28 Tài Liệu Huấn Luyện BSC-KPI Hiệu Quả Tại TP.HCM

Tài liệu huấn luyện BSC-KPI tại TP.HCM được thiết kế nhằm nâng cao năng lực quản lý chất lượng… 143 trang · Công Ty TNHH Tư Vấn Thành Phố Hồ Chí Minh · 2020.

• Tác giả: MBA Trần Đình Cửu
• Trường học: Công Ty TNHH Tư Vấn Thành Phố Hồ Chí Minh
• Đề tài: Tài Liệu Huấn Luyện BSC – KPI Hiệu Quả Tức Thì
• Loại tài liệu: tài liệu huấn luyện
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI NÓI ĐẦU
• 1. CHƯƠNG TRÌNH HUẤN LUYỆN
• 1.1. Cách thức huấn luyện
• 1.2. Tiêu chuẩn học viên đầu vào/ đầu ra
• 1.3. Cấu trúc nội dung chương trình
• 2. YÊU CẦU ĐỐI VỚI HỌC VIÊN TRONG VÀ SAU KHÓA HỌC
• 3. PHẦN NỘI DUNG CHÍNH
• 3.1. PHẦN 1: GIỚI THIỆU CHUNG
• 3.1.1. Lịch sử hình thành
• 3.1.2. Cơ sở thiết kế chương trình
• 3.1.3. Lợi ích áp dụng & Hạn chế của phương pháp
• 3.1.4. Tình hình áp dụng
• 3.1.5. Điều kiện để áp dụng thành công
• 3.2. PHẦN 2: NỘI DUNG CHI TIẾT CỦA PHƯƠNG PHÁP
• 3.3. Bài giảng
• 3.4. Câu hỏi ôn tập
• 3.5. Lời kết
• 3.6. Tài liệu tham khảo
• PHẦN 3: PHỤ LỤC
• 3.7. Giới thiệu về tổ chức của mình
• 3.8. Bài kiểm tra cuối khóa
• 3.9. Đáp án

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Tài Liệu Huấn Luyện BSC KPI Tại TP

Tài liệu huấn luyện BSC-KPI tại TP.HCM được thiết kế nhằm nâng cao năng lực quản lý chất lượng cho các doanh nghiệp. Chương trình này không chỉ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về phương pháp BSC-KPI mà còn cung cấp các công cụ cần thiết để áp dụng hiệu quả trong thực tiễn. Việc áp dụng BSC-KPI giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình làm việc, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.1. Lịch Sử Hình Thành Tài Liệu Huấn Luyện BSC KPI

Tài liệu huấn luyện BSC-KPI được phát triển từ những nhu cầu thực tiễn của doanh nghiệp Việt Nam. Với hơn 26 năm kinh nghiệm, MBA Trần Đình Cửu đã thiết kế chương trình này nhằm giúp doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng và nâng cao năng lực cạnh tranh.

1.2. Mục Đích Của Chương Trình Huấn Luyện BSC KPI

Chương trình huấn luyện BSC-KPI nhằm mục đích giúp doanh nghiệp xây dựng hệ thống quản lý hiệu quả, từ đó cải thiện quy trình làm việc và nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Việc Áp Dụng BSC KPI

Mặc dù BSC-KPI mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó trong thực tiễn vẫn gặp nhiều thách thức. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa thực sự hiểu rõ về phương pháp này, dẫn đến việc áp dụng không hiệu quả. Các vấn đề như thiếu sự cam kết từ lãnh đạo, không có hệ thống đánh giá rõ ràng và sự thiếu hụt thông tin cũng là những rào cản lớn.

2.1. Thiếu Sự Cam Kết Từ Lãnh Đạo

Sự cam kết từ lãnh đạo là yếu tố quyết định trong việc áp dụng BSC-KPI. Nếu lãnh đạo không thực sự tin tưởng và hỗ trợ, việc triển khai sẽ gặp khó khăn.

2.2. Khó Khăn Trong Việc Đánh Giá Hiệu Quả

Nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc thiết lập các chỉ số KPI phù hợp. Việc thiếu thông tin và dữ liệu chính xác cũng làm giảm hiệu quả của hệ thống BSC-KPI.

III. Phương Pháp Huấn Luyện BSC KPI Hiệu Quả

Để áp dụng BSC-KPI hiệu quả, doanh nghiệp cần có một phương pháp huấn luyện rõ ràng và cụ thể. Chương trình huấn luyện nên bao gồm các buổi thảo luận, chia sẻ kinh nghiệm và thực hành ứng dụng thực tế. Việc này giúp học viên nắm vững kiến thức và có thể áp dụng ngay vào công việc.

3.1. Cách Thức Huấn Luyện Tương Tác

Chương trình huấn luyện nên được thiết kế theo hình thức tương tác, khuyến khích học viên tham gia thảo luận và chia sẻ kinh nghiệm thực tế.

