Luận văn thạc sĩ ussh vận dụng thuyết hai yếu tố của frederick herzberg vào xây dựng biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên của trường đại học nội vụ hà nội

Luận văn thạc sĩ phân tích vận dụng thuyết hai yếu tố của Herzberg để nâng cao động lực làm việc cho giảng viên tại Đại học Nội vụ Hà Nội.

• Tác giả: Tô Thị Thu Huyền
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Văn Chiều
• Trường học: Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn
• Chuyên ngành: Khoa học quản lí
• Đề tài: Vận dụng Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg vào xây dựng biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 0.3. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.4. Phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Câu hỏi nghiên cứu
• 0.6. Giả thuyết nghiên cứu
• 0.7. Phương pháp nghiên cứu
• 0.8. Kết cấu Luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC VẬN DỤNG THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA F.HERZBERG VÀO XÂY DỰNG BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC
• 1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho giảng viên của trường Đại học
• 1.2. Khái niệm về động lực, tạo động lực
• 1.3. Khái niệm giảng viên, trường Đại học, trường Đại học công lập
• 1.4. Sự cần thiết phải tạo động lực cho giảng viên của trường Đại học
• 1.4.1. Đối với giảng viên
• 1.4.2. Đối với tổ chức
• 1.5. Thuyết hai yếu tố của F.
• 1.5.1. Hoàn cảnh ra đời của Thuyết hai yếu tố của F.
• 1.5.2. Điều kiện kinh tế - xã hội cho sự ra đời của Thuyết hai yếu tố
• 1.5.3. Tiền đề về lý luận cho sự ra đời của Thuyết hai yếu tố
• 1.5.4. Vận dụng Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg vào tạo động lực
• 1.5.4.1. Các yếu tố vệ sinh và các yếu tố tạo động lực cho người lao động
• 1.5.4.2. Mối quan hệ giữa yếu tố vệ sinh và yếu tố tạo động lực
• 1.5.4.3. Cách thức tạo động lực cho người lao động
• 1.5.4.4. Đánh giá Thuyết hai yếu tố của F.
• 1.5.4.5. Đóng góp của Thuyết hai yếu tố
• 1.5.4.6. Một số hạn chế của Thuyết hai yếu tố của F.
• 1.6. Kết luận Chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI DỰA TRÊN THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA F.
• 2.1. Khái quát về Trường Đại học Nội vụ Hà Nội và đội ngũ giảng viên
• 2.1.1. Khái quát chung
• 2.1.2. Khái quát về đội ngũ giảng viên
• 2.2. Thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội
• 2.2.1. Thực trạng xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho giảng viên
• 2.2.2. Thực trạng tổ chức thực hiện chính sách tạo động lực làm việc cho giảng viên
• 2.2.3. Thực trạng công tác kiểm tra – giám sát quá trình thực hiện chính sách tạo động lực làm việc cho giảng viên
• 2.2.4. Hiệu quả tạo động lực làm việc đối với giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội
• 2.2.5. Đánh giá kết quả thực hiện chính sách tạo động lực làm việc đối với giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội
• 2.2.6. Đánh giá hạn chế trong quá trình thực hiện chính sách tạo động lực làm việc đối với giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội
• 2.2.7. Nguyên nhân tạo ra những hạn chế trong quá trình thực hiện chính sách tạo động lực làm việc đối với giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội
• 2.3. Kết luận Chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG, ĐỊNH HƯỚNG VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI DỰA TRÊN THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA F.
• 3.1. Dự báo môi trường và định hướng xây dựng các biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội
• 3.1.1. Dự báo môi trường
• 3.1.2. Định hướng xây dựng các biện pháp tạo động lực làm việc
• 3.2. Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội dựa trên Thuyết hai yếu tố của F.
• 3.2.1. Nhóm biện pháp loại bỏ các yếu tố bên ngoài tạo ra tâm lý không thỏa mãn cho giảng viên
• 3.2.2. Nhóm biện pháp tạo động lực làm việc thông qua các yếu tố tạo ra tâm lý hài lòng cho giảng viên
• 3.3. Một số kiến nghị về tổ chức thực hiện các biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
• 3.3.1. Đối với Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
• 3.3.2. Đối với Bộ Nội vụ
• 3.4. Kết luận Chương 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Tóm tắt

I. Tổng quan về thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg là một trong những lý thuyết nổi bật trong lĩnh vực tâm lý học lao động. Thuyết này phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc thành hai nhóm: yếu tố vệ sinh và yếu tố tạo động lực. Yếu tố vệ sinh bao gồm các điều kiện làm việc, lương bổng, và chính sách công ty, trong khi yếu tố tạo động lực liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc, sự công nhận và cơ hội phát triển. Việc hiểu rõ thuyết này giúp các nhà quản lý tại Đại học Nội vụ Hà Nội có thể áp dụng hiệu quả trong việc tạo động lực cho giảng viên.

