Luận văn thạc sĩ về tạo động lực cho nhân viên khối kinh doanh tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm

Khám phá luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về việc tạo động lực cho nhân viên khối kinh doanh tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm.

• Tác giả: Nguyen Cao Quy
• Người hướng dẫn: GS. TS Bui Xuan Phong
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội - Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo động lực cho nhân viên khối kinh doanh tại Công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CÁM ƠN
• TÓM TẮT
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN KHỐI KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHUỖI THỰC PHẨM TH
• 3.1. Sơ lược về công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH
• 3.2. Thông tin chung về công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH
• 3.3. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban
• 3.4. Kết quả kinh doanh của công ty sau thời gian hoạt động
• 3.5. Thực trạng hoạt động tạo động lực cho nhân viên khối kinh doanh tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH
• 3.5.1. Hoạt động tạo động lực tại công ty
• 3.5.2. Tiền phụ cấp
• 3.5.3. Tiền thưởng
• 3.5.4. Chế độ đãi ngộ và phúc lợi
• 3.5.5. Thực trạng về quan hệ lao động
• 3.5.6. Thực trạng tạo động lực thông qua các công cụ phi tài chính
• 3.5.6.1. Cải thiện điều kiện làm việc (công cụ lao động, môi trường làm việc)
• 3.5.6.2. Đánh giá thực hiện công việc và thừa nhận thành tích của người lao động
• 3.5.6.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
• 3.5.7. Đánh giá hoạt động tạo động lực của doanh nghiệp
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN KHỐI KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN CHUỖI THỰC PHẨM TH
• 4.1. Căn cứ cho việc đề xuất giải pháp
• 4.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài công ty TH
• 4.1.2. Định hướng chiến lược phát triển của công ty
• 4.2. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên khối kinh doanh thông qua đãi ngộ tài chính
• 4.3. Giải pháp tạo động lực qua đãi ngộ phi tài chính
• 4.3.1. Tổ chức đào tạo cho người lao động để có định hướng, bố trí công việc phù hợp
• 4.3.2. Đánh giá thực hiện công việc và thừa nhận thành tích của người lao động
• 4.3.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
• 4.3.4. Xác định các mục tiêu cần đạt được của từng cá nhân, nhằm phát huy khả năng tự vận động
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH

Tóm tắt

I. Tổng quan về tạo động lực cho nhân viên kinh doanh

Tạo động lực cho nhân viên là yếu tố then chốt trong việc nâng cao hiệu quả làm việc, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh. Nhân viên kinh doanh là lực lượng trực tiếp tác động đến doanh số và sự phát triển của công ty thực phẩm. Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp. Các yếu tố bao gồm quản lý nhân sự, chiến lược kinh doanh, và môi trường làm việc tích cực. Việc tạo động lực không chỉ giúp tăng hiệu suất mà còn thúc đẩy doanh số và phát triển đội ngũ.

1.1. Khái niệm và bản chất của động lực

Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Nó xuất phát từ nhu cầu cá nhân và sự thỏa mãn nhu cầu đó. Động lực lao động bao gồm cả yếu tố vật chất và tinh thần. Trong công ty thực phẩm, việc tạo động lực cho nhân viên kinh doanh cần tập trung vào cả đãi ngộ tài chính và khuyến khích tinh thần như công nhận thành tích, cơ hội thăng tiến.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc bao gồm môi trường làm việc, chính sách quản lý, và cơ hội phát triển nghề nghiệp. Nhân viên kinh doanh cần được đào tạo kỹ năng bán hàng và có cơ hội thăng tiến. Công ty thực phẩm cần xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng và tạo môi trường làm việc tích cực để thúc đẩy hiệu suất và doanh số.

II. Thực trạng tạo động lực tại công ty thực phẩm TH

Nghiên cứu thực trạng tại Công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH từ năm 2011 đến 2014 cho thấy, công ty đã áp dụng nhiều biện pháp tạo động lực như tiền thưởng, phụ cấp, và chế độ phúc lợi. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số hạn chế như thiếu đào tạo nhân viên và quản lý hiệu suất chưa hiệu quả. Nhân viên kinh doanh cần được hỗ trợ nhiều hơn về kỹ năng bán hàng và phát triển nghề nghiệp.