3.2. Đánh Giá Kết Quả Huấn Luyện

Sau mỗi khóa học, cần có các buổi đánh giá kết quả để xác định mức độ hiểu biết và khả năng áp dụng của học viên.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của BSC KPI Tại Doanh Nghiệp

Việc áp dụng BSC-KPI đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho các doanh nghiệp tại TP.HCM. Nhiều doanh nghiệp đã cải thiện được quy trình làm việc, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

4.1. Kết Quả Nâng Cao Năng Suất Làm Việc

Nhiều doanh nghiệp đã ghi nhận sự tăng trưởng rõ rệt về năng suất làm việc sau khi áp dụng BSC-KPI. Điều này cho thấy hiệu quả của phương pháp này trong việc tối ưu hóa quy trình làm việc.

4.2. Cải Thiện Chất Lượng Sản Phẩm

BSC-KPI không chỉ giúp nâng cao năng suất mà còn cải thiện chất lượng sản phẩm, từ đó tạo ra sự hài lòng cho khách hàng và tăng cường uy tín cho doanh nghiệp.

V. Kết Luận Về Tương Lai Của BSC KPI Tại TP

Tương lai của BSC-KPI tại TP.HCM hứa hẹn sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ. Với sự gia tăng nhận thức về tầm quan trọng của quản lý hiệu suất, ngày càng nhiều doanh nghiệp sẽ áp dụng phương pháp này. Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế.

5.1. Xu Hướng Tăng Cường Áp Dụng BSC KPI

Dự báo trong tương lai, nhiều doanh nghiệp sẽ tiếp tục áp dụng BSC-KPI như một công cụ quản lý chiến lược quan trọng.

5.2. Cơ Hội Và Thách Thức Mới

Mặc dù có nhiều cơ hội, nhưng doanh nghiệp cũng sẽ phải đối mặt với những thách thức mới trong việc áp dụng BSC-KPI, đặc biệt là trong việc duy trì sự cam kết từ lãnh đạo và nhân viên.

Nội dung chính

ĐÁNH GIÁ VÀ MÔ TẢ HỌC THUẬT: TÀI LIỆU HUẤN LUYỆN BSC – KPI HIỆU QUẢ TỨC THÌ

Tổng quan về giáo trình

Tài liệu Huấn luyện BSC – KPI Hiệu quả tức thì là tập tài liệu đào tạo chuyên đề trong lĩnh vực Quản trị chiến lược và Quản trị hiệu suất tổ chức, do MBA Trần Đình Cửu biên soạn vào năm 2020. Tài liệu được xây dựng dưới sự phối hợp giữa Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng – Sở Khoa học và Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh và Công ty TNHH Tư vấn Trần Đình Cửu, nhằm phục vụ chương trình nâng cao năng suất, chất lượng và năng lực quản lý cho các doanh nghiệp trên địa bàn trong bối cảnh phục hồi sau khủng hoảng kinh tế năm 2020.

Về vị trí trong chương trình đào tạo, tài liệu đóng vai trò là học liệu chuyên sâu dành cho các chương trình quản trị điều hành, quản trị chất lượng và phát triển hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động ở cấp độ sau đại học hoặc các khóa bồi dưỡng quản trị cấp cao. Mục tiêu học tập (learning outcomes) cốt lõi của tài liệu bao gồm:

• Giúp người học xác lập nhận thức đúng đắn về bản chất và mục đích của phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và Chỉ số hiệu suất cốt lõi (Key Performance Indicators - KPI), tách biệt khỏi tư duy đo lường thuần túy để thưởng - phạt.
• Nắm vững quy trình chẩn đoán hiện trạng đo lường của doanh nghiệp, nhận diện các sai lệch trong việc phân bổ chỉ số đo lường.
• Có khả năng thiết lập hoàn chỉnh hệ thống BSC – KPI gắn kết chặt chẽ với sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, năng lực cốt lõi và các yếu tố thành công then chốt (Key Success Factors - KSFs).

Tài liệu được cấu trúc dưới định dạng slide bài giảng tích hợp khung hướng dẫn thực hành gồm 3 phần: Phần 1 - Giới thiệu chung; Phần 2 - Nội dung chi tiết của phương pháp (Slide 25–124); Phần 3 - Phụ lục, bài kiểm tra và đáp án. Điểm đặc sắc của tài liệu là sự kết hợp giữa khung lý thuyết kinh điển của Kaplan & Norton với kinh nghiệm 26 năm tư vấn quản trị tại Việt Nam, tập trung giải quyết các sai lầm phổ biến của doanh nghiệp nội địa trong việc triển khai đo lường hiệu suất.