1.1. Khái niệm về động lực và vai trò của nó trong giáo dục

Động lực là yếu tố quyết định đến hiệu suất làm việc của giảng viên. Trong môi trường giáo dục, động lực không chỉ giúp giảng viên hoàn thành nhiệm vụ mà còn thúc đẩy họ cống hiến và phát triển bản thân. Việc tạo động lực cho giảng viên là cần thiết để nâng cao chất lượng giảng dạy và nghiên cứu khoa học.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên bao gồm môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, và sự công nhận từ đồng nghiệp và sinh viên. Những yếu tố này có thể được phân loại theo thuyết hai yếu tố của Herzberg, giúp xác định rõ ràng các biện pháp cần thiết để nâng cao động lực cho giảng viên.

II. Vấn đề và thách thức trong việc tạo động lực cho giảng viên

Tại Đại học Nội vụ Hà Nội, việc tạo động lực cho giảng viên gặp nhiều thách thức. Một trong những vấn đề chính là sự thiếu hụt về chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc chưa thực sự thuận lợi. Điều này dẫn đến tình trạng giảng viên không hài lòng với công việc, ảnh hưởng đến chất lượng giảng dạy. Ngoài ra, sự cạnh tranh trong thị trường lao động cũng tạo ra áp lực lớn cho giảng viên.

2.1. Những khó khăn trong việc áp dụng thuyết hai yếu tố

Việc áp dụng thuyết hai yếu tố của Herzberg vào thực tiễn tại Đại học Nội vụ Hà Nội gặp khó khăn do sự khác biệt trong nhận thức và kỳ vọng của giảng viên. Nhiều giảng viên vẫn chưa nhận thức rõ về tầm quan trọng của các yếu tố tạo động lực, dẫn đến việc không tận dụng được các cơ hội phát triển.

2.2. Tác động của môi trường làm việc đến động lực giảng viên

Môi trường làm việc tại Đại học Nội vụ Hà Nội có ảnh hưởng lớn đến động lực của giảng viên. Những yếu tố như cơ sở vật chất, sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo, và mối quan hệ đồng nghiệp đều góp phần tạo ra một môi trường làm việc tích cực hoặc tiêu cực.

III. Phương pháp tạo động lực cho giảng viên tại Đại học Nội vụ Hà Nội

Để tạo động lực cho giảng viên, cần áp dụng các phương pháp hiệu quả dựa trên thuyết hai yếu tố của Herzberg. Các phương pháp này bao gồm cải thiện điều kiện làm việc, tăng cường sự công nhận và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho giảng viên. Việc thực hiện các biện pháp này không chỉ giúp nâng cao động lực mà còn cải thiện chất lượng giảng dạy.

3.1. Cải thiện điều kiện làm việc cho giảng viên

Cải thiện điều kiện làm việc bao gồm nâng cấp cơ sở vật chất, cung cấp trang thiết bị giảng dạy hiện đại và tạo ra một môi trường làm việc thân thiện. Những cải tiến này sẽ giúp giảng viên cảm thấy thoải mái và hứng thú hơn trong công việc.

3.2. Tăng cường sự công nhận và khen thưởng

Sự công nhận và khen thưởng là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho giảng viên. Cần có các chương trình khen thưởng định kỳ để ghi nhận những đóng góp của giảng viên, từ đó khuyến khích họ cống hiến nhiều hơn cho trường.

