Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến năng suất, chất lượng sản phẩm và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sức sáng tạo và khả năng cống hiến của người lao động phụ thuộc chặt chẽ vào mức độ thỏa mãn nhu cầu cũng như các chính sách thúc đẩy từ phía tổ chức. Công tác tạo động lực làm việc không chỉ giúp cá nhân người lao động nâng cao thu nhập, ổn định cuộc sống mà còn giúp doanh nghiệp khai thác hiệu quả tiềm năng nhân lực, hạn chế tình trạng dịch chuyển lao động và giảm thiểu chi phí tuyển dụng, đào tạo lại.

Công ty TNHH May Xuất Khẩu Đức Huy là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực may trang phục xuất khẩu tại tỉnh Thái Bình. Trong giai đoạn 2018–2020, mặc dù công ty đã áp dụng một số chính sách nhân sự nhằm duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh, tuy nhiên công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên vẫn còn nhiều hạn chế, chưa khơi dậy được tối đa tinh thần làm việc của người lao động và năng suất lao động bình quân chỉ duy trì ở mức trung bình. Xuất phát từ thực trạng đó, khóa luận tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

  1. Mục tiêu tổng quát: Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH May Xuất Khẩu Đức Huy – Thái Bình, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp.
  2. Mục tiêu cụ thể:
    • Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.
    • Phân tích các đặc điểm cơ bản về tổ chức, lao động, tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH May Xuất Khẩu Đức Huy.
    • Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty thông qua các kích thích vật chất và phi vật chất.
    • Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH May Xuất Khẩu Đức Huy – Thái Bình.
  • Đối tượng khảo sát: Cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng và công nhân sản xuất đang làm việc tại công ty.
  • Phạm vi nội dung: Các nhân tố kích thích vật chất (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi) và phi vật chất (đặc điểm công việc, môi trường làm việc, đào tạo, thăng tiến, đánh giá thực hiện công việc, quan hệ lãnh đạo và đồng nghiệp) tác động đến động lực lao động.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH May Xuất Khẩu Đức Huy, địa chỉ tại Lô 06/TT4C, Khu 3 Đô thị Trần Hưng Đạo, Phường Trần Hưng Đạo, Thành phố Thái Bình, Tỉnh Thái Bình.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2018 đến 2020; số liệu sơ cấp được điều tra, khảo sát thực tế từ tháng 02 đến tháng 04 năm 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng khung phân tích dựa trên sự kết hợp của các lý thuyết kinh điển về quản trị nhân lực và hành vi tổ chức, bao gồm:

  • Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Phân cấp 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao (nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện) làm căn cứ nhận diện mức độ thỏa mãn của các nhóm lao động khác nhau.
  • Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định nhóm yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty) giúp ngăn ngừa sự bất mãn và nhóm yếu tố động viên (sự thành đạt, sự thừa nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến) tạo ra sự thỏa mãn thực sự.
  • Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963): Phân tích nhận thức của người lao động về sự công bằng nội bộ và công bằng bên ngoài thông qua tỷ lệ giữa quyền lợi nhận được so với đóng góp bỏ ra.
  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Mối liên hệ giữa nỗ lực – thành tích – kết quả/phần thưởng ($Hấp\ lực \times Mong\ đợi \times Phương\ tiện = Sự\ động\ viên$).
  • Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (1960): Vai trò của mục tiêu cụ thể và thách thức trong việc định hướng hành vi lao động.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai cụ thể:

  • Phương pháp chọn mẫu và xác định dung lượng mẫu: Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện. Cỡ mẫu khảo sát được tính toán theo công thức xác định cỡ mẫu cho tổng thể hữu hạn đã biết trước: $$n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2}$$ Với tổng số lao động của công ty tại thời điểm nghiên cứu là $N = 530$ người, sai số cho phép $e = 10%$ ($0,1$), cỡ mẫu lý thuyết tối thiểu được xác định là: $$n = \frac{530}{1 + 530 \times (0,1)^2} = \frac{530}{6,3} \approx 84\text{ phiếu}$$ Tác giả đã phát ra 100 bảng hỏi trực tiếp tại hiện trường và thu về 84 phiếu hợp lệ phục vụ công tác phân tích.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu:
    • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo tổ chức lao động, bảng lương, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2018–2020 của công ty.
    • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát bằng bảng hỏi cấu trúc gồm 8 nhóm tiêu chí: (1) Đặc thù công việc, (2) Tiền lương, (3) Chế độ phúc lợi, (4) Môi trường làm việc, (5) Lãnh đạo, (6) Đồng nghiệp, (7) Chính sách khen thưởng và công nhận, (8) Đào tạo và thăng tiến.
  • Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để làm sạch và tổng hợp dữ liệu; áp dụng phương pháp thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm), phương pháp so sánh số tuyệt đối và tương đối qua các năm, phương pháp phân tích tỷ trọng cơ cấu, phương pháp phân tích tốc độ phát triển liên hoàn ($\theta_{LH}$) và tốc độ phát triển bình quân ($\theta_{BQ}$).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm nền tảng:

