tích hồi quy và “thống kê đa cộng tuyến”
• 2.8. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng từ môi hình hồi quy đến thực trạng tạo động lực của VPBank Thăng Long
• 2.8.1. Nhân tố “Nhu cầu Quan hệ xã hội”
• 2.8.2. Nhân tố “Nhu cầu an toàn”
• 2.8.3. Nhân tố “Nhu cầu được tôn trọng”
• 2.8.4. Nhân tố “ Nhu cầu tự thể hiện bản thân”
• 2.8.5. Nhân tố “ Nhu cầu sinh học cơ bản”
• 2.9. Phân tích mức độ hài lòng của nhân viên về công tác TĐL của VPBank Thăng Long
• 2.10. Đánh giá chung công tác tạo động lực cho nhân viên tại VPBank Thăng Long
• 2.10.1. Nhược điểm
• 2.11. Kết luận chương II
• 3. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI VPBANK – NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG – CHI NHÁNH THĂNG LONG
• 3.1. Định hướng công tác nhân sự của Vp Bank – chi nhánh Thăng Long
• 3.1.1. Định hướng công tác nhân sự của VPBank
• 3.1.2. Định hướng công tác nhân sự của VPBank Thăng Long
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại VP Bank – Chi nhánh Thăng Long
• 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện quan hệ giữa đồng nghiệp, cấp trên và khách hàng tại VPBank Thăng Long
• 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện điều kiện làm việc tại VPBank Thăng Long
• 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện về áp lực công việc tại VPBank Thăng Long
• 3.2.4. Giải pháp hoàn thiện về cơ hội thăng tiến tại VPBank Thăng Long
• 3.2.5. Giải pháp hoàn thiện về cơ hội đào tạo tại VPBank Thăng Long
• 3.2.6. Giải pháp hoàn thiện về sự chủ động trong công việc tại VPBank Thăng Long
• 3.2.7. Giải pháp hoàn tiện tiền lương, chế độ trợ cấp và phúc lợi tại VPBank Thăng Long
• 3.3. Một số kiến nghị với VPBank và cơ quan quản lý nhà nước về biện pháp tạo động lực cho nhân viên
• 3.3.1. Kiến nghị với HĐQT của VPBank
• 3.3.2. Kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước
• 3.4. Kết luận chương III
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT
• PHỤ LỤC 2: DỮ LIỆU THÔ TỪ SPSS

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Tạo Động Lực Làm Việc VPBank Hoàn Thiện

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng, việc tạo động lực làm việc VPBank trở nên vô cùng quan trọng. Động lực không chỉ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn mà còn gia tăng sự gắn kết với tổ chức. Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại VPBank, chi nhánh Thăng Long. Mục tiêu là xây dựng một môi trường làm việc mà ở đó, nhân viên cảm thấy được khích lệ, tôn trọng, và có cơ hội phát triển bản thân. Việc thúc đẩy tinh thần nhân viên VPBank không chỉ là trách nhiệm của bộ phận HR VPBank mà còn là nhiệm vụ của mọi cấp quản lý. Để đạt được điều này, cần có sự phối hợp đồng bộ giữa các chính sách đãi ngộ, văn hóa tạo động lực, và môi trường làm việc tích cực. Theo TS Bùi Anh Tuấn (2004), "Tạo động lực được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc". VPBank cần xây dựng hệ thống incentives VPBank phù hợp, recognition VPBank kịp thời và training nhân viên VPBank bài bản để tối ưu employee motivation VPBank. Điều này góp phần nâng cao hiệu suất nhân viên VPBank và đạt được mục tiêu kinh doanh chung.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Tạo Động Lực Làm Việc VPBank

Trong môi trường ngân hàng đầy áp lực, động lực làm việc là yếu tố then chốt. Nhân viên có động lực sẽ chủ động hơn trong công việc, sáng tạo hơn trong việc giải quyết vấn đề, và sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự phát triển của VPBank. Việc khuyến khích nhân viên VPBank thông qua các chính sách đãi ngộ VPBank cạnh tranh và cơ hội phát triển nghề nghiệp rõ ràng sẽ giúp VPBank thu hút và giữ chân nhân tài. Việc quản lý nhân sự VPBank cần chú trọng xây dựng một văn hóa tạo động lực VPBank, nơi mà sự nỗ lực và thành tích của nhân viên được ghi nhận và khen thưởng xứng đáng. Ngoài ra, các hoạt động team building VPBank cũng đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố tinh thần đồng đội và tạo sự gắn kết nhân viên VPBank.