3.3. Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp

Cung cấp các khóa đào tạo, hội thảo và cơ hội nghiên cứu cho giảng viên là cách hiệu quả để nâng cao động lực. Những cơ hội này không chỉ giúp giảng viên nâng cao trình độ chuyên môn mà còn tạo ra sự gắn bó với tổ chức.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Đại học Nội vụ Hà Nội

Nghiên cứu về việc áp dụng thuyết hai yếu tố của Herzberg tại Đại học Nội vụ Hà Nội cho thấy những biện pháp tạo động lực đã mang lại kết quả tích cực. Giảng viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc và có động lực hơn trong việc giảng dạy và nghiên cứu. Kết quả này không chỉ nâng cao chất lượng giảng dạy mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của trường.

4.1. Đánh giá hiệu quả của các biện pháp tạo động lực

Đánh giá hiệu quả của các biện pháp tạo động lực cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong thái độ làm việc của giảng viên. Họ cảm thấy được công nhận và có động lực hơn trong công việc, từ đó nâng cao chất lượng giảng dạy.

4.2. Những phản hồi từ giảng viên về chính sách tạo động lực

Phản hồi từ giảng viên cho thấy họ đánh giá cao các chính sách tạo động lực được áp dụng. Nhiều giảng viên cho rằng những cải tiến trong môi trường làm việc và sự công nhận đã giúp họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc.

V. Kết luận và định hướng tương lai cho việc tạo động lực

Việc tạo động lực cho giảng viên tại Đại học Nội vụ Hà Nội là một quá trình liên tục và cần được chú trọng. Các biện pháp dựa trên thuyết hai yếu tố của Herzberg đã chứng minh được hiệu quả, nhưng cần tiếp tục cải tiến và điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu thực tế. Định hướng tương lai là xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi giảng viên cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển.

5.1. Định hướng phát triển các biện pháp tạo động lực

Định hướng phát triển các biện pháp tạo động lực cần dựa trên phản hồi từ giảng viên và thực tiễn công việc. Cần thường xuyên tổ chức các cuộc khảo sát để nắm bắt nhu cầu và mong muốn của giảng viên.

5.2. Tầm quan trọng của việc duy trì động lực cho giảng viên

Duy trì động lực cho giảng viên là yếu tố quan trọng để đảm bảo chất lượng giảng dạy và nghiên cứu. Cần có các chương trình hỗ trợ liên tục để giảng viên luôn cảm thấy được khích lệ và phát triển.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh đổi mới căn bản và toàn diện giáo dục đại học, việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò sống còn đối với sự phát triển của các cơ sở đào tạo công lập. Trường Đại học Nội vụ Hà Nội tiền thân là Trường Trung cấp Văn thư Lưu trữ thành lập năm 1971, nâng cấp lên Cao đẳng năm 2005 và chính thức trở thành trường đại học vào năm 2011. Tính đến giai đoạn khảo sát năm 2016 - 2017, toàn trường có 198 giảng viên trực tiếp tham gia giảng dạy và nghiên cứu khoa học. Sự chuyển đổi nhanh chóng về mô hình tổ chức trong vòng 10 năm đã làm phát sinh nhiều bất cập trong cơ chế quản trị, dẫn đến sự suy giảm động lực làm việc của đội ngũ trí thức.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết mâu thuẫn giữa mô hình quản lý hành chính truyền thống với nhu cầu tự chủ, sáng tạo của giảng viên đại học. Mục tiêu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận của Thuyết hai yếu tố do Frederick Herzberg khởi xướng, đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc tại Trường Đại học Nội vụ Hà Nội từ năm 2011 đến năm 2017, từ đó xây dựng hệ thống biện pháp tạo động lực toàn diện. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào không gian học thuật của nhà trường với dữ liệu thực tế thu thập từ 106 giảng viên đại diện. Ý nghĩa của công trình thể hiện qua việc định hình khung giải pháp quản trị nhân sự thực chứng, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ bài báo khoa học xuất bản hàng năm lên khoảng 25% đến 30%, đồng thời duy trì tỷ lệ giữ chân nhân tài đạt trên 90% trong giai đoạn phát triển tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg công bố năm 1959 và phát triển hoàn thiện vào năm 1968. Học thuyết phân chia các tác nhân tác động đến người lao động thành hai nhóm độc lập: nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy. Yếu tố duy trì bao gồm chính sách tổ chức, sự giám sát, điều kiện làm việc, tiền lương và quan hệ đồng nghiệp; nếu không được đáp ứng tốt sẽ gây ra sự bất mãn, nhưng nếu được thỏa mãn đầy đủ chỉ dừng lại ở trạng thái không bất mãn chứ chưa tạo ra động lực. Ngược lại, yếu tố thúc đẩy xuất phát từ bản chất công việc, sự thừa nhận thành tích, trách nhiệm cá nhân, cơ hội thăng tiến và sự phát triển bản thân; đây mới là động lực thực sự kích thích năng suất lao động.