2.1. Chính sách đãi ngộ tài chính

Công ty TH đã áp dụng các chính sách như tiền thưởng, phụ cấp, và phúc lợi để tạo động lực cho nhân viên kinh doanh. Tuy nhiên, các chính sách này cần được cải thiện để phù hợp với nhu cầu thực tế của nhân viên. Việc tăng cường động lực cá nhân thông qua khuyến khích tài chính sẽ giúp nâng cao hiệu suất và doanh số.

2.2. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên là yếu tố quan trọng để nâng cao kỹ năng bán hàng và phát triển nghề nghiệp. Tại Công ty TH, việc đào tạo còn hạn chế, dẫn đến thiếu hụt kỹ năng cần thiết cho nhân viên kinh doanh. Cần xây dựng chương trình đào tạo bài bản để thúc đẩy hiệu suất và phát triển đội ngũ.

III. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên kinh doanh

Để tăng cường động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh, Công ty TH cần áp dụng các giải pháp toàn diện. Bao gồm cải thiện chính sách đãi ngộ, tăng cường đào tạo nhân viên, và xây dựng môi trường làm việc tích cực. Các giải pháp này sẽ giúp nâng cao hiệu suất, doanh số, và phát triển đội ngũ.

3.1. Cải thiện chính sách đãi ngộ

Cần cải thiện chính sách đãi ngộ bằng cách tăng tiền thưởng, phụ cấp, và phúc lợi phù hợp với nhu cầu của nhân viên kinh doanh. Đồng thời, xây dựng cơ chế khuyến khích nhân viên thông qua công nhận thành tích và cơ hội thăng tiến.

3.2. Tăng cường đào tạo và phát triển

Xây dựng chương trình đào tạo nhân viên bài bản để nâng cao kỹ năng bán hàng và phát triển nghề nghiệp. Đồng thời, tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu để thúc đẩy hiệu suất và phát triển đội ngũ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành thực phẩm, đặc biệt là lĩnh vực sữa tươi tại Việt Nam, việc tạo động lực cho nhân viên khối kinh doanh trở thành yếu tố then chốt quyết định hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH, thành lập năm 2010, với quy mô lớn và hệ thống phân phối rộng khắp 30 tỉnh thành, đã đạt được nhiều thành tựu trong sản xuất và kinh doanh sữa tươi sạch. Tuy nhiên, từ năm 2011 đến 2014, công tác tạo động lực cho nhân viên khối kinh doanh tại công ty vẫn còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động và kết quả kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, phân tích thực trạng tạo động lực cho nhân viên khối kinh doanh tại Công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH trong giai đoạn 2011-2014, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực trong giai đoạn 2015-2020. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào nhân viên khối kinh doanh tại ba địa điểm chính của công ty: Hà Nội, Nghệ An và Thành phố Hồ Chí Minh.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc, đồng thời góp phần cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường sức cạnh tranh của công ty trên thị trường. Theo báo cáo nội bộ, tỷ lệ hài lòng về chính sách tạo động lực hiện tại chỉ đạt khoảng 65%, trong khi mục tiêu đề ra là trên 85% trong giai đoạn tới. Qua đó, nghiên cứu không chỉ giúp công ty hoàn thiện chính sách nhân sự mà còn cung cấp cơ sở khoa học cho các doanh nghiệp cùng ngành trong việc xây dựng hệ thống tạo động lực hiệu quả.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình tạo động lực tiêu biểu trong quản trị nhân sự:

• Tháp nhu cầu Maslow: Phân loại nhu cầu của con người thành 5 cấp độ từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự khẳng định, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu thấp hơn là tiền đề để phát triển nhu cầu cao hơn. Áp dụng vào môi trường doanh nghiệp, việc đáp ứng nhu cầu cơ bản như lương, phúc lợi, điều kiện làm việc là nền tảng để tạo động lực cho nhân viên.

• Học thuyết hai yếu tố Herzberg: Phân biệt giữa nhân tố duy trì (môi trường làm việc, chính sách lương thưởng) và nhân tố khích lệ (công nhận thành tích, cơ hội thăng tiến). Nghiên cứu tập trung vào việc cân bằng và phát huy cả hai nhóm nhân tố này để nâng cao động lực làm việc.

• Thuyết kỳ vọng Vroom: Mô hình động lực dựa trên sự kỳ vọng của nhân viên về kết quả công việc và phần thưởng nhận được, với công thức: Động lực = Hấp lực × Mong đợi × Phương tiện. Lý thuyết này giúp giải thích mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân và kết quả đạt được trong công việc.