1.2. Mục Tiêu Của Nghiên Cứu Về Động Lực Nhân Viên VPBank

Nghiên cứu này hướng đến việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc VPBank tại chi nhánh Thăng Long. Bằng cách phân tích thực trạng công tác tạo động lực hiện tại, nghiên cứu sẽ chỉ ra những điểm mạnh cần phát huy và những hạn chế cần khắc phục. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp tăng động lực VPBank một cách hiệu quả và phù hợp với đặc thù của chi nhánh. Mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu suất nhân viên VPBank và đóng góp vào sự phát triển bền vững của toàn hệ thống VPBank. Nghiên cứu cũng sẽ xem xét các yếu tố như môi trường làm việc VPBank, cơ hội phát triển nhân viên VPBank, và hệ thống đánh giá hiệu quả công việc VPBank để đưa ra các khuyến nghị toàn diện.

II. Phân Tích Thực Trạng Khích Lệ Nhân Viên VPBank Hiện Nay

Hiện trạng khích lệ nhân viên VPBank tại chi nhánh Thăng Long cho thấy ngân hàng đã có những nỗ lực đáng ghi nhận trong việc tạo dựng một môi trường làm việc tích cực. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần được giải quyết để thúc đẩy tinh thần nhân viên VPBank một cách toàn diện. Các chính sách đãi ngộ hiện tại cần được xem xét lại để đảm bảo tính cạnh tranh so với các ngân hàng khác. Môi trường làm việc cần được cải thiện để tạo sự thoải mái và khơi gợi sự sáng tạo của nhân viên. Bên cạnh đó, hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cần được xây dựng một cách minh bạch và công bằng để đảm bảo sự ghi nhận xứng đáng cho những đóng góp của nhân viên. Như Marko Kukanja (2012) đã chỉ ra, phúc lợi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc.

2.1. Điểm Mạnh Trong Công Tác Tạo Động Lực Làm Việc VPBank

VPBank đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, và có tinh thần học hỏi cao. Ngân hàng cũng đã triển khai một số chương trình training nhân viên VPBank nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng làm việc. Các hoạt động team building VPBank cũng được tổ chức thường xuyên nhằm tăng cường sự gắn kết nhân viên VPBank và tạo không khí làm việc vui vẻ, thoải mái. Bên cạnh đó, VPBank cũng đã áp dụng một số chính sách đãi ngộ VPBank như thưởng theo hiệu quả công việc và các khoản phụ cấp khác. "Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QTNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức" (PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân).

2.2. Những Thách Thức Trong Tạo Động Lực Làm Việc VPBank

Áp lực công việc cao, đặc biệt là đối với nhân viên kinh doanh, là một trong những thách thức lớn nhất trong công tác tạo động lực làm việc VPBank. Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc VPBank đôi khi còn thiếu minh bạch và chưa thực sự khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên. Cơ hội phát triển nhân viên VPBank chưa được tạo điều kiện một cách tối đa, đặc biệt là đối với những nhân viên có năng lực và mong muốn thăng tiến. Bên cạnh đó, môi trường làm việc VPBank đôi khi còn thiếu sự gắn kết và chia sẻ giữa các đồng nghiệp. Yếu tố an toàn lao động cũng cần được chú trọng hơn nữa.

2.3. Đánh Giá Mức Độ Hài Lòng Của Nhân Viên VPBank

Khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên về công tác tạo động lực tại VPBank còn nhiều vấn đề. Phần lớn nhân viên cảm thấy hài lòng với quan hệ đồng nghiệp và công việc hiện tại. Nhưng nhiều người chưa hài lòng về cơ hội phát triển bản thân, sự ghi nhận, đánh giá của lãnh đạo, cơ sở vật chất chưa tiện nghi. Tiền lương, thưởng cần được xem xét, điều chỉnh, sao cho tương xứng với nỗ lực của nhân viên. Để tăng cường gắn kết nhân viên VPBank, cải thiện môi trường văn hóa công sở cần được quan tâm hơn.