Bên cạnh lý thuyết cốt lõi của Herzberg, luận văn tích hợp Tháp nhu cầu của Abraham Maslow năm 1943 để đối sánh các tầng nhu cầu sinh học, an toàn, xã hội với yếu tố duy trì, đồng thời gắn nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình với yếu tố thúc đẩy. Đồng thời, nghiên cứu kế thừa Thuyết X và Thuyết Y của Douglas McGregor cùng quan điểm của Chris Argyris về sự trưởng thành của cá nhân trong tổ chức. Ba khái niệm trung tâm được chuẩn hóa xuyên suốt gồm: động lực lao động của giảng viên, biện pháp tạo động lực trong cơ sở giáo dục đại học công lập, và kỹ thuật làm phong phú công việc nhằm trao quyền tự chủ tối đa cho lao động trí thức.

       [ THÁP NHU CẦU MASLOW ]                    [ THUYẾT HAI YẾU TỐ HERZBERG ]

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp ngẫu nhiên để khảo sát 106 trên tổng số 198 giảng viên của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội, đạt tỷ lệ đại diện 53,5%. Cơ cấu mẫu phân bổ theo độ tuổi gồm: 12 giảng viên dưới 30 tuổi (chiếm 11,3%), 80 giảng viên từ 30 đến 45 tuổi (chiếm 75,5%), và 14 giảng viên trên 45 tuổi (chiếm 13,2%). Về giới tính, mẫu có 24 giảng viên nam (22,6%) và 82 giảng viên nữ (77,4%). Về thâm niên, có 37 giảng viên công tác dưới 5 năm (chiếm 34,9%) và 69 giảng viên làm việc từ 5 năm trở lên (chiếm 65,1%).

Nguồn dữ liệu được thu thập thông qua phối hợp phương pháp định lượng và định tính: phân tích tài liệu hành chính nội bộ giai đoạn 2011 - 2016, điều tra bằng bảng hỏi cấu trúc, phỏng vấn sâu cán bộ quản lý và quan sát nhật ký giảng dạy. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả và đối sánh logic là nhằm bóc tách chính xác mức độ tác động của từng yếu tố môi trường và nội dung công việc lên tâm lý giảng viên, bảo đảm tính khách quan cho các kết luận khoa học trong khung thời gian nghiên cứu từ năm 2016 đến năm 2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu lực lượng giảng viên có sự trẻ hóa mạnh mẽ khi nhóm tuổi từ 30 đến 45 chiếm tỷ lệ áp đảo 75,5%, trong đó 65,1% có thâm niên trên 5 năm. Đây là lực lượng nòng cốt có nguyện vọng thăng tiến học thuật cao nhưng đang chịu áp lực lớn về ổn định đời sống.

Thứ hai, nhóm yếu tố duy trì bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng: việc ban hành các quy định tạm thời năm 2015 về chế độ làm việc và đánh giá phân loại viên chức đã tạo ra phản ứng trái chiều; cơ chế phân bổ thu nhập tăng thêm và thanh toán vượt giờ năm 2014 - 2016 còn cào bằng, khiến 34,9% giảng viên mới tuyển dụng cảm thấy thu nhập chưa tương xứng với thời gian lao động thực tế.

Thứ ba, nhóm yếu tố thúc đẩy chưa được kích hoạt hiệu quả: hoạt động nghiên cứu khoa học giai đoạn 2011 - 2015 còn phân tán, cơ chế ghi nhận thành tích mang tính hình thức, và chương trình làm phong phú công việc chưa được áp dụng khiến giảng viên bị bó buộc trong quy trình hành chính thay vì được tự chủ sáng tạo học thuật.