---

Nội dung kiến thức cốt lõi

Các chương và chủ đề chính

Tài liệu triển khai nội dung thông qua ba phần lớn với tiến trình logic chặt chẽ từ cơ sở lý luận đến khung công cụ và cơ chế kiểm soát:

+-------------------------------------------------------------------------------+
| PHẦN 1: GIỚI THIỆU CHUNG                                                      |
| - Lịch sử phát triển Thẻ điểm cân bằng (Robert Kaplan & David Norton)         |
| - Cơ sở lý thuyết bổ trợ (Napier & McDaniel, John Doerr)                      |
| - Lợi ích, hạn chế và điều kiện áp dụng thành công hệ thống BSC - KPI         |
+-------------------------------------------------------------------------------+
                                      |
                                      v
+-------------------------------------------------------------------------------+
| PHẦN 2: NỘI DUNG CHI TIẾT CỦA PHƯƠNG PHÁP (Slide 25 - 124)                   |
| 1. Chuỗi đo lường: Đầu vào (Input) -> Quá trình -> Đầu ra -> Kết quả          |
| 2. Đo lường dự báo (Leading) vs. Đo lường kết quả quá khứ (Lagging)           |
| 3. Chẩn đoán 7 vấn đề sai lệch trong hệ thống đo lường hiện nay               |
| 4. 9 nguyên tắc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả                           |
| 5. Quy trình chuyển hóa từ Bộ tứ tài liệu sang KSFs và Kế hoạch hành động     |
| 6. Phương pháp xác định KSFs (Bộ 7 câu hỏi, 3 câu hỏi vàng, kỹ thuật chọn lọc)|
| 7. Khung đánh giá kết quả theo Tiêu chí 7 (Thang 450 điểm)                    |
+-------------------------------------------------------------------------------+
                                      |
                                      v
+-------------------------------------------------------------------------------+
| PHẦN 3: PHỤ LỤC VÀ ĐÁNH GIÁ (Slide 128 - 143)                                 |
| - Giới thiệu tổ chức học viên (Slide 129-130)                                 |
| - Hệ thống câu hỏi ôn tập (Slide 125) & Bài kiểm tra cuối khóa (Slide 131-140)|
| - Đáp án đánh giá chuẩn hóa (Slide 141-143)                                   |
+-------------------------------------------------------------------------------+

Tiến trình nội dung đi từ việc sửa đổi tư duy sai lệch (chẩn đoán lỗi), đến việc thiết lập nền tảng lý luận và công cụ (khung chuỗi giá trị và 9 nguyên tắc), kết thúc bằng các phương pháp thực hành trực tiếp (bộ câu hỏi trích xuất KSFs và xây dựng chỉ số đo).

Kiến thức nền tảng được xây dựng

1. Khung lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC): Dựa trên công trình của Robert Kaplan và David Norton đăng trên Harvard Business Review (các năm 1992, 1993, 1996) và các ấn phẩm The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (1996), The Strategy-Focused Organization (2001). Khung lý thuyết này thiết lập hệ thống quản lý chiến lược dựa trên bốn khía cạnh liên kết nhân quả: Tài chính, Khách hàng, Hoạt động kinh doanh nội bộ, Học tập và phát triển, được cụ thể hóa thông qua Bản đồ chiến lược.
2. Chuỗi biến đổi đo lường (Measurement Input-Output Value Chain): Phân định ranh giới đo lường thành 4 trạng thái kế tiếp nhau:
   • KPI Đầu vào (Input): Nguồn lực nhân viên, nguyên vật liệu, vốn, bối cảnh.
   • KPI Quá trình (Process): Thiết kế sản phẩm/dịch vụ, vận hành sản xuất, mức độ an toàn, triển khai dịch vụ.
   • KPI Đầu ra (Output): Sản phẩm, dịch vụ hoàn thành, kết quả tài chính sơ cấp.
   • KPI Kết quả (Outcome): Mức độ hài lòng của khách hàng, sự thỏa mãn của cổ đông và vị thế thị trường.
3. Cơ chế đo lường kết hợp Gương chắn gió – Gương chiếu hậu: Phân biệt giữa các chỉ số phản ánh quá khứ (Lagging indicators – như doanh thu, lợi nhuận quý trước, số vụ tai nạn đã xảy ra) với các chỉ số đo lường hiện tại và dự báo tương lai (Leading indicators – như số lượng báo giá cho sản phẩm mới, thông số kiểm soát chất lượng quá trình sản xuất).
4. 9 nguyên tắc thiết kế hệ thống đo lường:
   • Số ít là quan trọng (cấp lãnh đạo chỉ theo dõi từ 15 đến 20 chỉ số cốt lõi).
   • Liên kết chặt chẽ với "Bộ tứ tài liệu" (Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi, Năng lực cốt lõi) và các yếu tố điều hành cơ bản.
   • Cân bằng các chỉ số quá khứ, hiện tại và tương lai.
   • Liên kết với nhu cầu của các bên liên quan (khách hàng, nhân viên, đối tác).
   • Truyền tải chỉ số đo nhất quán từ cấp công ty xuống bộ phận/phòng ban và từng cá nhân (đảm bảo cấp dưới đạt thì cấp trên mới đạt).
   • Tổng hợp nhiều chỉ số riêng lẻ thành Chỉ số đo tổng hợp (Composite Index).
   • Linh hoạt thay đổi chỉ số khi bối cảnh và chiến lược dịch chuyển (loại bỏ chỉ số luôn đạt 100%).
   • Xác lập mục tiêu đo lường dựa trên nghiên cứu dữ liệu thực tế của ngành và đối thủ.
   • Nhận thức BSC là công cụ quản lý khoa học, không phải công cụ tức thời thay thế toàn bộ năng lực điều hành.
5. Cấu trúc Chỉ số đo tổng hợp (Composite Index): Thiết lập phương pháp tích hợp đa chỉ tiêu có gán trọng số cụ thể để đo lường các thuộc tính định tính. Điển hình như chỉ số Đo lường thỏa mãn nhân viên được cấu thành từ: Khảo sát tinh thần (20%), Vắng mặt không phép (25%), Nghỉ việc (25%), Phàn nàn (10%), Năng suất (20%).
6. Mô hình đánh giá kết quả theo Tiêu chí 7 (Thang điểm 450 điểm): Cấu trúc đánh giá hiệu lực toàn diện của doanh nghiệp bao gồm:
   • Kết quả sản phẩm và quá trình: 120 điểm (tỷ trọng 25%).
   • Kết quả hướng vào khách hàng: 80 điểm (tỷ trọng 20%).
   • Kết quả tập trung vào lực lượng lao động: 80 điểm (tỷ trọng 20%).
   • Kết quả quản trị và lãnh đạo: 80 điểm (tỷ trọng 15%).
   • Kết quả tài chính, thị trường và thực hiện chiến lược: 90 điểm (tỷ trọng 20%).