III. Giải Pháp Tăng Động Lực VPBank Mô Hình Hoàn Thiện Mới

Để giải pháp tăng động lực VPBank một cách toàn diện, cần có một mô hình tiếp cận đa chiều, bao gồm cả các yếu tố vật chất và tinh thần. Mô hình này cần tập trung vào việc cải thiện chính sách đãi ngộ VPBank, tạo dựng một văn hóa tạo động lực VPBank mạnh mẽ, và xây dựng một môi trường làm việc VPBank tích cực và chuyên nghiệp. Hướng đến mục tiêu phát triển nhân viên VPBank, nâng cao hiệu suất nhân viên VPBank. Theo Lindner (1998), Tiền lương là yếu tố quan trọng thứ hai trong mô hình gồm 10 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên.

3.1. Cải Thiện Chính Sách Đãi Ngộ VPBank Hấp Dẫn và Công Bằng

Cần xây dựng một hệ thống lương thưởng cạnh tranh so với thị trường, dựa trên hiệu quả công việc và đóng góp của từng cá nhân. Đảm bảo tính minh bạch và công bằng trong việc đánh giá năng lực và thành tích của nhân viên. Bên cạnh đó, cần có các chính sách đãi ngộ VPBank khác như bảo hiểm sức khỏe, phúc lợi xã hội, và các chương trình hỗ trợ tài chính cho nhân viên. Nên có hệ thống thưởng, incentives VPBank cho những nhân viên có thành tích xuất sắc và có nhiều đóng góp cho ngân hàng.

3.2. Xây Dựng Văn Hóa Tạo Động Lực VPBank Tích Cực

Xây dựng một văn hóa cởi mở, thân thiện, và tôn trọng sự khác biệt của từng cá nhân. Khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong công việc. Tạo điều kiện cho nhân viên được học hỏi và phát triển bản thân. Ghi nhận và khen thưởng kịp thời những đóng góp của nhân viên. Tổ chức các hoạt động team building VPBank thường xuyên để tăng cường sự gắn kết giữa các đồng nghiệp. Lãnh đạo cần tạo mối quan hệ thân thiết với nhân viên.

3.3. Tạo Môi Trường Làm Việc VPBank Chuyên Nghiệp và Thoải Mái

Cải thiện cơ sở vật chất và trang thiết bị làm việc để tạo sự thoải mái và tiện nghi cho nhân viên. Đảm bảo an toàn lao động và sức khỏe cho nhân viên. Tạo điều kiện cho nhân viên được làm việc trong một môi trường năng động và chuyên nghiệp. Khuyến khích sự hợp tác và chia sẻ kinh nghiệm giữa các đồng nghiệp. Có không gian riêng để nhân viên nghỉ ngơi, thư giãn sau thời gian làm việc.

IV. Ứng Dụng Thực Tế Giải Pháp Tăng Động Lực VPBank

Để đảm bảo tính hiệu quả của các giải pháp tăng động lực VPBank, cần có một kế hoạch triển khai cụ thể và có sự tham gia của tất cả các cấp quản lý và nhân viên. Cần có một bộ phận chuyên trách để theo dõi và đánh giá hiệu quả của các giải pháp. Đồng thời, cần có sự điều chỉnh linh hoạt để phù hợp với tình hình thực tế và nhu cầu của nhân viên. Điều này giúp nâng cao hiệu suất nhân viên VPBank và thu hút nhân tài.

4.1. Kế Hoạch Triển Khai Chi Tiết Giải Pháp Động Lực VPBank

Xây dựng một kế hoạch triển khai chi tiết với các mục tiêu cụ thể, thời gian thực hiện rõ ràng, và nguồn lực được phân bổ hợp lý. Phân công trách nhiệm cho từng bộ phận và cá nhân trong việc thực hiện kế hoạch. Tổ chức các buổi tập huấn và đào tạo cho nhân viên về các chính sách và quy trình mới. Thường xuyên đánh giá tiến độ và hiệu quả của việc thực hiện kế hoạch.

4.2. Vai Trò Của Lãnh Đạo Trong Thúc Đẩy Tinh Thần Nhân Viên VPBank

Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tinh thần của nhân viên. Lãnh đạo cần thể hiện sự quan tâm và tôn trọng đối với nhân viên. Lắng nghe và giải quyết kịp thời những khó khăn của nhân viên. Tạo điều kiện cho nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định. Ghi nhận và khen thưởng xứng đáng những đóng góp của nhân viên. Thể hiện tinh thần leadership VPBank một cách tích cực.