• Học thuyết công bằng Adams: Nhấn mạnh sự công bằng trong đối xử và phân phối lợi ích giữa các nhân viên, ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ và động lực làm việc.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực lao động, nhu cầu cá nhân, chính sách đãi ngộ vật chất và phi vật chất, văn hóa doanh nghiệp, và môi trường làm việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tổng kết hàng năm, hồ sơ quản lý nhân sự, tài liệu nội bộ của Công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH. Dữ liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát bảng hỏi và phỏng vấn sâu.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: 200 nhân viên khối kinh doanh được chọn ngẫu nhiên từ ba địa điểm chính (Hà Nội, Nghệ An, TP. Hồ Chí Minh), trong đó 196 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 98%. Ngoài ra, phỏng vấn sâu với các cấp quản lý và một số nhân viên đã nghỉ việc nhằm thu thập quan điểm đa chiều.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả để tổng hợp kết quả khảo sát, phân tích tần suất, tỷ lệ phần trăm, và điểm trung bình đánh giá các yếu tố tạo động lực. Phân tích nội dung phỏng vấn để làm rõ nguyên nhân và đề xuất giải pháp.

• Timeline nghiên cứu: Tổng thời gian nghiên cứu kéo dài 4 tháng, bao gồm 10 tuần nghiên cứu lý thuyết, 1 tuần xây dựng bảng hỏi, 1 tuần hoàn thiện bảng hỏi, 1 tuần thu thập dữ liệu, 3 tuần phỏng vấn sâu, và 4 tuần tổng hợp, phân tích và hoàn thiện luận văn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Chính sách lương thưởng và phúc lợi chưa đáp ứng kỳ vọng: 62% nhân viên đánh giá mức lương hiện tại chưa tương xứng với công sức bỏ ra, trong khi 58% cho rằng chế độ phúc lợi chưa đầy đủ. Mức thưởng cho nhân viên xuất sắc chỉ chiếm khoảng 10% tổng quỹ lương, thấp hơn so với mức trung bình ngành là 15%.

2. Môi trường làm việc và điều kiện lao động được đánh giá tích cực: 75% nhân viên đồng ý rằng điều kiện làm việc tại công ty sạch sẽ, an toàn và thân thiện, góp phần tạo động lực làm việc. Tuy nhiên, 40% cho biết còn thiếu các trang thiết bị hỗ trợ công việc hiện đại.

3. Chính sách đào tạo và phát triển chưa thực sự hiệu quả: Chỉ 48% nhân viên cảm thấy được công ty tạo điều kiện học tập và phát triển kỹ năng, trong khi 52% mong muốn có nhiều cơ hội thăng tiến và thử thách hơn.

4. Văn hóa doanh nghiệp và quan hệ lao động: 70% nhân viên đánh giá cao văn hóa doanh nghiệp thân thiện, hỗ trợ, nhưng vẫn có 30% phản ánh sự thiếu minh bạch trong đánh giá và thừa nhận thành tích cá nhân.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy động lực làm việc của nhân viên khối kinh doanh tại Công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH chịu ảnh hưởng lớn từ chính sách đãi ngộ vật chất, phù hợp với học thuyết Herzberg và Maslow. Mức lương và phúc lợi chưa tương xứng là nguyên nhân chính dẫn đến sự không hài lòng, làm giảm động lực lao động. Điều này cũng phù hợp với nghiên cứu của một số chuyên gia nhân sự trong ngành thực phẩm, khi thu nhập là yếu tố quyết định trong việc giữ chân nhân viên kinh doanh.

Môi trường làm việc tích cực và văn hóa doanh nghiệp thân thiện được xem là động lực phi vật chất quan trọng, góp phần nâng cao sự gắn bó và tinh thần làm việc. Tuy nhiên, sự thiếu minh bạch trong đánh giá thành tích và cơ hội phát triển cá nhân làm giảm hiệu quả tạo động lực, phản ánh hạn chế trong quản trị nhân sự hiện tại.

Phân tích dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ hài lòng về các yếu tố tạo động lực, bảng so sánh mức lương và thưởng với trung bình ngành, cũng như biểu đồ tròn phân bố ý kiến về môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp.