Kỹ năng phát triển

• Kỹ năng phân tích và chẩn đoán: Nhận diện 7 vấn đề sai lệch trong hệ thống đo lường (như thiếu dữ liệu hoặc quá tải dữ liệu; tập trung cục bộ vào tài chính ngắn hạn; đo lường hành vi bề nổi thay vì năng lực thực chất; chỉ số gây xung đột nội bộ thay vì thúc đẩy phối hợp nhóm).
• Kỹ năng trích xuất và định nghĩa KSFs: Ứng dụng Bộ 7 câu hỏi phân tích lợi thế cạnh tranh và 3 Câu hỏi vàng về sản phẩm/thái độ phục vụ để sàng lọc từ danh mục 50 KSFs xuống còn 1–3 KSFs trọng yếu nhất của doanh nghiệp.
• Kỹ năng cascade (phân tầng) mục tiêu: Thiết lập các chỉ số KPI tương thích từ cấp chiến lược của tổ chức xuống cấp phòng ban chức năng và nhân viên thừa hành mà không làm đứt gãy tính nhất quán.

---

Phương pháp giảng dạy và học tập

Tài liệu áp dụng phương pháp đào tạo định hướng hành động (Action-Oriented Learning) và kèm cặp chuyên sâu (Mentoring & Facilitating), được thiết kế tối ưu hóa cho môi trường đào tạo chuyên gia và cán bộ quản trị doanh nghiệp.

+-------------------------------------------------------------------------------+
| CƠ CHẾ VẬN HÀNH LỚP HỌC                                                       |
| - Quy mô lớp tiêu chuẩn: 30 học viên                                          |
| - Nhân sự đào tạo: 1 Giảng viên chính + 6 Giảng viên trợ giảng                |
| - Tỷ lệ kèm cặp: 1 Trợ giảng phụ trách tối đa 4 học viên                      |
+-------------------------------------------------------------------------------+
                                      |
                                      v
+-------------------------------------------------------------------------------+
| TIẾN TRÌNH THỰC HÀNH TẠI LỚP (45 PHÚT / BÀI TẬP KSFs)                         |
| Bước 1: Giới thiệu doanh nghiệp đại diện và bộ tứ tài liệu định hướng         |
| Bước 2: Dùng bộ 7 câu hỏi KSFs phỏng vấn và động não 50 KSFs tiềm năng        |
| Bước 3: Biểu quyết, xếp hạng ưu tiên và lựa chọn từ 1 đến 3 KSFs cốt lõi      |
| Bước 4: Định nghĩa tường minh 1 KSF được chọn                                 |
| Bước 5: Thiết lập danh mục chỉ số đo (Leading/Lagging) cho KSF đó             |
+-------------------------------------------------------------------------------+
                                      |
                                      v
+-------------------------------------------------------------------------------+
| ĐÁNH GIÁ VÀ THEO DÕI CHUYỂN HÓA THỰC TIỄN                                     |
| - Đánh giá cuối khóa: Bài kiểm tra trắc nghiệm/tự luận (Slide 131-140)         |
| - Khảo sát áp dụng định kỳ 5 mốc thời gian:                                   |
|   [Ngay kết thúc] -> [Sau 1 tháng] -> [Sau 3 tháng] -> [Sau 6 tháng] -> [9 th]|
+-------------------------------------------------------------------------------+

Phương pháp tổ chức bài tập và nghiên cứu tình huống

Quá trình đào tạo không sử dụng các tình huống giả định mà triển khai trực tiếp trên bài toán quản trị của chính doanh nghiệp học viên. Mỗi nhóm tối đa 4 học viên cùng phân tích một doanh nghiệp thực tế, sử dụng các công cụ khảo sát và bộ câu hỏi cấu trúc do tài liệu cung cấp để mổ xẻ hiện trạng.