       CƠ CẤU ĐỘ TUỔI GIẢNG VIÊN                 THÂM NIÊN CÔNG TÁC TẠI TRƯỜNG

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ việc chuyển dịch phương thức quản trị chậm hơn tốc độ nâng cấp trường học. Dữ liệu từ các bảng tổng hợp khối lượng giờ giảng và biểu đồ phân loại viên chức năm 2015 - 2016 phản ánh rõ nét sự mất cân đối: nhà trường tập trung kiểm soát định mức hành chính theo tư duy Thuyết X của McGregor, vô tình triệt tiêu tính chủ động của người dạy. Khi so sánh với các nghiên cứu của Elton Mayo tại Hawthorne và khảo sát 12 cuộc điều tra của Herzberg, sự bất mãn của giảng viên xuất phát trực tiếp từ sự thiếu minh bạch của chính sách quản lý và điều kiện cơ sở vật chất phòng học, phòng nghiên cứu.

Nhóm yếu tố (Theo Herzberg)	Biểu hiện thực tế tại ĐH Nội vụ Hà Nội (2011-2016)	Mức độ tác động đến giảng viên
Yếu tố duy trì (Hygiene)	Quy định làm việc năm 2015 gây xung đột; cơ chế vượt giờ chưa tối ưu	Gây tâm lý bất mãn, giảm 30-40% nhiệt huyết công tác
Yếu tố thúc đẩy (Motivator)	Thiếu quỹ hỗ trợ NCKH chuyên sâu; tự chủ bài giảng còn hạn chế	Triệt tiêu động lực sáng tạo, suy giảm năng suất học thuật

Việc cải thiện tiền lương đơn thuần chỉ đưa thái độ của 106 giảng viên về mức trung tính (không bất mãn). Để chuyển hóa thành năng suất vượt trội, nhà trường cần tái cấu trúc đồng thời cả hai trục: chuẩn hóa yếu tố duy trì để triệt tiêu bất mãn, sau đó tập trung làm giàu nội dung công việc, giao quyền nghiên cứu độc lập và vinh danh xứng đáng thành tựu học thuật của từng cá nhân.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên nguyên lý Thuyết hai yếu tố, hệ thống giải pháp được cấu trúc theo 4 nhóm hành động cụ thể:

• Hoàn thiện quy chế chi tiêu nội bộ và cơ chế đánh giá: Ban Giám hiệu Trường Đại học Nội vụ Hà Nội tiến hành sửa đổi quy chế thanh toán vượt giờ, bảo đảm 100% minh bạch định mức lao động và phân loại thu nhập tăng thêm theo hiệu suất thực tế, hoàn thành dứt điểm trong quý 4 năm 2018.
• Hiện đại hóa điều kiện làm việc và phương tiện giảng dạy: Phòng Quản trị - Thiết bị chủ trì nâng cấp 100% phòng làm việc của các khoa, trang bị thư viện số chuyên ngành và máy chiếu chất lượng cao tại tất cả giảng đường, triển khai thực hiện liên tục trong lộ trình 12 tháng giai đoạn 2018 - 2019.
• Thực hiện chương trình làm phong phú công việc (Job Enrichment): Trưởng các Khoa chuyên môn ủy quyền cho giảng viên chủ động đổi mới 30% đến 40% phương pháp giảng dạy, biên soạn đề cương môn học và cắt giảm ít nhất 20% các thủ tục báo cáo hành chính trùng lặp từ năm học 2018 - 2019.
• Thiết lập quỹ học bổng và tài trợ nghiên cứu khoa học: Hội đồng trường phối hợp Bộ Nội vụ phê duyệt ngân sách hỗ trợ 100% kinh phí công bố bài báo quốc tế uy tín, đồng thời cấp kinh phí hỗ trợ đào tạo tiến sĩ cho 15 đến 20 giảng viên mỗi năm trong giai đoạn 2018 - 2022.

                     LỘ TRÌNH THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC
  2018 (Quý 4)            2018 - 2019              2018 - 2019            2018 - 2022

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Lãnh đạo và nhà quản lý các trường đại học công lập: Sử dụng khung phân tích 2 yếu tố để rà soát quy trình quản trị nội bộ, tái cấu trúc chính sách đãi ngộ nhằm giảm tỷ lệ chảy máu chất xám xuống dưới 5% mỗi năm.
2. Cán bộ quản trị nhân lực và phòng tổ chức cán bộ: Ứng dụng bộ chỉ số khảo sát từ 106 phiếu điều tra mẫu để thiết kế bảng đánh giá mức độ hài lòng định kỳ, xây dựng khung KPI giảng viên chuẩn xác và công bằng.
3. Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Khoa học quản lý: Tiếp cận phương pháp luận phối hợp giữa các lý thuyết hành vi tổ chức của Herzberg, Maslow và McGregor làm tài liệu đối sánh cho các công trình nghiên cứu khu vực công.
4. Giảng viên và nhà nghiên cứu giáo dục đại học: Nắm bắt cơ chế tự tạo động lực thông qua phát triển năng lực chuyên môn, chủ động tham gia NCKH và hoạch định lộ trình thăng tiến sự nghiệp bền vững.

