Nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Khóa luận: Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa

• Tác giả: Nguyễn Thị Tâm Liên
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Uyên Thương
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan văn hóa doanh nghiệp tại Khách sạn Hương Giang

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống giá trị cốt lõi chi phối nhận thức và hành vi của nhân viên trong tổ chức. Tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa, văn hóa dịch vụ đóng vai trò định hình chất lượng phục vụ. Môi trường du lịch nghỉ dưỡng đòi hỏi tính chuyên nghiệp cao. Nhân viên tiếp xúc thường xuyên với khách quốc tế và nội địa. Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bản sắc riêng biệt cho đơn vị. Tinh thần hiếu khách truyền thống xứ Huế kết hợp hài hòa cùng tiêu chuẩn dịch vụ hiện đại. Điều này giúp khách sạn duy trì uy tín suốt nhiều năm qua.

Động lực làm việc là động cơ thúc đẩy người lao động nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ. Yếu tố này quyết định trực tiếp đến năng suất lao động và sự thỏa mãn nghề nghiệp. Văn hóa tổ chức tích cực tạo nền tảng vững chắc để nuôi dưỡng động lực nội tại. Khi nhân viên thấu hiểu sứ mệnh chung, tinh thần trách nhiệm gia tăng rõ rệt. Khách sạn Hương Giang luôn chú trọng xây dựng môi trường gắn kết. Doanh nghiệp xem người lao động là tài sản quý giá nhất. Mọi chính sách nhân sự đều hướng đến mục tiêu phát triển bền vững.

1.1. Khái niệm và vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp bao gồm các chuẩn mực, niềm tin và phong cách ứng xử chung. Khái niệm này định hướng mọi hoạt động nội bộ của đơn vị. Trong ngành khách sạn, văn hóa tổ chức là yếu tố then chốt tạo dựng trải nghiệm cho khách hàng. Môi trường làm việc tôn trọng và cởi mở giúp giải phóng tiềm năng sáng tạo của nhân viên. Sự đồng thuận về mặt giá trị hạn chế tối đa các xung đột phát sinh. Tinh thần hợp tác giữa các bộ phận chuyên môn được nâng cao. Văn hóa lành mạnh là chất keo kết nối từng cá nhân vào mục tiêu phát triển chung. Sự ổn định về mặt văn hóa củng cố năng lực cạnh tranh dài hạn.

1.2. Môi trường công tác tại Khách sạn Hương Giang Resort Spa

Khách sạn Hương Giang Resort & Spa sở hữu bề dày lịch sử trong ngành dịch vụ lưu trú tại Thừa Thiên Huế. Đơn vị quy tụ đội ngũ lao động giàu kinh nghiệm cùng thế hệ nhân viên trẻ năng động. Cơ cấu tổ chức được thiết lập chặt chẽ nhằm duy trì chất lượng dịch vụ chuẩn mực. Môi trường công tác tại khách sạn đề cao tính kỷ luật và sự hòa nhã. Tinh thần phục vụ tận tâm luôn hiện diện trong từng bộ phận. Sự hỗ trợ lẫn nhau giữa khối tiền sảnh, buồng phòng và nhà hàng diễn ra liên tục. Các quy chế làm việc rõ ràng giúp bảo vệ quyền lợi chính đáng cho người lao động. Điều kiện làm việc thuận lợi tạo tâm lý an tâm cống hiến cho tập thể.

II. Phân tích tác động văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc

Kết quả khảo sát thực tế tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa chỉ ra mối tương quan chặt chẽ giữa văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc. Các nhân tố văn hóa tác động đa chiều đến tâm lý người lao động. Mức độ gắn kết và tinh thần làm việc nhóm giữ vai trò nổi bật. Sự phối hợp ăn ý giữa các phòng ban tạo nên bầu không khí làm việc tích cực. Nhân viên cảm thấy được tôn trọng và sẵn lòng cống hiến vượt mức tiêu chuẩn.

Tuy nhiên, nghiên cứu cũng ghi nhận một số điểm nghẽn nhất định trong công tác quản trị. Chính sách phần thưởng và sự công nhận đôi khi chưa đáp ứng kỳ vọng của người lao động. Cơ chế khen thưởng hiện tại còn thiếu tính kịp thời và tính đa dạng. Hoạt động đổi mới sáng tạo chưa được khuyến khích tương xứng tại các bộ phận vận hành trực tiếp. Tâm lý e ngại sai sót khiến nhân viên ít chủ động đề xuất ý tưởng cải tiến. Công tác đào tạo và phát triển chuyên môn vẫn đối mặt với giới hạn về ngân sách và thời gian. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến lộ trình thăng tiến và khát vọng gắn bó lâu dài của đội ngũ nhân lực.