Phương pháp kiểm tra, đánh giá và tự học

• Điều kiện hoàn thành: Học viên bắt buộc phải tham gia 100% thời lượng các buổi học và hoàn thành bài kiểm tra cuối khóa (Slide 131–140) đối chiếu theo đáp án chuẩn (Slide 141–143).
• Hệ thống câu hỏi ôn tập (Slide 125): Đóng vai trò là công cụ tự đánh giá, giúp học viên hệ thống lại các khái niệm về bộ chỉ số dẫn dắt, chỉ số kết quả, cách kết hợp trọng số Index và quy tắc kiểm soát dưới 20 KPI cấp điều hành.
• Quy trình giám sát sau đào tạo: Đơn vị đào tạo tiến hành theo dõi và đo lường tác động chuyển đổi của học viên tại doanh nghiệp theo 5 giai đoạn: ngay sau khóa học, sau 1 tháng, 3 tháng, 6 tháng và 9 tháng.

---

Điểm nổi bật và cập nhật

1. Khắc phục tư duy lệch lạc về KPI tại Việt Nam: Tài liệu chỉ rõ thực trạng phần lớn doanh nghiệp trong nước áp dụng KPI như một công cụ áp đặt để trừ lương hoặc chia thưởng cuối năm. Chương trình tái định vị KPI trở thành công cụ đo lường nhằm cải tiến quá trình và thúc đẩy kết quả hoạt động bền vững.
2. Tích hợp liên ngành các lý thuyết đo lường hiện đại: Bên cạnh lý thuyết nền tảng về Balanced Scorecard của Robert Kaplan & David Norton (1992–2001), tài liệu cập nhật và tích hợp trực tiếp các quan điểm đo lường từ:
   • Measuring What Matters (Rod Napier & Rich McDaniel, 2006).
   • Measure What Matters (John Doerr, 2018) – nền tảng của hệ thống OKRs hiện đại.
   • The Scorecard Solution và các chuẩn mực quản trị chất lượng toàn diện.
3. Cơ chế phân loại chỉ số dựa trên logic vận hành: Thay vì phân loại KPI một cách cơ học theo phòng ban, tài liệu đưa ra sơ đồ phân định 4 lớp: Đầu vào – Quá trình – Đầu ra – Kết quả. Điều này giúp doanh nghiệp nhận diện điểm nghẽn nằm ở khâu năng lực đầu vào hay hiệu suất vận hành quá trình, thay vì chỉ ghi nhận kết quả đầu ra khi đã quá muộn.
4. Nguyên tắc tinh gọn và loại bỏ chỉ số thừa: Tài liệu thiết lập quy tắc vận hành thực tế: loại bỏ các chỉ số đã trở thành thói quen (đạt 100% liên tục) và chỉ giữ lại từ 15 đến 20 chỉ số cốt lõi cho ban lãnh đạo nhằm giảm tải 80% khối lượng báo cáo định kỳ và 50% thời gian họp xem xét của lãnh đạo hàng tháng.

---

Đối tượng sử dụng giáo trình

Tài liệu được biên soạn phục vụ các nhóm đối tượng và mục đích học thuật/ứng dụng cụ thể:

• Học viên và Cán bộ quản lý doanh nghiệp:
  • Chủ doanh nghiệp, Giám đốc điều hành (CEO).
  • Cán bộ quản lý cấp trung, Trưởng/Phó các bộ phận chức năng.
  • Nhân sự chủ chốt tham gia vào ban tái cấu trúc hoặc ban chiến lược của tổ chức.
• Điều kiện tiên quyết (Prerequisites): Doanh nghiệp của học viên phải có thời gian hoạt động tối thiểu từ 1 năm trở lên, có cơ cấu tổ chức xác định và có nhu cầu thiết lập lại hệ thống đo lường hiệu suất thực chất.
• Giảng viên và Chuyên gia tư vấn: Sử dụng làm khung tài liệu giảng dạy chuyên đề Quản trị hiệu suất, Quản trị chiến lược, hoặc cẩm nang hướng dẫn thực hành (workshop toolkit) trong các dự án tư vấn nâng cao năng suất chất lượng tại doanh nghiệp.
• Nhà nghiên cứu và Người tự học: Dùng làm tài liệu tham khảo để nghiên cứu mô hình chuyển giao lý thuyết quản trị phương Tây vào bối cảnh doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) tại Việt Nam.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Tài liệu này phù hợp với đối tượng học viên nào?