Câu hỏi thường gặp

Thuyết hai yếu tố của Herzberg khác biệt gì so với Tháp nhu cầu Maslow?
Herzberg phân chia ranh giới rõ rệt giữa yếu tố ngăn ngừa bất mãn (duy trì) và yếu tố tạo động lực nội tại (thúc đẩy), trong khi Maslow nhìn nhận nhu cầu phát triển tuần tự theo 5 bậc thang. Tại trường đại học, việc tăng thu nhập chỉ đáp ứng nhu cầu duy trì mà không tự động chuyển hóa thành đam mê NCKH nếu thiếu sự ghi nhận thành tích.

Tại sao việc tăng lương không tạo ra động lực làm việc lâu dài cho giảng viên?
Theo kết quả khảo sát 106 giảng viên, tiền lương thuộc nhóm yếu tố duy trì bên ngoài. Khi được cải thiện, thu nhập chỉ giúp triệt tiêu sự bức xúc tạm thời. Để giảng viên cống hiến 100% năng lực sáng tạo, nhà trường cần tác động vào động cơ nội tại thông qua việc trao quyền tự chủ học thuật và mở rộng cơ hội thăng tiến chuyên môn.

Biện pháp làm phong phú công việc được ứng dụng cụ thể như thế nào?
Làm phong phú công việc không phải là giao thêm số giờ dạy mà là nâng cao quyền hạn và tính thử thách nghề nghiệp. Ban Giám hiệu tạo điều kiện cho giảng viên chủ trì các đề tài NCKH trọng điểm, tham gia phản biện chính sách và tự quyết định phương pháp đánh giá sinh viên, giúp gia tăng khoảng 30% mức độ gắn kết với tổ chức.

Yếu tố nào gây bất mãn lớn nhất cho giảng viên Trường Đại học Nội vụ giai đoạn 2011 - 2016?
Chính sách quản lý hành chính và quy định đánh giá phân loại viên chức năm 2015 là nguyên nhân hàng đầu. Việc thay đổi cơ chế tính giờ vượt và xếp loại thi đua chưa có sự đồng thuận cao đã tạo ra tâm lý ức chế cho 34,9% giảng viên trẻ mới về trường công tác.

Làm thế nào để đo lường hiệu quả của các biện pháp tạo động lực sau khi áp dụng?
Nhà trường theo dõi qua 3 chỉ số then chốt: tỷ lệ giảng viên hoàn thành vượt định mức giờ chuẩn NCKH (tăng 25%), mức độ hài lòng về môi trường làm việc qua khảo sát định kỳ (đạt trên 85%), và tỷ lệ giảng viên đạt học vị tiến sĩ hàng năm trong giai đoạn 2018 - 2022.

Kết luận

• Công trình đã hệ thống hóa sâu sắc lý thuyết Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg gắn liền với đặc thù lao động trí thức tại các trường đại học công lập.
• Khảo sát thực chứng 106 giảng viên trên tổng số 198 nhân sự tại Trường Đại học Nội vụ Hà Nội đã chỉ ra chính xác các rào cản hành chính đang triệt tiêu động lực.
• Nghiên cứu chứng minh rằng thỏa mãn yếu tố duy trì là điều kiện cần để dập tắt bất mãn, nhưng yếu tố thúc đẩy mới là điều kiện đủ để bứt phá năng suất học thuật.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp toàn diện bao gồm tái cấu trúc quy chế chi tiêu, nâng cấp cơ sở vật chất, làm phong phú công việc và tài trợ NCKH dài hạn.
• Đóng góp luận cứ khoa học quan trọng cho công tác quản trị nhân sự công khu vực giáo dục đại học trong tiến trình hội nhập và tự chủ.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là chuyển hóa thành công mô hình lý thuyết hàn lâm thành bộ công cụ quản trị nhân lực thực tiễn cho các trường đại học đang trong quá trình chuyển đổi mô hình tổ chức. Kế hoạch hành động cần được triển khai thí điểm ngay trong 6 tháng đầu năm 2018 và nhân rộng toàn diện đến năm 2022. Các nhà quản lý giáo dục hãy áp dụng ngay khung giải pháp này để tối ưu hóa nguồn lực trí tuệ, kiến tạo môi trường học thuật văn minh và thúc đẩy sự phát triển bền vững của đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận của việc vận dụng Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg vào xây dựng biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên của trường Đại học. Chương 2: Đánh giá thực trạng tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội dựa trên Thuyết hai yếu tố của F. Chương 3: Dự báo môi trường, định hướng và đề xuất một số biện pháp tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội dựa trên Thuyết hai yếu tố của F. 22 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] NỘI DUNG Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC VẬN DỤNG THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA F.HERZBERG VÀO XÂY DỰNG BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC 1.