So sánh với các nghiên cứu trước đây cho thấy, việc kết hợp đồng thời các yếu tố vật chất và phi vật chất trong chính sách tạo động lực là cần thiết để nâng cao hiệu quả lao động, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành thực phẩm.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường chính sách lương thưởng và phúc lợi

   • Hành động: Điều chỉnh mức lương cơ bản và tăng tỷ lệ thưởng cho nhân viên xuất sắc lên ít nhất 15% quỹ lương.
   • Mục tiêu: Nâng tỷ lệ hài lòng về đãi ngộ lên trên 85% trong vòng 2 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc phối hợp phòng Tài chính và Nhân sự.

2. Cải thiện điều kiện làm việc và trang thiết bị hỗ trợ

   • Hành động: Đầu tư nâng cấp trang thiết bị công nghệ, cải thiện không gian làm việc tại các văn phòng đại diện.
   • Mục tiêu: Tăng mức độ hài lòng về môi trường làm việc lên 90% trong 18 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính và Kỹ thuật.

3. Phát triển chương trình đào tạo và lộ trình thăng tiến rõ ràng

   • Hành động: Xây dựng kế hoạch đào tạo kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm định kỳ, thiết lập lộ trình thăng tiến minh bạch.
   • Mục tiêu: 70% nhân viên tham gia đào tạo hàng năm, giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 10% trong 3 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nhân sự.

4. Tăng cường minh bạch trong đánh giá và công nhận thành tích

   • Hành động: Áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc dựa trên KPI rõ ràng, tổ chức các buổi họp công khai khen thưởng.
   • Mục tiêu: Nâng cao sự công nhận thành tích cá nhân, tăng động lực làm việc tích cực.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và phòng Quản lý nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp ngành thực phẩm

   • Lợi ích: Hiểu rõ các yếu tố tạo động lực cho nhân viên kinh doanh, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.

2. Phòng nhân sự và quản trị nhân lực

   • Lợi ích: Áp dụng các mô hình lý thuyết và giải pháp thực tiễn để cải thiện công tác tạo động lực, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng sự gắn bó của nhân viên.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh

   • Lợi ích: Tham khảo phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng, cũng như các lý thuyết quản trị nhân sự ứng dụng trong thực tế doanh nghiệp Việt Nam.

4. Các chuyên gia tư vấn quản trị và phát triển tổ chức

   • Lợi ích: Cung cấp cơ sở dữ liệu và phân tích thực trạng tạo động lực trong doanh nghiệp, hỗ trợ tư vấn xây dựng chiến lược nhân sự hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tạo động lực cho nhân viên khối kinh doanh lại quan trọng?
   Tạo động lực giúp nhân viên làm việc tích cực, nâng cao năng suất và giữ chân nhân viên giỏi, từ đó cải thiện kết quả kinh doanh và tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

2. Những yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên?
   Chính sách lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc, cơ hội phát triển và sự công nhận thành tích là những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc.

3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực?
   Có thể sử dụng khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên, phân tích tỷ lệ nghỉ việc, năng suất lao động và kết quả kinh doanh để đánh giá hiệu quả.

4. Giải pháp nào giúp nâng cao động lực phi vật chất cho nhân viên?
   Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, tạo môi trường làm việc thân thiện, minh bạch trong đánh giá và tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng là những giải pháp hiệu quả.

5. Có thể áp dụng kết quả nghiên cứu này cho các doanh nghiệp khác không?
   Có, các lý thuyết và giải pháp được đề xuất có tính ứng dụng rộng rãi, đặc biệt phù hợp với các doanh nghiệp trong ngành thực phẩm và các lĩnh vực kinh doanh có tính cạnh tranh cao.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, áp dụng các học thuyết quản trị nhân sự hiện đại vào thực tiễn tại Công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH.
• Phân tích thực trạng cho thấy chính sách lương thưởng, phúc lợi và cơ hội phát triển là những điểm cần cải thiện để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên khối kinh doanh.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể, khả thi nhằm tăng cường động lực vật chất và phi vật chất, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh trong giai đoạn 2015-2020.
• Nghiên cứu có giá trị tham khảo cho các doanh nghiệp cùng ngành và các nhà quản lý nhân sự trong việc xây dựng chính sách tạo động lực hiệu quả.
• Khuyến nghị tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh chính sách tạo động lực định kỳ để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và nhu cầu nhân viên.