Tài liệu được thiết kế chuyên biệt cho cấp lãnh đạo, Chủ doanh nghiệp, Giám đốc điều hành (CEO), Cán bộ quản lý và Trưởng/Phó các bộ phận thuộc các doanh nghiệp đã hoạt động từ 1 năm trở lên.

2. Cần điều kiện gì để áp dụng thành công mô hình BSC – KPI trong tài liệu?

Theo nội dung công bố tại Phần 1 (Slide 23), việc áp dụng thành công đòi hỏi 5 điều kiện cốt lõi:

• Sự cam kết tuyệt đối của lãnh đạo cấp cao.
• Tư duy áp dụng để cải tiến quá trình, không dùng thuần túy cho mục đích phân chia lương thưởng.
• Các chỉ số cốt lõi (key) phải tương thích với bộ tứ định hướng (Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi, Năng lực cốt lõi).
• Giới hạn số lượng chỉ số (không lập quá nhiều "key").
• Tính kỷ luật và tuân thủ mục tiêu, không tùy tiện thay đổi khi gặp điều kiện khách quan bất lợi.

3. Điểm khác biệt giữa cách tiếp cận của tài liệu so với việc áp dụng KPI thông thường là gì?

Tài liệu chuyển dịch trọng tâm từ việc đo lường kết quả ngắn hạn, quá khứ (Lagging indicators) và việc dùng KPI để thưởng phạt, sang việc thiết lập hệ thống đo lường cân bằng kết hợp các chỉ số dự báo tương lai (Leading indicators), đo lường theo chuỗi Đầu vào – Quá trình – Đầu ra – Kết quả, và tập trung vào các Yếu tố thành công chủ yếu (KSFs).

4. Quy trình xác định Yếu tố thành công chủ yếu (KSFs) được tiến hành như thế nào?

Quy trình gồm 4 bước kỹ thuật: (1) Động não tạo lập danh mục khoảng 50 KSFs; (2) Sử dụng Bộ 7 câu hỏi KSFs và 3 Câu hỏi vàng để phỏng vấn/đánh giá; (3) Biểu quyết xếp hạng ưu tiên và chọn ra từ 1 đến 3 KSFs cốt lõi; (4) Định nghĩa chi tiết KSF và xây dựng các chỉ số đo lường Leading/Lagging tương ứng.

5. Cấu trúc tài liệu bao gồm những thành phần hỗ trợ học tập nào?

Tài liệu tích hợp đầy đủ hệ thống slide bài giảng lý thuyết (Slide 25–124), câu hỏi ôn tập tổng kết (Slide 125), thư mục tài liệu tham khảo (Slide 127), bài kiểm tra đánh giá cuối khóa (Slide 131–140) và hệ thống đáp án chuẩn hóa (Slide 141–143).

---

Kết luận

Tài liệu Huấn luyện BSC – KPI Hiệu quả tức thì của MBA Trần Đình Cửu (2020) là một khung học liệu quản trị mang tính hệ thống, gắn kết giữa lý thuyết Thẻ điểm cân bằng chuẩn mực quốc tế và thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam. Giá trị cốt lõi của tài liệu nằm ở phương pháp luận tinh gọn hệ thống chỉ số, loại bỏ các phép đo lường hình thức và thiết lập mối liên kết logic giữa định hướng chiến lược với hành động vận hành hàng ngày.

Lộ trình tiếp cận được khuyến nghị đối với người học là:

1. Nghiên cứu bản chất lý thuyết BSC và chẩn đoán các lỗi sai trong hệ thống đo lường hiện hữu.
2. Chuẩn hóa bộ tứ tài liệu định hướng của doanh nghiệp để làm căn cứ trích xuất KSFs.
3. Ứng dụng quy trình 4 bước và chuỗi biến đổi Input-Process-Output-Outcome để xây dựng ma trận KPI tinh gọn dưới 20 chỉ số.
4. Tích hợp các chỉ số thành Composite Index và thực hiện đánh giá, khảo sát chuyển hóa thực tế theo các mốc thời gian quy định.

Trích đoạn nội dung tài liệu

SỞ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CÔNG TY TNHH TƢ VẤN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRẦN ĐÌNH CỬU CHI CỤC TIÊU CHUẨN ĐO LƢỜNG CHẤT LƢỢNG TÀI LIỆU HUẤN LUYỆN BSC – KPI HIỆU QUẢ TỨC THÌ Biên soạn: MBA TRẦN ĐÌNH CỬU Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2020 LỜI NÓI ĐẦU Nhằm nâng cao năng lực về quản lý chất lƣợng, đổi mới sáng tạo, cắt giảm chi phí một cách tối ƣu, nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng năng suất & chất lƣợng cho Doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM, giúp Doanh nghiệp đƣa ra các kịch bản để tồn tại và phát triển trong thời kỳ khủng hoảng và hậu khủng hoảng năm 2020. MBA Trần Đình Cửu – Tổng Giám Đốc Công ty TNHH Tƣ Vấn Trần Đình Cửu, với trên 26 năm kinh nghiệm tƣ vấn và đào tạo hệ thống quản lý và quản trị doanh nghiệp, thiết kế chƣơng trình huấn luyện “BSI – KPI Hiệu quả tức thì”. LỜI NÓI ĐẦU Nội dung chƣơng trình này đƣợc thiết kế dựa trên: - Các Doanh nghiệp Việt Nam rất muốn thực hiện KPI, nhƣng chủ yếu để thƣởng và phạt, không tập trung vào cải tiến quá trình và kết quả hoạt động - Dựa trên 26 năm kinh nghiệm, chúng tôi thiết kế chƣơng trình BSC – KPI. - THE SCORECARD SOLUTION.