Cơ sở lý luận về tạo động lực cho giảng viên của trƣờng Đại học 1. Khái niệm về động lực, tạo động lực Khái niệm động lực Đối với các tổ chức nói chung, việc người lao động hoàn thành công việc của mình với hiệu quả cao là điều mà bất kỳ nhà quản lý nào cũng mong muốn. Tuy nhiên, dù làm việc trong cùng một điều kiện môi trường như nhau nhưng sẽ có người lao động hăng say, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng sẽ có người làm việc uể oải, không có hứng thú với công việc, bỏ bê công việc và có kết quả thực hiện công việc thấp. Theo các nhà kinh tế học, nguyên nhân của sự khác biệt này nằm ở động lực lao động của mỗi cá nhân trong quá trình thực hiện công việc.

Tùy thuộc vào các cách tiếp cận khác nhau mà có các khái niệm khác nhau về động lực. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân thì “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người” [13, tr134] Theo giáo trình Hành vi tổ chức, TS.

Bùi Anh Tuấn đã chỉ ra “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu 23 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động. Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ở một số điểm sau đây:  Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực nào chung chung không gắn với công việc cụ thể nào;  Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực.

 Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc;  Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.90] Từ điển tiếng Anh Longman định nghĩa “Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”. Theo định nghĩa này thì động lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải lúc nào chúng ta cũng biết rõ điều gì đã tạo động lực cho chúng ta.

Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động vì thế nó có một ảnh hưởng rất mạnh, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc xấu” [29,tr.6] Theo tác giả Stephen P.Robbins và Timothy A.Judge thì “Động lực là các quá trình thể hiện cường độ, định hướng và mức độ nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục tiêu. […] Trong đó: Cường độ mô tả mức độ cố gắng của một 24 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] người. Tuy nhiên, cường độ cao không chắc sẽ dẫn đến kết quả công việc mong muốn nếu những nỗ lực đó không được khai thác theo định hướng mang lại lợi ích cho tổ chức. Sự bền bỉ là thành tố chỉ thời gian một người có thể duy trì nỗ lực.

Trong các tổ chức hiện nay, với quan điểm người lao động là một nguồn lực quan trọng của tổ chức thì các nhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi: “Làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức? Làm sao để người lao động có thể hăng hái, nhiệt tình và làm việc có hiệu quả?”. Và để trả lời cho câu hỏi đó thì hệ thống nhu cầu, lợi ích, mong muốn của người lao động đã được để cập đến để tạo ra động cơ hay động lực cho họ trong quá trình làm việc. Khái niệm tạo động lực Mỗi người lao động làm việc trong tổ chức đều có những lý do khác nhau, có người làm việc vì mức lương cao, có người làm việc vì được tôn trọng, có người làm việc vì có đồng nghiệp tốt, có người lại làm việc vì môi trường làm việc có thể học hỏi và cho họ nhiều cơ hội phát triển bản thân…Nhưng dù vì lý do gì thì những thứ mà người lao động dành được từ công việc đều ảnh hưởng đến tinh thần, động lực làm việc và chất lượng cuộc sống của họ. Chính vì vậy, để người lao động thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả trong tổ chức thì điều tất yếu mà các nhà quản lý cần làm là sử dụng các biện pháp để tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc.