  • Khái niệm động lực làm việc: Sự thúc đẩy bên trong kết hợp với tác động bên ngoài khiến người lao động tự nguyện nỗ lực hướng tới mục tiêu chung.
  • Khái niệm tạo động lực: Hệ thống các chính sách, biện pháp quản trị của tổ chức tác động đến tinh thần, thái độ và năng lực của nhân viên.
  • Vai trò của công tác tạo động lực đối với ba chủ thể: cá nhân người lao động (tăng thu nhập, nâng cao đời sống tinh thần), doanh nghiệp (tăng năng suất, ổn định nhân sự, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh) và xã hội (gia tăng của cải vật chất, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế).

Nội dung công tác tạo động lực trong doanh nghiệp được cụ thể hóa thành 4 bước: (1) Xác định mục tiêu tạo động lực, (2) Xác định nhu cầu của người lao động, (3) Thiết kế và thực hiện các biện pháp vật chất (lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi) và phi vật chất (phân tích công việc, bố trí lao động, đánh giá thực hiện công việc, cải thiện môi trường làm việc, đào tạo và phát triển lộ trình thăng tiến), (4) Đánh giá và điều chỉnh biện pháp tạo động lực. Chương 1 cũng xác lập 3 nhóm chỉ tiêu đo lường hiệu quả: kết quả thực hiện công việc, mức độ gắn bó (tỷ lệ nghỉ việc, ý định bỏ việc) và mức độ hài lòng chung của người lao động.

Chương 2: Đặc điểm cơ bản về Công ty TNHH May Xuất khẩu Đức Huy Thái Bình

Chương 2 trình bày tổng quan về tổ chức, nguồn lực và kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị nghiên cứu:

  • Lịch sử hình thành: Thành lập ngày 09/05/2014, hoạt động trong ngành may trang phục xuất khẩu (trừ da lông thú). Cơ cấu bộ máy tổ chức vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Hội đồng thành viên, Ban Giám đốc (01 Giám đốc, 02 Phó Giám đốc kỹ thuật và tài chính), 4 phòng chức năng (Tổ chức hành chính, Kỹ thuật - sản xuất, Quản lý kinh tế, Kinh doanh) và 3 phân xưởng sản xuất trực tiếp (Phân xưởng cắt, Phân xưởng may, Phân xưởng hoàn thành).
  • Cơ sở vật chất kỹ thuật: Tính đến 31/12/2020, tổng nguyên giá tài sản cố định đạt 20.645 triệu đồng, tỷ lệ giá trị còn lại so với nguyên giá đạt 65,71%. Trong đó, máy móc thiết bị chiếm tỷ trọng lớn nhất với 70,44% nguyên giá (tỷ lệ giá trị còn lại 66,07%); nhà cửa vật kiến trúc chiếm 16,16% (giá trị còn lại 85,28%); phương tiện vận tải chiếm 13,40% (giá trị còn lại 40,20%).
  • Cơ cấu lao động giai đoạn 2018–2020:
Tiêu thức phân loại Năm 2018 (Người) Năm 2019 (Người) Năm 2020 (Người) Cơ cấu 2020 (%) $\theta_{BQ}$ 2018–2020 (%)
Theo bộ phận 460 520 530 100,00 107,34
- Lao động trực tiếp 410 460 470 88,68 107,08
- Lao động gián tiếp 50 60 60 11,32 109,54
Theo giới tính 460 520 530 100,00 107,34
- Nam 145 155 170 32,08 108,27
- Nữ 315 365 360 67,92 106,90
Theo độ tuổi 460 520 530 100,00 107,34
- Dưới 25 tuổi 212 240 242 45,66 106,84
- Từ 25 đến 35 tuổi 161 179 179 33,77 105,43
- Trên 45 tuổi 87 101 109 20,57 111,93
Theo trình độ chuyên môn 460 520 530 100,00 107,34
- Đại học 40 40 40 7,55 100,00
- Cao đẳng, trung cấp 32 38 38 7,17 108,97
- Lao động phổ thông 388 442 452 85,28 107,93
  • Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2018–2020):
Chỉ tiêu tài chính Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 $\theta_{BQ}$ (%)
Doanh thu thuần BH và CCDV (Triệu VNĐ) 32.228 31.536 38.122 108,76
Giá vốn hàng bán (Triệu VNĐ) 29.388 30.297 36.388 110,37
Lợi nhuận gộp (Triệu VNĐ) 2.840 1.239 1.734 90,18
Chi phí quản lý doanh nghiệp (Triệu VNĐ) 1.591 1.703 1.883 109,18
Lợi nhuận sau thuế (Triệu VNĐ) 170,658 116,798 104,996 78,42