Để nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự, các nhà quản lý doanh nghiệp nên áp dụng các giải pháp đề xuất và tiếp tục nghiên cứu sâu hơn về động lực lao động trong từng bộ phận, nhằm phát huy tối đa nguồn lực con người, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VE TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.Téng quan tình hình nghiên cứu Tạo động lực trong lao động là phần quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động. Các nhà nghiên cứu và quản lý đã nhận thấy răng việc tạo động lực này đóng vai trò chính yếu trong việc nâng cao năng suất lao động và là điều mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm.Tạo động lực chính là chìa khóa giúp cho sự thành công của doanh nghiệp. Qua tìm hiểu thực tế và tra cứu trên mạng Internet, tác giả đã tìm thay một số kết quả nghiên cứu liên quan đến công tác động lực cho người lao động như sau: Đề tài luận văn cao học đề cập đến công tác tạo động lực cho lao động: Luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh, Học viện Công nghệ bưu chính viễn thong; Nguyễn Trung Hiếu (2012). Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cô phần Đầu tư Đô thị và khu công nghiệp sông Đà 7; Luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh, Học viện Công nghệ bưu chính viễn thông; Đỗ Văn Cảnh (2013) công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cô phần Luật Việt; luận văn thạc sĩ của tác giả Lê Thị Thu (2006) “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH Cửa số nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO, LTD)”; luận văn thạc sĩ của tác giả Pham Thị Thu Hiền (2011) “Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty LG Electronics Việt Nam”.

Các đề tài đều đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho người lao động và chính sách tạo động lực, qua đó đánh giá thực trạng công tác này tại các công ty. Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp nhan hoàn thiện chính sách tạo động lực, các giải pháp tạo động lực cho lao động nói chung. Tuy nhiên, các đề tài và các giải pháp đề cập đến trong các luận văn được nêu chủ yếu chỉ phù hợp với lao động chất lượng cao ở các công ty nói trên. Ngoài ra vấn đề tạo động lực cho người lao động cũng được sự quan tâm của rất nhiều chuyên gia về nhân sự và các nhà nghiên cứu.

Trong bài phát biểu của Tổng giám đốc Vietnamwork: Tạo động lực thúc đây nhân viên, ông Chris Harvey đã đặt ra câu hỏi răng: “Tại sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp nhận những khó khăn để chinh phục thử thách trong khi có những người lại chỉ ngồi yên một chỗ?”. Như vậy để phát triển, thúc đây nhân viên nỗ lực làm việc và sáng tạo là vấn đề quan trọng, cần thiết của các nhà quản lý để nâng cao chất lượng làm việc. Từ những nội dung đã đề cập ở trên, chúng ta nhận thấy rang, van dé tạo động trong lao động được rất nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu. Tuy nhiên, công tác tạo động lực cho nhân viên khối kinh doanh vẫn chưa có nhiều công trình nghiên cứu chuyên sâu, cụ thể, xem xét các van đề chung và những nội dung đặc thù riêng dé từ đó đề ra các giải pháp tăng cường tạo động lực cho nhân viên khối kinh doanh đáp ứng các yêu cầu phát triển, cạnh tranh, nâng cao chất lượng.

giữ vững vai trò chủ lực, chủ đạo trên thị trường. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 1. Khái quát về tạo động lực cho người lao động 1. Khái niệm và bản chất của động lực > Khái niệm động lực lao động: Nguồn nhân lực của tô chức là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tô chức.

Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp thúc đây người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động. Khi quan sát người lao động làm việc, người ta dé dàng nhận thấy có những cá nhân làm việc rất tích cực, bên cạnh đó cũng có những cá nhân làm việc không tích cực, mang tính chất đối phó. Vì sao lại có tình trạng như vậy ? Khi đó câu trả lời là do động lực lao động, do nhu cầu của mỗi người lao động là khác nhau. Khi mà người lao động có động lực lao động cao, nhu cầu của họ được thỏa mãn, họ sẽ luôn cố gang, hăng say làm việc dé đạt được những kết quả cao hơn nữa.

