CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA ĐIỀU DƯỠNG VIÊN 1. Tổng quan các nghiên cứu về động lực lao động và tạo động lực lao động trong tổ chức nói chung Các tổ chức hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực ngành nghề với quy mô khác nhau, luôn cố gắng tạo ra mối quan hệ mạnh mẽ và tích cực với nhân viên của họ. Tuy nhiên, nhân viên có nhiều nhu cầu cạnh tranh khác nhau được thúc đẩy bởi các động cơ khác nhau.
Nếu một số nhân viên được thúc đẩy bởi phần thưởng thì những người khác tập trung vào thành tích hoặc cơ hội thăng tiến. Do đó, điều cần thiết đối với một tổ chức và các nhà quản lý là phải hiểu điều gì thực sự cần để thúc đẩy nhân viên của mình. Trong những năm qua, có rất nhiều các học giả nổi tiếng đã nghiên cứu sâu rộng về động cơ của con người và đã đưa ra nhiều quan điểm tiếp cận khác nhau về động lực lao động và tạo động lực lao động. Buchbinder và cộng sự (2007) trong nghiên cứu của mình đã tiếp cận tạo động lực theo 3 cách [41]: - Tạo động lực lao động xuất phát từ nhu cầu của người lao động.
Trong cuộc sống và trong công việc, nhu cầu của người lao động không ngừng được gia tăng. Một khi nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra căng thẳng và trạng thái mất cân bằng. Để khôi phục sự cân bằng, tổ chức cần phải giúp NLĐ thỏa mãn nhu cầu của mình. Abraham Maslow (1954) là tác giả nổi tiếng nhất của lý thuyết nhu cầu với quan điểm người lao động có năm mức độ nhu cầu được sắp xếp từ thấp đến cao: sinh lý, an toàn, xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện bản thân.
Maslow cho rằng nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn sẽ nảy sinh các nhu cầu khác cao hơn và khi đó sẽ tạo động lực cho người lao động [70]. Như vậy, dựa trên ý tưởng này, có thể cho rằng những nhu cầu không được thỏa mãn là yếu tố mạnh mẽ nhất mà các nhà quản lý và lãnh đạo có thể sử dụng để tác động đến người lao động làm việc với nỗ lực cao nhất của họ (Oseland, 2009) [79]. Hoàng Thị Hồng Lộc và cộng sự (2014) khi vận dụng lý thuyết nhu cầu của Maslow nhằm xây dựng khung lý thuyết về động lực làm 7 việc trong khu vực công ở Việt Nam [11]. Tác giả đã chỉ ra rằng, sự khác biệt về đặc trưng của nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã hội ở nước ta đã làm thay đổi thứ tự năm mức nhu cầu của cán bộ công chức, viên chức Việt Nam so với nghiên cứu Maslow đưa ra.
Mức nhu cầu thấp nhấp của cán bộ công chức Việt Nam là nhu cầu Xã hội rồi đến nhu cầu sinh lý, an toàn, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện bản thân. Như vậy có thể thấy tùy thuộc vào đặc điểm đối tượng nghiên cứu, tùy thuộc vào tính chất công việc và đặc điểm môi trường kinh tế xã hội nói chung, thứ tự ưu tiên về nhu cầu trong quá trình làm việc của người lao động là rất khác nhau. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg về tạo động lực được phát triển với mục đích phân biệt nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy động lực làm việc (Ruthankoon & Ogunlana, 2003) [84]. Nghiên cứu của Maslow trú trọng đến các nhu cầu phát sinh tự nhiên của con người thì Herzberg trú trọng nghiên cứu đến những nhu cầu được nảy sinh trong quá trình làm việc của người lao động.
Herzberg đã tiên phong trong việc phân chia cụ thể các yếu tố có tác động duy trì người lao động làm việc và các yếu tố góp phần tạo động lực làm việc. Việc phân chia ra 2 nhóm yếu tố đã giúp cho lãnh đạo các tổ chức có những quyết định phù hợp và dễ dàng hơn trong việc lựa chọn các biện pháp nhằm gia tăng động lực làm việc cho người lao động. Cũng xuất phát từ nhu cầu của người lao động, McClelland (1960) lại tập trung vào việc thỏa mãn các nhu cầu hiện có thay vì tạo ra hoặc phát triển các nhu cầu [73]. Ông khẳng định rằng tất cả chúng ta đều có ba nhu cầu thúc đẩy ảnh hưởng đến động lực của con người.
Một người được thúc đẩy bởi khao khát quyền lực, thành tích và sự liên kết. Các mức độ nhu cầu sẽ khác nhau ở mỗi một cá nhân. Một số người có nhu cầu lớn hơn về thành tích; những người khác lại có nhu cầu liên kết mạnh mẽ hơn và có những người có mong muốn về nhu cầu quyền lực. Trong khi một nhu cầu có thể chiếm ưu thế, điều này không có nghĩa là những nhu cầu khác không tồn tại.
Lawrence và Nohria (2002) dựa trên các quan điểm đi trước cũng đã đưa ra lý thuyết động lực lao động của con người [63]. Tác giả cho rằng nền tảng cho động lực của nhân viên gồm bốn động lực - động lực để tiếp thu, động lực liên kết, động lực tìm hiểu và và động lực bảo vệ. Nghiên cứu cũng chỉ rõ hệ thống phần 8 thưởng đáp ứng động lực để tiếp thu, văn hóa đáp ứng động lực để liên kết, thiết kế công việc đáp ứng động lực để tìm hiểu và các quy trình quản lý hiệu suất và phân bổ tài nguyên đáp ứng động lực bảo vệ. Khi các đòn bẩy tổ chức này được sử dụng để thực hiện các hoạt động tạo động lực của nhân viên và làm cho hiệu suất của tổ chức sẽ được tối đa hóa.