Kết quả sản xuất kinh doanh cho thấy doanh thu năm 2020 tăng trưởng trở lại nhờ chuyển hướng sản xuất các mặt hàng bảo hộ y tế và khẩu trang kháng khuẩn trong bối cảnh dịch bệnh Covid-19, tuy nhiên lợi nhuận sau thuế sụt giảm liên tục do giá vốn và chi phí quản lý tăng cao.

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 3 công bố kết quả khảo sát thực nghiệm trên mẫu $n = 84$ và phản ánh toàn diện thực trạng tạo động lực tại doanh nghiệp:

  1. Xác định thứ tự ưu tiên nhu cầu của các nhóm lao động:

    • Khối lãnh đạo công ty: Ưu tiên cao nhất là (1) Được tự chủ trong công việc, tiếp đến là (2) Có cơ hội thăng tiến, (3) Thu nhập cao và môi trường làm việc tốt.
    • Khối nhân viên văn phòng: Quan tâm hàng đầu đến (1) Công việc ổn định, (2) Cơ hội đào tạo, (3) Môi trường làm việc tốt.
    • Khối công nhân trực tiếp: Coi trọng nhất là (1) Thu nhập cao và chế độ đãi ngộ, (2) Công việc ổn định, (3) Cơ hội đào tạo.

  2. Thực trạng tạo động lực bằng kích thích vật chất:

    • Tiền lương: Mức lương bình quân tăng qua các năm nhưng có sự chênh lệch lớn giữa các bộ phận. Năm 2020, thu nhập bình quân của Ban lãnh đạo đạt 16.500.000 đồng/tháng ($\theta_{BQ} = 108,56%$), gấp 2,5 lần khối nhân viên văn phòng (6.500.000 đồng/tháng, $\theta_{BQ} = 104,08%$) và công nhân sản xuất (6.000.000 đồng/tháng, $\theta_{BQ} = 107,42%$).
    • Đánh giá của người lao động về quy chế tiền lương ($n = 84$):
      • Có 72,6% ý kiến đồng ý và rất đồng ý rằng công ty trả lương đúng hạn (8,4% không đồng ý).
      • 56,0% ý kiến đồng ý mức lương tương xứng năng lực, nhưng có đến 23,8% ý kiến không đồng ý (tập trung ở nhân viên văn phòng và quản lý do kiêm nhiệm nhiều việc).
      • 57,1% đồng ý chính sách lương thưởng minh bạch.
      • 26,1% người lao động cho rằng mức lương chưa đảm bảo đủ chi phí sinh hoạt tại khu vực đô thị.
    • Đánh giá tính công bằng trong trả lương: 29,76% đánh giá công bằng, 63,10% đánh giá ở mức bình thường, 7,14% đánh giá không công bằng.
    • Tiền thưởng và phúc lợi: Quỹ thưởng hình thành từ lợi nhuận và quỹ lương, chia thành thưởng định kỳ, đột xuất và năng suất. Hạn chế lớn là tiền thưởng chủ yếu dựa vào kết quả kinh doanh chung của toàn công ty, chưa gắn liền với mức độ hoàn thành nhiệm vụ và sáng kiến của từng cá nhân. Phúc lợi cơ bản mới đáp ứng các quy định bắt buộc (BHXH, BHYT), các chế độ phúc lợi tự nguyện vào dịp lễ Tết còn hạn chế về định mức.