V. Đánh Giá Hiệu Quả Tương Lai Tạo Động Lực Nhân Viên VPBank

Việc đánh giá hiệu quả của các giải pháp tăng động lực VPBank là vô cùng quan trọng. Cần có các chỉ số đánh giá cụ thể để đo lường sự thay đổi về hiệu suất làm việc, sự gắn kết của nhân viên, và mức độ hài lòng của nhân viên. Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở để điều chỉnh và cải thiện các giải pháp trong tương lai. Trong tương lai, công tác tạo động lực nhân viên VPBank cần tiếp tục được đổi mới và hoàn thiện để đáp ứng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu của nhân viên.

5.1. Các Chỉ Số Đánh Giá Hiệu Quả Công Việc VPBank Quan Trọng

Sử dụng các chỉ số như doanh số bán hàng, số lượng khách hàng mới, mức độ hài lòng của khách hàng, và tỷ lệ giữ chân nhân viên để đánh giá hiệu quả công việc. Theo dõi sự thay đổi về năng suất làm việc và tinh thần làm việc của nhân viên. Thu thập ý kiến phản hồi từ nhân viên thông qua các cuộc khảo sát và phỏng vấn. Phân tích dữ liệu để xác định những yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên.

5.2. Xu Hướng Mới Trong Tạo Động Lực Nhân Viên VPBank

Ứng dụng công nghệ để tạo ra các chương trình tạo động lực cá nhân hóa. Tập trung vào việc xây dựng một văn hóa học tập và phát triển liên tục. Tạo điều kiện cho nhân viên được làm việc từ xa và có sự linh hoạt trong công việc. Khuyến khích sự hợp tác và chia sẻ kinh nghiệm giữa các nhân viên. Đảm bảo sự công bằng và minh bạch trong các chính sách và quy trình. Tiếp tục quan tâm đến yếu tố môi trường.

VI. Kết Luận Hoàn Thiện Động Lực Làm Việc VPBank Bền Vững

Nghiên cứu này đã đưa ra các giải pháp tăng động lực VPBank nhằm tạo ra một môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy tinh thần và nâng cao hiệu suất nhân viên VPBank. Việc triển khai các giải pháp này cần có sự cam kết và phối hợp đồng bộ từ tất cả các cấp quản lý và nhân viên. Hy vọng rằng, những khuyến nghị này sẽ giúp VPBank xây dựng một đội ngũ nhân viên hùng mạnh và đạt được những thành công lớn hơn trong tương lai. Tạo ra một hệ thống incentives VPBank, recognition VPBank kịp thời và training nhân viên VPBank bài bản để tối ưu hóa employee motivation VPBank.

6.1. Tổng Kết Các Giải Pháp Tăng Động Lực VPBank

Tóm lại, các giải pháp bao gồm cải thiện chính sách đãi ngộ, xây dựng văn hóa tạo động lực, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp và thoải mái, triển khai kế hoạch chi tiết và đánh giá hiệu quả thường xuyên. Quan trọng là có sự cam kết và phối hợp đồng bộ từ lãnh đạo và nhân viên.

6.2. Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo Về Động Lực Nhân Viên VPBank

Các nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc đo lường tác động của các giải pháp đã triển khai, so sánh hiệu quả của các phương pháp tạo động lực khác nhau, và nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong bối cảnh thay đổi của thị trường. Cần có những nghiên cứu định lượng để đo lường chính xác sự thay đổi về hiệu suất cũng như sự thỏa mãn của nhân viên, đó sẽ là tiền đề quan trọng để điều chỉnh phương pháp quản lý.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN SV: Trần Thị Minh Chi 5 Lớp: K18QTDNA Khóa Luận tốt nghiệp Học viện ngân hàng 1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 1. Khái niệm Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do bản chất của con người.

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Để phát triển bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị đều cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực hiệu quả “Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QTNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức” (PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân) Tuy nhiên, với nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “ quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người” thì “quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm kết hợp đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu hợp lý ngày càng cao của người lao động” (PGS.TS Trần Kim Dung (2009), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê) 1. Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực a.