2.1. Đánh giá các nhân tố văn hóa then chốt tại đơn vị

Phân tích dữ liệu thực nghiệm xác nhận sáu nhóm nhân tố văn hóa chính định hình động lực lao động. Mức độ gắn kết giữa các thành viên có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất. Nhân viên tìm thấy sự tương trợ và thấu hiểu trong môi trường tập thể. Nhân tố phần thưởng và công nhận tạo đòn bẩy tâm lý quan trọng. Khi thành tích cá nhân được ghi nhận công bằng, năng suất làm việc tăng cao. Yếu tố đào tạo và phát triển mang lại cơ hội hoàn thiện kỹ năng nghề nghiệp. Khía cạnh làm việc nhóm và chuẩn mực dịch vụ giúp duy trì chất lượng buồng phòng và ẩm thực ổn định. Các nhân tố này bổ trợ lẫn nhau, tạo nên sức mạnh nội sinh cho tổ chức.

2.2. Những rào cản làm suy giảm tinh thần làm việc

Bên cạnh các mặt tích cực, văn hóa doanh nghiệp vẫn tồn tại những rào cản cần khắc phục. Quy trình ra quyết định mang tính tập trung cao độ làm giảm tính linh hoạt. Nhân viên cấp cơ sở hiếm khi được tham gia đóng góp ý kiến chiến lược. Sự phân quyền chưa triệt để hạn chế năng lực xử lý tình huống khẩn cấp của nhân viên lễ tân. Bên cạnh đó, mức độ chấp nhận rủi ro còn tương đối thận trọng. Sự đổi mới trong cách thức cung cấp dịch vụ diễn ra khá chậm. Chính sách tiền lương và phúc lợi chưa tạo được bước đột phá so với mặt bằng chung thị trường. Khoảng cách giao tiếp giữa các cấp quản lý và nhân viên trực tiếp cũng gây nên những hiểu lầm không đáng có.

III. Giải pháp văn hóa doanh nghiệp nâng cao động lực làm việc

Nhằm nâng cao động lực làm việc, Khách sạn Hương Giang Resort & Spa cần triển khai đồng bộ các giải pháp văn hóa. Chiến lược phát triển phải đặt con người vào vị trí trung tâm của mọi hoạt động. Ban lãnh đạo cần hoàn thiện cơ chế khen thưởng dựa trên hiệu suất thực tế. Sự minh bạch trong đánh giá KPI giúp nhân viên cảm nhận rõ tính công bằng. Khen thưởng kịp thời các cá nhân xuất sắc tạo động lực lan tỏa trong toàn thể đơn vị.

Bên cạnh đãi ngộ vật chất, khách sạn cần chú trọng đãi ngộ tinh thần. Doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí nghề nghiệp. Mở rộng các chương trình bồi dưỡng chuyên môn giúp nhân sự nâng cao kỹ năng nghiệp vụ. Văn hóa trao quyền cần được đẩy mạnh trong quá trình xử lý công việc hàng ngày. Cán bộ quản lý nên lắng nghe ý kiến phản hồi từ cấp dưới để cải tiến quy trình dịch vụ. Một môi trường làm việc cởi mở và tin cậy sẽ khơi dậy tinh thần trách nhiệm. Người lao động sẽ tự giác gắn kết lợi ích cá nhân với sự hưng thịnh của khách sạn.

3.1. Cải tiến chính sách khen thưởng và công nhận thành tích

Chính sách khen thưởng cần chuyển đổi từ hình thức định kỳ sang hình thức tức thời. Doanh nghiệp nên vinh danh kịp thời những nỗ lực phục vụ khách hàng xuất sắc. Tiêu chí đánh giá thành tích cần được công khai minh bạch cho toàn thể nhân viên. Việc kết hợp hài hòa giữa tiền thưởng tài chính và các danh hiệu thi đua tạo hiệu ứng kích thích tích cực. Khách sạn có thể trao tặng các gói kỳ nghỉ hoặc quà tặng gia đình nhằm tri ân đóng góp. Hoạt động tôn vinh nhân viên tiêu biểu hàng tháng nên được tổ chức trang trọng. Sự công nhận từ cấp trên củng cố niềm tự hào nghề nghiệp và gia tăng sự gắn kết nội bộ.