  3. Thực trạng tạo động lực bằng kích thích phi vật chất:

    • Bố trí lao động chưa tối ưu, tỷ lệ kiêm nhiệm ở bộ phận gián tiếp còn cao.
    • Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc chưa lượng hóa chi tiết theo chức danh.
    • Điều kiện môi trường làm việc tại các phân xưởng may còn tồn tại tiếng ồn, bụi vải và nhiệt độ cao vào mùa hè.
    • Công tác đào tạo chủ yếu là kèm cặp tay nghề ngắn hạn tại chỗ cho công nhân mới, thiếu các chương trình đào tạo nâng cao năng lực quản lý và kỹ năng chuyên sâu; lộ trình thăng tiến chưa được văn bản hóa rõ ràng.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính từ số liệu khảo sát và phân tích thực nghiệm

  • Nhận diện rõ nét sự khác biệt về cấu trúc nhu cầu: Công nhân may chiếm 88,68% tổng số lao động, có mức thu nhập bình quân 6.000.000 đồng/tháng (năm 2020) và đặt ưu tiên số một vào thu nhập và sự ổn định việc làm; trong khi nhân viên văn phòng và lãnh đạo chú trọng cơ hội đào tạo, tự chủ và thăng tiến.
  • Làm rõ các điểm nghẽn trong chính sách đãi ngộ: Khoảng cách thu nhập giữa lãnh đạo và công nhân trực tiếp gấp 2,5 lần; 23,8% nhân sự cảm thấy lương chưa tương xứng với khối lượng công việc đảm nhiệm; 26,1% lao động gặp khó khăn trong việc trang trải sinh hoạt phí với mức thu nhập hiện tại.
  • Chỉ ra hạn chế của cơ chế khen thưởng: Tiền thưởng mang tính chất bình quân theo kết quả chung của doanh nghiệp, thiếu tiêu chí đánh giá thành tích cá nhân cụ thể, làm giảm tính kích thích đối với các nhân sự có năng suất vượt trội.

Hệ thống giải pháp do tác giả đề xuất

Khóa luận đề xuất 8 nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty:

  1. Bố trí và sắp xếp lại công việc: Chuẩn hóa bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh; giảm tải tình trạng kiêm nhiệm chồng chéo tại khối văn phòng.
  2. Hoàn thiện chính sách tiền lương: Xây dựng quy chế trả lương gắn liền với năng suất lao động thực tế của từng công nhân may; điều chỉnh nâng mức lương cơ sở định kỳ phù hợp với chi phí sinh hoạt tại địa phương.
  3. Hoàn thiện chính sách phúc lợi: Mở rộng các gói phúc lợi tự nguyện (hỗ trợ ăn trưa, trợ cấp nuôi con nhỏ, bảo hiểm chăm sóc sức khỏe nâng cao); nâng mức quà tặng vào các dịp lễ, Tết.
  4. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc: Đầu tư hệ thống thông gió, giảm nhiệt và hút bụi vải tại phân xưởng may và phân xưởng cắt; trang bị đầy đủ bảo hộ lao động đạt chuẩn.
  5. Cải thiện mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên: Xây dựng cơ chế tiếp nhận phản hồi định kỳ, tổ chức đối thoại trực tiếp giữa ban giám đốc và người lao động để kịp thời tháo gỡ vướng mắc.
  6. Cải thiện mối quan hệ đồng nghiệp: Phát động các phong trào thi đua sản xuất theo tổ, đội; tổ chức các hoạt động văn hóa thể thao nhằm tăng cường tinh thần gắn kết tập thể.
  7. Hoàn thiện chính sách khen thưởng và ghi nhận thành tích: Xây dựng tiêu chí thưởng theo năng suất cá nhân và sáng kiến cải tiến kỹ thuật; rút ngắn thời gian xét thưởng để tạo tính kích thích tức thì.
  8. Hoàn thiện công tác đào tạo và lộ trình thăng tiến: Lập kế hoạch đào tạo nâng cao tay nghề định kỳ; công khai tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý từ nguồn nhân sự nội bộ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:
    • Phạm vi điều tra bị giới hạn trong phạm vi một doanh nghiệp may mặc tại Thái Bình với quy mô mẫu khảo sát thực tế là 84 người lao động, sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện nên tính đại diện cho toàn ngành dệt may chưa cao.
    • Phân tích định lượng chủ yếu dừng lại ở mức độ thống kê mô tả trên Excel, chưa áp dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc phân tích hồi quy đa biến (SPSS/AMOS) để kiểm định mức độ tác động của từng nhân tố đến động lực làm việc và lòng gắn kết của nhân viên.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều doanh nghiệp dệt may xuất khẩu khác trên địa bàn các tỉnh đồng bằng sông Hồng để tăng tính tổng quát hóa.
    • Ứng dụng các thang đo Likert chuẩn hóa và phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để lượng hóa chính xác trọng số tác động của từng nhân tố vật chất và phi vật chất đến năng suất lao động.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực khi thực hiện đề tài tốt nghiệp, khóa luận hoặc đề án môn học liên quan đến tạo động lực và đãi ngộ nhân sự.
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt là các doanh nghiệp dệt may vừa và nhỏ, trong việc tham khảo bộ tiêu chí khảo sát 8 nhóm nhân tố tạo động lực và phương pháp xác định thứ tự ưu tiên nhu cầu của từng nhóm lao động.
  • Phần đáng tham khảo nhất của tài liệu là phương pháp thiết kế công cụ điều tra nhu cầu người lao động (Bảng 3.1) và hệ thống bảng biểu phân tích cơ cấu lao động, tài sản, kết quả sản xuất kinh doanh gắn với chính sách tiền lương thực tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng công thức nào để xác định kích cỡ mẫu khảo sát và số phiếu hợp lệ thực tế là bao nhiêu?
Tác giả sử dụng công thức tính cỡ mẫu cho tổng thể hữu hạn đã biết trước: $n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2}$. Với quy mô nhân sự $N = 530$ người và sai số cho phép $e = 10%$, cỡ mẫu tính toán là 84 người. Tác giả đã phát 100 bảng hỏi trực tiếp và thu về 84 phiếu hợp lệ để xử lý số liệu.