Chức năng tuyển dụng Chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra với các ứng viên như thế nào. Việc áp SV: Trần Thị Minh Chi 6 Lớp: K18QTDNA Khóa Luận tốt nghiệp Học viện ngân hàng dụng các kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn ra được ứng viên tốt nhất. Do đó, chức năng thu hút nguồn nhân lực thường có các hoạt động: - Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực; - Phân tích công việc; - Phỏng vấn, trắc nghiệm; - Thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Chức năng đào tạo, phát triển Chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình đào tạo hướng nghiệp cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện cho nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: - Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, nhân viên; - Bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

Chức năng duy trì nguồn nhân lực Chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn đó là: - Kích thích, động viên nhân viên: chức năng này liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc có tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành hay ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng cho các cá nhân có sáng kiến,… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp SV: Trần Thị Minh Chi 7 Lớp: K18QTDNA Khóa Luận tốt nghiệp Học viện ngân hàng - Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp: chức năng này liên quan đến việc hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết tranh chấp lao động, giao tiếp với nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp 1.

Cơ sở lý luận về tạo động lực cho nhân viên 1. Khái niệm về động lực lao động a. Khái niệm về động lực lao động Theo giáo trình quản trị nhân lực: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân) Theo giáo trình Hành vi tổ chức: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”. Bùi Anh Tuấn (2004), Giáo trình Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Thống kê) Từ các khái niệm trên ta có thể hiểu rằng động lực lao động chính là những nhân nhân tố bên trong kích thích con người làm việc để tạo ra hiệu quả công việc cao hơn nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Theo mô tả của Arnold et al (1991), các thành phần của động lực là: 1 Hướng - những gì một người đang cố gắng làm. 2 Nỗ lực - một người đang cố gắng như thế nào.

3 Kiên trì - một người tiếp tục bao lâu cố gắng. Những người có động lực tốt họ sẽ có những hành vi tích cực. Đây là hình thức tốt nhất của động lực – động lực tự có. Động lực bổ sung được cung cấp bởi chính công việc, chất lượng lãnh đạo, và các hình thức công nhận và khen thưởng khác nhau, xây dựng tự động viên và giúp mọi người làm tốt nhất sử dụng khả năng của họ và để thực hiện tốt công việc.

SV: Trần Thị Minh Chi 8 Lớp: K18QTDNA Khóa Luận tốt nghiệp Học viện ngân hàng Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ở một số điểm sau đây: - Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Động lực do các yếu tố khác tác động vào. Tùy từng mức độ tác động, có người sẽ có nhiều động lực, có người lại không có chút động lực lao động nào. - Trong trường hợp các nhân tố khác không đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn.

Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu sẽ dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc - Người lao động nếu không có động lực vẫn có thể hoàn thành được công việc. Tuy nhiên, nếu người lao động mất hoặc suy giảm động lực lao động sẽ có xu hướng rời bỏ doanh nghiệp Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà các nhà quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên b. Khái niệm về tạo động lực lao động Theo TS Bùi Anh Tuấn (2004), Giáo trình Hành vi tổ chức, Nxb Thống kê: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”.

Lao động có động lực làm việc sẽ tự giác dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao sao cho hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh. Để người lao động tự nguyện nghe theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần phải cho họ thấy rõ lợi ích của bản thân chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được, tức là hướng mục tiêu của cá nhân theo mục tiêu của doanh nghiệp. Làm được điều này chính là tạo động lực làm việc cho người lao động. Ý nghĩa của việc tạo động lực lao động Tạo động lực lao động là công cụ nhạy bén giúp cho nhà quản trị quản lý con người có hiệu quả, tạo điều kiện tốt nhất về cả vật chất và tinh thần để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao phó, kích thích toàn diện khả năng của người lao động.

SV: Trần Thị Minh Chi 9 Lớp: K18QTDNA Khóa Luận tốt nghiệp Học viện ngân hàng Mặt khác, tạo động lực lao động có môí quan hệ khăng khít với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực là thước đo thành công cho công tác tạo động lực và tạo động lực là cơ sở để thúc đẩy các khâu khác của quản trị nguồn nhân lực. Qua công tác tạo động lực giúp tổ chức hoạt động hiệu quả, năng suất cao mà còn giảm nhiều khoản chi phí khác.