Cũng xuất phát từ việc xác định nhu cầu của người lao động trong tạo động lực lao động, Vũ Thị Uyên (2008) cho rằng để tạo động lực lao động cho nhân viên thì việc quan trọng nhất là phải hiểu rõ nhu cầu của họ [29]. Khi xác định chính xác nhu cầu của người lao động đồngg thời lãnh đạo sử dụng các giải pháp phù hợp nhằm đáp ứng các nhu cầu đó thì động lực lao động sẽ được gia tăng. Trương Minh Đức (2011) cũng đồng ý quan điểm trên. Tác giả nhấn mạnh “Để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản lý cần phải thấu hiểu nhu cầu làm việc của người lao động, họ làm vì cái gì, điều gì thúc đẩy họ làm việc hăng say để từ đó có cách thức tác động phù hợp giúp cho động lực lao động của người lao động được gia tăng” [27].
Nghiên cứu của tác giả đã sử dụng lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow kết hợp với xây dựng mô hình hồi quy để đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho các nhân viên trong công ty. Kết quả đã cho thấy mức lương cơ bản, tổng mức thu nhập của nhân viên, các nhà quản lý tại doanh nghiệp chưa đảm bảo, nhu cầu an toàn trong công việc, điều kiện làm việc chưa được thỏa mãn. Từ đó định hướng một số vấn đề giúp các nhà quản lý lưu ý để tạo động lực lao động cho nhân viên. Với quan điểm tiếp cận về tạo động lực dựa trên nhu cầu của người lao động, có thể thấy quá trình tạo động lực được bắt đầu bởi sự căng thẳng gây ra bởi mong muốn thỏa mãn nhu cầu.
Sự căng thẳng khiến người lao động có thái độ nỗ lực và cố gắng để đạt được mục tiêu mong muốn của bản thân nhằm thỏa mãn nhu cầu. Nhu cầu đạt được sẽ tạo cảm giác hài lòng của người lao động làm cho trạng thái căng thẳng của người lao động được suy giảm. Mức độ hài lòng đạt được càng cao thì động lực lao động cũng được gia tăng. - Quan điểm tạo động lực thông qua các phương tiện bên ngoài.
Cách tiếp cận này được tác giả Skinner vận dụng trong tạo động lực lao động cho người lao động. Skinner nhấn mạnh rằng, người lãnh đạo trong tổ chức không nên quá chú trọng vào điểm yếu, kém của nhân viên mà nên sử dụng các chính sách thù lao đãi ngộ hợp lý để giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Các nhà lãnh đạo trong tổ chức cần sử dụng nhiều hình thức nhằm công khai động viên, khuyến khích và khen ngợi nhân viên của mình. Việc phê bình nhân viên cần mang tính xây dựng và phê bình sự việc chứ không phải chỉ trích con người.
Phê bình nên đi kèm với khen ngợi để giảm thiểu việc chỉ trích nhân viên trực tiếp trước mặt đồng nghiệp. Nó không liên quan đến những gì khởi xướng hành vi. Tuy nhiên, nó cung cấp một phương tiện phân tích mạnh mẽ về việc kiểm soát hành vi của người lao động. Do đó, nó được vận dụng trong việc tạo động lực lao động.
- Cách tiếp cận thứ 3 đó là dựa trên các yếu tố nội tại tập trung vào các quá trình suy nghĩ bên trong và nhận thức về động lực. Cách tiếp cận này liên quan đến nhận thức của mọi người về môi trường làm việc của họ và cách họ giải thích và hiểu về việc làm thế nào để tạo động lực lao động. Ông cho rằng nỗ lực của nhân viên sẽ dẫn đến hiệu suất và hiệu suất sẽ dẫn đến phần thưởng. Ông đưa ra giả thuyết rằng để một người có động lực thì cần phải có sự liên kết giữa nỗ lực, hiệu suất.
Vroom nhận ra rằng hiệu suất của một nhân viên dựa trên các yếu tố cá nhân chẳng hạn như tính cách, kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm và khả năng. Và một số yếu tố có thể đóng góp vào nhận thức kỳ vọng của họ: mức độ tự tin vào các kỹ năng cần thiết cho công việc, sự hỗ trợ từ lãnh đạo và đồng nghiệp, điều kiện và môi trường làm việc, sự sẵn có của nguồn thông tin. Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào phần thưởng mà họ nhận được. Phần thưởng càng tích cực thì nhân viên càng có động lực cao.
Nếu như Vroom cho rằng động lực lao động được tạo ra từ những kỳ vọng của nhân viên thì Locke & Latham (1990) cho rằng việc thiết lập các mục tiêu hiệu suất cụ thể, đầy thách thức và cam kết với các mục tiêu này là những yếu tố chính quyết định tạo ra động lực lao động [65]. Các mục tiêu khó cụ thể luôn dẫn đến hiệu suất tốt hơn các mục tiêu không cụ thể. Greenberg và Baron (2000) cũng ủng hộ quan điểm và cho rằng những mục tiêu được cụ thể hóa và có tính thách thức sẽ giúp cho việc thực hiện 10 công việc được tốt hơn từ đó động lực lao động sẽ được duy trì và gia tăng [48].