- Measure What Matters and Drive Sustainable. - Measuring What Matters - Rod Napier & Rich McDaniel – 2006. - Measure What Matter – Johh Doerr – 2018 Chƣơng trình huấn luyện này đƣợc thiết kế phù hợp cho đối tƣợng học viên là các Nhân sự chủ chốt/ Cán bộ quản lý / Trƣởng phó các bộ phận / CEO / Chủ Doanh nghiệp của các Doanh nghiệp. LỜI NÓI ĐẦU Nội dung chính của khóa học: (1) Hiểu đúng mục đích áp dụng BSC – KPI.

(2) Hƣớng dẫn thiết lập BSC-KPI. (3) Hƣớng dẫn chẩn đoán hiện trạng đo lƣờng hoạt động của Công ty, để xác định những sai lầm về tƣ duy đo lƣờng đang tập trung vào những điều không cốt lõi, để phát triển Doanh nghiệp MỤC LỤC Stt Tiêu đề Slide 1 Bìa 1 2 Lời nói đầu 2-4 3 Mục lục 5 4 CHƢƠNG TRÌNH HUẤN LUYỆN 1. Cách thức huấn luyện 9 5. Tiêu chuẩn học viên đầu vào/ đầu ra 10 6.

Cấu trúc nội dung chƣơng trình 11 5 YÊU CẦU ĐỐI VỚI HỌC VIÊN TRONG VÀ SAU KHÓA HỌC 13 6 PHẦN NỘI DUNG CHÍNH 14 7 PHẦN 1: GIỚI THIỆU CHUNG 15 1. Lịch sử hình thành 16 2. Cơ sở thiết kế chƣơng trình 20 3. Lợi ích áp dụng & Hạn chế của phƣơng pháp 21 4.

Tình hình áp dụng 22 5. Điều kiện để áp dụng thành công 23 8 PHẦN 2: NỘI DUNG CHI TIẾT CỦA PHƢƠNG PHÁP 24 Bài giảng 25-124 Câu hỏi ôn tập 125 Lời kết 126 Tài liệu tham khảo 127 9 PHẦN 3: PHỤ LỤC 128 Giới thiệu về tổ chức của mình 129-130 Bài kiểm tra cuối khóa 131-140 Đáp án 141-143 CHƢƠNG TRÌNH HUẤN LUYỆN 1. Mục đích: - Xây dựng BSC-KPI thực chất phù hợp với bối cảnh của Công ty, tạo hiệu quả tức thì. - Kế hoạch thiết lập BSC-KPI.

- Danh sách KPI (cơ bản) đƣợc xác định. CHƢƠNG TRÌNH HUẤN LUYỆN 2. Nội dung: CHƢƠNG TRÌNH HUẤN LUYỆN 2. Nội dung: (tiếp theo) CHƢƠNG TRÌNH HUẤN LUYỆN 3.

Đối tƣợng: - Là các Chủ Doanh nghiệp, cấp quản lý từ các Công ty đã hoạt động ít nhất 1 năm. Cách thức huấn luyện: 4.1 Giảng viên giảng.2 Chia nhóm để làm bài tập, mỗi nhóm tối đa 4 học viên. Cách thức thực hiện bài tập này là dựa trên lý thuyết đã học, các học viên chia sẻ cách thức áp dụng.3 Không chia nhóm làm bài tập, mà thực hiện bài tập thực tế của từng học viên. Cách thức thực hiện bài tập này là giúp cho học viên ứng dụng những điều đã học vào ngay thực tế tại Công ty, để học viên biết cách áp dụng khi trở về Doanh nghiệp của mình.

Do vậy, mỗi lớp học, khoảng 4 học viên cần 1 Giảng viên trợ giảng. Tƣơng đƣơng 30 học viên/ 1 lớp cần 6 Giảng viên để thực hiện hỗ trợ Giảng viên chính. CHƢƠNG TRÌNH HUẤN LUYỆN 5. Tiêu chuẩn học viên đầu vào/đầu ra: - Đầu vào: Là các chủ Doanh nghiệp, cấp quản lý từ các Công ty đã hoạt động ít nhất 1 năm, có khao khát muốn thực hiện KPI hiệu quả, phù hợp với bối cảnh của Công ty.