3.2. Đẩy mạnh đào tạo nội bộ và trao quyền cho nhân viên

Đào tạo nội bộ đóng vai trò đòn bẩy nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động. Khách sạn Hương Giang cần tổ chức thường xuyên các khóa bồi dưỡng ngoại ngữ và kỹ năng giao tiếp. Nhân sự được trang bị kiến thức xử lý khiếu nại chuyên nghiệp sẽ tự tin hơn trong công việc. Bên cạnh đào tạo, văn hóa trao quyền cần được áp dụng linh hoạt tại các vị trí tiếp xúc trực tiếp với khách. Nhân viên có thẩm quyền đưa ra các quyết định hỗ trợ khách hàng nhanh chóng trong giới hạn cho phép. Sự tin tưởng từ cấp quản lý giúp giải tỏa áp lực tâm lý. Người lao động cảm nhận được vai trò quan trọng của bản thân trong tổ chức.

IV. Kết luận về văn hóa doanh nghiệp tại Khách sạn Hương Giang

Nghiên cứu khẳng định văn hóa doanh nghiệp là trụ cột quyết định động lực làm việc của nhân sự tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa. Một môi trường văn hóa tích cực không chỉ duy trì sự ổn định tổ chức mà còn thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh bền vững. Sự gắn kết đồng thuận, chính sách khen thưởng minh bạch và cơ hội đào tạo phát triển là chìa khóa then chốt. Những yếu tố này tạo nên động lực mạnh mẽ để người lao động tận hiến cho mục tiêu chung.

Kết quả nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho công tác quản trị nhân lực ngành dịch vụ lưu trú. Ban lãnh đạo khách sạn cần coi việc vun đắp văn hóa tổ chức là nhiệm vụ chiến lược dài hạn. Các chương trình cải tiến cần được triển khai liên tục và có sự phối hợp đồng bộ giữa mọi cấp bậc. Việc lắng nghe và thấu hiểu nhu cầu của người lao động giúp loại bỏ triệt để các rào cản tâm lý. Khách sạn Hương Giang hoàn toàn có thể bứt phá mạnh mẽ khi phát huy trọn vẹn sức mạnh nội sinh từ chính văn hóa doanh nghiệp của mình.

4.1. Bài học kinh nghiệm cho ngành dịch vụ lưu trú

Thực tiễn từ Khách sạn Hương Giang mang lại bài học sâu sắc cho các doanh nghiệp khách sạn tại Việt Nam. Xây dựng văn hóa không đơn thuần là khẩu hiệu mà đòi hỏi hành động cụ thể từ đội ngũ lãnh đạo. Sự gương mẫu của người đứng đầu định hình hành vi ứng xử của toàn thể nhân sự. Doanh nghiệp cần chủ động tạo lập môi trường làm việc nhân văn và tôn trọng sự khác biệt. Việc thiết lập hệ thống giao tiếp đa chiều giúp xóa nhòa khoảng cách giữa ban quản trị và nhân viên. Văn hóa doanh nghiệp vững mạnh sẽ trở thành lá chắn bảo vệ tổ chức vượt qua các biến động thị trường du lịch.

4.2. Định hướng ứng dụng mô hình quản trị tương lai

Trong bối cảnh chuyển đổi số và hội nhập quốc tế, văn hóa tổ chức cần được liên tục làm mới. Khách sạn Hương Giang nên tích hợp công nghệ vào quy trình vận hành và đánh giá nhân sự. Các nền tảng số hóa giúp ghi nhận đóng góp và biểu dương thành tích theo thời gian thực. Văn hóa đổi mới sáng tạo cần được khuyến khích bằng các quỹ khen thưởng ý tưởng cải tiến dịch vụ. Doanh nghiệp cần duy trì định kỳ các cuộc khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên. Dữ liệu thu thập là cơ sở để kịp thời điều chỉnh chính sách đãi ngộ. Sự kết hợp giữa giá trị văn hóa truyền thống và tư duy quản trị hiện đại sẽ bảo đảm vị thế dẫn đầu cho khách sạn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị tổ chức, nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt đối với các đơn vị quy mô lớn. Tuy nhiên, việc duy trì và quản trị hiệu quả nguồn lực này luôn là thách thức đối với các nhà quản trị trước sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh. Động lực làm việc của người lao động được xác định là nhân tố tác động trực tiếp đến năng suất lao động và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Một trong những nền tảng giúp hình thành môi trường làm việc tích cực và thúc đẩy động lực lao động chính là văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò như hệ giá trị đặc thù, khó sao chép, tạo nên bản sắc và chi phối nhận thức, thái độ cũng như hành vi của nhân viên trong tổ chức.