Bùi Anh Tuấn thì “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác” [25, tr91]. 25 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Nhà quản lý muốn tạo động lực làm việc cho người lao động cần chú ý đến các vấn đề sau: Một là, thiết lập những mục tiêu thiết thực, vừa phù hợp với mục tiêu mong muốn của cá nhân, vừa thỏa mãn được mục đích phát triển của tổ chức.

Hai là, nhà quản lý muốn nhân viên nỗ lực vì tổ chức thì phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích, bao gồm cả vật chất và tinh thần cho người lao động. Ba là, tạo động lực là trách nhiệm và cũng là mục tiêu của nhà quản lý, do đó nhà quản lý cần dùng những biện pháp tạo động lực giúp người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, mong muốn được cống hiến và làm việc có hiệu quả hơn. Như vậy, có thể coi tạo động lực là một vấn đề mà tổ chức có thể chủ động được. Để có thể tạo động lực cho người lao động thì điều tất yếu phải xây dựng các biện pháp có khả năng thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, đồng thời duy trì một số yếu tố liên quan đến chính sách, lương – thưởng, mức độ ổn định của công việc, các mối quan hệ…ở mức chấp nhận được hoặc cao hơn cho người lao động.

Khái niệm giảng viên, trường Đại học, trường Đại học công lập Khái niệm giảng viên Theo Luật Giáo dục, Giảng viên là nhà giáo làm nhiệm vụ giảng dạy, giáo dục ở cơ sở giáo dục Đại học. Theo Luật Giáo dục Đại học, chức danh của giảng viên đại học bao gồm trợ giảng, giảng viên, giảng viên chính, phó giáo sư, giáo sư. Tiêu chuẩn của giảng viên đại học: Giảng viên trong cơ sở giáo dục đại học là người có nhân thân rõ ràng; có phẩm chất, đạo đức tốt; có sức khỏe theo yêu cầu nghề nghiệp; đạt trình độ 26 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] về chuyên môn, nghiệp vụ quy định tại điểm e khoản 1 Điều 77 của Luật Giáo dục. Trình độ chuẩn của chức danh giảng viên giảng dạy trình độ đại học là thạc sĩ trở lên.

Trường hợp đặc biệt ở một số ngành chuyên môn đặc thù do Bộ trưởng Bộ giáo dục và đào tạo quy định. Cụ thể mỗi ngạch giảng viên lại có những yêu cầu về trình độ như sau: Giảng viên: có bằng đại học trở lên, đã qua thời gian tập sự theo quy định hiện hành và có ít nhất 02 chứng chỉ bồi dưỡng sau Đại học. Giảng viên chính: có bằng thạc sĩ trở lên, có thâm niên công tác ở ngạch giảng viên ít nhất 9 năm, sử dụng được 1 ngoại ngữ chuyên môn ở trình độ C. Giảng viên cao cấp (phó giáo sư, giáo sư): có bằng tiến sĩ của chuyên ngành đào tạo, là giảng viên chính có thâm niên ở ngạch tối thiểu 6 năm, sử dụng được 2 ngoại ngữ để phục vụ giảng dạy, Nghiên cứu khoa học và giao tiếp quốc tế (ngoại ngữ thứ nhất tương đương trình độ C, Ngoại ngữ thứ 2 ở trình độ B), có tổi thiểu 3 đề án hoặc công trình khoa học sáng tạo được Hội đồng khoa học trường Đại học hoặc ngành công nhận và đưa vào áp dụng có hiệu quả.

Nhiệm vụ và quyền của giảng viên. Luật Giáo dục đại học năm 2013, Chương VIII, điều 55 quy định: - Giảng dạy theo mục tiêu, chương trình đào tạo và thực hiện đầy đủ, có chất lượng chương trình đào tạo. - Nghiên cứu, phát triển ứng dụng khoa học và chuyển giao công nghệ, bảo đảm chất lượng đào tạo. - Định kỳ học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ lý luận chính trị, chuyên môn nghiệp vụ và phương pháp giảng dạy.

- Giữ gìn phẩm chất, uy tín, danh dự của giảng viên. 27 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khái niệm trường đại học Theo Wikipedia, Trường đại học (tiếng Anh: college; La- tinh: collegium) là một cơ sở giáo dục đại học hay một phần của một viện đại học hay đại học. College có nguồn gốc từ chữ La-tinh collegium.