Từ đó dẫn đến năng suất và hiệu quả lao động cao. Ngược lại, khi người lao động không có hoặc có ít động cơ lực lao động, nhu cầu của họ trong quá trình làm việc không được đáp ứng, năng suất lao động của họ sẽ rất kém và hiệu quả công việc sẽ không cao, ảnh hưởng rất lớn tới kết quả lao động của toàn bộ tổ chức. Do vậy động lực lao động là chủ đề được bàn luận rất nhiều trong hoạt động nghiên cứu và thực tiễn của doanh nghiệp. Có rất nhiều định nghĩa về động lực lao động.

Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam định nghĩa: “Động lực lao động là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện thuận lợi dé tạo ra kết quả cao”. Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) trong giáo trình Quản trị nhân sự đã định nghĩa: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”. Theo quan niệm này, động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Động lực của cá nhân là kết quả của nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của họ.

Bởi vậy nên hành vi có động lực là tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tô chức, các chính sách nhân lực và các cách thức triển khai những chính sách đó của tô chức. Như vậy, động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thé mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ trong công việc đối với tô chức. Động lực lao động được gan liền với một công việc, một tô chức và một môi trường làm việc cụ thê. Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thé thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc.

Tại thời điểm này người lao động có thé có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn ở họ. Động lực lao động mang tính tự nguyện và phụ thuộc chính vào bản thân người lao động. Người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc và họ cảm thay những gì họ được nhận lại khi hoàn thành công việc là hoàn toàn xứng đáng. Và khi được làm việc một cách chủ động, tự nguyện thì họ có thê đạt được năng suất lao động tốt nhất và hoàn thành xuất sắc công việc được giao.

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đôi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đầy họ lao động hăng say hơn. > Bản chất của động lực lao động Động lực lao động là những kích thích nhằm khuyến khích, thôi thúc, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục dich nhất định. Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người.

Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn có động lực dé rút ngắn khoảng cách. - Tao động lực lao động về tinh than là những động lực lao động tác động lên tinh thần của người lao động. Có những người lao động có nhu cầu to lớn về tinh thần. Họ luôn phan dau lam viéc khi nhu cau duoc đáp ứng, ho làm việc vi muốn khẳng định mình, vì lý tưởng và hoài bão của cá nhân, vì muốn tạo dựng thương hiệu cá nhân.

Những gì họ cần hơn cả là những động viên kịp thời, được đánh giá cao trong công việc, được tôn trọng và thăng tiến. Với nhu cầu về tinh thần của người lao động, tùy thuộc từng loại công việc, tùy thuộc vào cách quản lý của t6 chức mà mức độ hài lòng của người lao động cũng khác nhau. Với lao động trẻ tuổi, ho cần được tạo cơ hội học tập, rèn luyện tinh thông nghề nghiệp, được trao cho các cơ hội dé thử thách bản thân, nhu cầu được ghi nhận tài năng và cơ hội thăng tiến. Với những lao động lâu năm, họ có nhu cầu được công nhận, tôn trọng và đánh giá cao sự cống hiến của họ, đặc biệt là nhu cầu được chia sẻ những kinh nghiệm quý báu cho đồng nghiệp và thế hệ trẻ.

Đối với nhiều lao động, sự quan tâm của doanh nghiệp giành cho hậu phương, gia đình của họ như chế độ động viên thăm hỏi, động viên con cái họ học hành thông qua các phong trào của công đoàn, phụ nữ. luôn là nguồn cô vũ động viên họ đóng góp tích cực hơn nữa cho doanh nghiệp. Ngoài ra, một môi trường làm việc rõ ràng, công bằng và minh bạch sẽ tạo dựng niềm tin để cho toàn bộ nhân viên yên tâm cống hiến cho doanh nghiệp. - Động lực lao động về vật chất là những động lực lao động tác động trực tiếp tới loi ích vật chất của người lao động.

Người lao động tham gia làm việc trong tô chức là để thỏa mãn các nhu cầu vật chất như: ăn, mặc, ở, đi lại. Việc thỏa mãn các nhu cầu này phụ thuộc vào thù lao về tài chính mà họ được nhận. Thù lao về tài chính càng lớn thì mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất càng cao. Tiền lương là yếu tô tác động trực tiếp và đóng vai trò duy trì động lực làm việc của người lao động.

Mức tiền lương bằng hoặc mức lương cao hơn các chi phí của cuộc sống sẽ gắn trách nhiệm của bản thân người lao động phải đáp ứng với yêu cầu của bảng mô tả công việc, là áp lực để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và cảm thấy xứng đáng với mức lương mà họ được nhận.