2. Sự khác biệt lớn nhất về thứ tự ưu tiên nhu cầu giữa khối quản lý và công nhân sản xuất tại công ty là gì?
Theo kết quả khảo sát tại Bảng 3.1, nhu cầu quan trọng số 1 của khối quản lý (Lãnh đạo) là "Được tự chủ trong công việc", trong khi nhu cầu quan trọng số 1 của khối công nhân trực tiếp là "Thu nhập cao, chế độ đãi ngộ", tiếp sau đó mới đến "Công việc ổn định" và "Cơ hội đào tạo".

3. Mức chênh lệch thu nhập bình quân giữa các bộ phận tại Công ty Đức Huy năm 2020 được ghi nhận như thế nào?
Năm 2020, mức lương bình quân của Ban lãnh đạo công ty đạt 16.500.000 đồng/tháng ($\theta_{BQ} = 108,56%$), trong khi nhân viên văn phòng đạt 6.500.000 đồng/tháng ($\theta_{BQ} = 104,08%$) và công nhân sản xuất đạt 6.000.000 đồng/tháng ($\theta_{BQ} = 107,42%$). Thu nhập lãnh đạo cao gấp khoảng 2,5 lần so với nhân viên văn phòng và công nhân.

4. Vì sao lợi nhuận sau thuế của công ty giảm liên tục trong giai đoạn 2018–2020 mặc dù doanh thu năm 2020 tăng?
Lợi nhuận sau thuế giảm từ 170,658 triệu đồng (2018) xuống 116,798 triệu đồng (2019) và 104,996 triệu đồng (2020) do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19 làm phát sinh chi phí xuất nhập khẩu, khan hiếm nguyên vật liệu, đồng thời giá vốn hàng bán tăng nhanh ($\theta_{BQ} = 110,37%$) kết hợp với sự gia tăng của chi phí quản lý doanh nghiệp ($\theta_{BQ} = 109,18%$) và chi phí tài chính.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Đào Thị Thư đã hệ thống hóa các lý thuyết nền tảng về tạo động lực lao động và phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH May Xuất Khẩu Đức Huy trong giai đoạn 2018–2020. Nghiên cứu chỉ ra sự phân hóa rõ nét về nhu cầu giữa các nhóm lao động, đồng thời làm rõ các hạn chế trong cơ chế trả lương, phân phối tiền thưởng và điều kiện làm việc của công nhân may. Hệ thống 8 giải pháp được xây dựng bám sát số liệu khảo sát thực tế, cung cấp cơ sở tham khảo cho việc hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.