- Đầu ra: Học viên đạt yêu cầu khi tham gia 100% buổi học. CHƢƠNG TRÌNH HUẤN LUYỆN 6. Cấu trúc nội dung chƣơng trình: YÊU CẦU ĐỐI VỚI HỌC VIÊN TRONG VÀ SAU KHÓA HỌC - Tham gia thảo luận ứng dụng nội dung đã học vào vào thực tế doanh nghiệp mình ngay tại lớp với giảng viên và ngƣời hƣớng dẫn - Áp dụng nội dung đã học vào thực tế doanh nghiệp mình và cung cấp thông tin phản hồi khi đƣợc khảo sát: + Ngay sau khi kết thúc khóa học + Sau khi kết thúc khóa học đƣợc 1 tháng + Sau khi kết thúc khóa học đƣợc 3 tháng. + Sau khi kết thúc khóa học đƣợc 6 tháng.

+ Sau khi kết thúc khóa học đƣợc 9 tháng. PHẦN NỘI DUNG CHÍNH PHẦN 1 TỔNG QUAN/ GIỚI THIỆU CHUNG I/ Lịch sử hình thành Các nhu cầu Doanh nghiệp về việc cần có một hệ thống quản lý để kiểm soát mọi hoạt động của Doanh nghiệp để tồn tại & phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh đầy biến động cũng nhƣ các rủi ro khiến cho kinh doanh bị đứt gãy. Nhu cầu Doanh nghiệp Việt Nam cần phải đo lƣờng mục tiêu, thành tích để cải tiến các quá trình hoạt động trọng yếu trong Doanh nghiệp, cũng nhƣ nâng cao thành tích của đội ngũ CBCNV. Với kinh nghiệm nhiều năm tƣ vấn cho các doanh nghiệp tại Việt Nam, MBA Trần Đình Cửu thiết kế khóa học ―BSI – KPI hiệu quả tức thì” với mong muốn đƣợc trợ giúp các doanh nghiệp trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng năng suất, chất lƣợng,.

vƣợt qua khủng hoảng. Thẻ điểm cân bằng đƣợc cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng đƣợc nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lƣờng cân bằng. Kết quả nghiên cứu đƣợc tóm lƣợc đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên ―Thẻ điểm cân bằng – Những thƣớc đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động‖.

Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thƣớc đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lƣợc trên bài báo mang tên ―Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn‖ trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lƣờng đƣợc cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lƣợc những phát triển này đƣợc đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề ―Sử dụng Thẻ điểm cân bằng nhƣ một hệ thống quản lý chiến lƣợc. Các yếu tố của hệ thống mới này đƣợc miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên ―The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action‖ (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lƣợc thành hành động).

Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt đƣợc kết quả vƣợt trội chỉ trong hai đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này đƣợc hai ông mô tả trong cuốn sách ―The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment‖ (Tổ chức tập trung vào chiến lƣợc: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt nhƣ thế nào trong môi trƣờng kinh doanh mới) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và đƣợc đặt tên là bản đồ chiến lƣợc. Sức mạnh của bản đồ chiến lƣợc là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.

Thẻ điểm cân bằng đƣợc hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng đƣợc tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tƣởng có sức ảnh hƣởng nhất thế kỷ 20. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng ―Phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lƣợc, đƣợc tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và Chính phủ sử dụng nhằm định hƣớng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức‖. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.

II/ Cơ sở thiết kế chƣơng trình Nội dung chƣơng trình đƣợc thiết kế dựa trên - Các Doanh nghiệp Việt Nam rất muốn thực hiện KPI, nhƣng chủ yếu để thƣởng và phạt, không tập trung vào cải tiến quá trình và kết quả hoạt động - Dựa trên 26 năm kinh nghiệm, chúng tôi thiết kế chƣơng trình BSC – KPI. - THE SCORECARD SOLUTION. - Measure What Matters and Drive Sustainable. - Measuring What Matters - Rod Napier & Rich McDaniel – 2006.

- Measure What Matter – Johh Doerr – 2018 III/ Lợi ích áp dụng & Hạn chế của phƣơng pháp 1. Lợi ích áp dụng: •Cung cấp cho doanh nghiệp một phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc thực tế, dễ sử dụng. •Giúp làm rõ, cụ thể hóa chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể. •Cung cấp một khuôn khổ, phƣơng pháp để sắp xếp ƣu tiên các dự án, dịch vụ, sản phẩm, nguồn lực của tổ chức.

•Cung cấp các thƣớc đo về kết quả công việc để quản lý việc thực hiện các mục tiêu đặt ra. •Mang lại cho chủ doanh nghiệp một công cụ hiệu quả để quản trị sự thay đổi hữu hiệu trong tổ chức của mình. Hạn chế của phƣơng pháp: - Dễ bị các yếu tố hấp dẫn khác (thông tin tham khảo internet, sách vở.