Đối với ngành dịch vụ du lịch và khách sạn, nhân viên thường xuyên chịu áp lực công việc lớn do đặc thù phục vụ trực tiếp khách hàng liên tục 24/24 giờ, đòi hỏi sự thận trọng cao độ để duy trì mức độ hài lòng tối đa của khách. Điều này dẫn đến nguy cơ suy giảm động lực làm việc và gia tăng tỷ lệ nhảy việc. Khách sạn Hương Giang Resort & Spa (tọa lạc tại trung tâm thành phố Huế) là đơn vị lưu trú hoạt động theo tiêu chí lấy "uy tín chất lượng vàng" làm nền tảng. Trong giai đoạn đại dịch Covid-19, sự sụt giảm nghiêm trọng lượng khách lưu trú đã gây khó khăn tài chính, buộc khách sạn phải tinh giảm một phần nhân sự. Đội ngũ nhân viên ở lại đối mặt với áp lực tâm lý và thiếu hụt động lực làm việc do môi trường vắng khách và thiếu hụt đồng nghiệp. Khi bước vào giai đoạn phục hồi hoạt động kinh doanh, Ban lãnh đạo khách sạn đặt trọng tâm vào việc tái thiết đội ngũ nhân sự và gia tăng động lực làm việc cho người lao động. Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Tâm Liên được thực hiện nhằm giải quyết yêu cầu thực tiễn này.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Xác định và đánh giá sự tác động của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của người lao động tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa; trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại khách sạn trong thời gian tới.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc của nhân viên trong ngành khách sạn.
   • Nghiên cứu, đo lường mức độ tác động của các thành phần văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của người lao động tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa.
   • Đề xuất các nhóm giải pháp xuất phát từ các thành phần văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên khách sạn.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc của người lao động tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa.
• Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa.
• Phạm vi không gian: Khách sạn Hương Giang Resort & Spa, địa chỉ số 51 Lê Lợi, phường Phú Hội, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian:
  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập trong giai đoạn 3 năm từ năm 2020 đến năm 2022.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua điều tra khảo sát từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm và mô hình lý thuyết quản trị nhân sự và văn hóa tổ chức đã được công bố:

• Khái niệm văn hóa doanh nghiệp: Tác giả tiếp cận các quan điểm học thuật của Hofstede (1991), Schein (1999), cùng các tác giả trong nước như Nguyễn Mạnh Quân (2012) và Dương Thị Liễu (2008), xem văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị văn hóa, tinh thần được tích lũy, duy trì nhằm định hình hành vi, tình cảm của các thành viên.
• Chức năng của văn hóa doanh nghiệp: Khóa luận tổng hợp luận điểm của Arnold (2005), Kreitner và Kinicki (2007), Susanto (1997), Ouchi (1982), Chatab (2007) về việc định hình hành vi, bản dạng tổ chức, củng cố cam kết tập thể và cơ chế thích ứng của tổ chức.
• Mô hình Khung cảnh giá trị cạnh tranh (Competing Values Framework - CVF) của Robert E. Quinn và John R. Rohrbaugh (1981, 1983), được Cameron và Quinn (1999) mở rộng, phân định bốn loại hình văn hóa: Văn hóa gia đình (Clan Culture), Văn hóa sáng tạo (Adhocracy Culture), Văn hóa thứ bậc (Hierarchy Culture) và Văn hóa thị trường (Market Culture).
• Lý thuyết về động lực làm việc: Kế thừa nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Quân và cộng sự (2012), Bùi Anh Tuấn và cộng sự (2011), Nguyễn Thị Thu Trang (2021), khẳng định động lực là nhân tố kích thích bên trong, gắn liền với môi trường công việc cụ thể và mang tính tự nguyện.
• Các mô hình thực chứng tiền nhiệm: Nghiên cứu kế thừa mô hình đo lường văn hóa doanh nghiệp chuyên biệt cho ngành khách sạn của Bavik (2016), mô hình khía cạnh tổ chức của Recardo và cộng sự (1997), nghiên cứu của Hồ Mỹ Dung và cộng sự (2017), cùng thang đo động lực làm việc ngành khách sạn của C. Chiang và cộng sự (2008, 2015).

Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 6 biến độc lập đại diện cho các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp và 1 biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên, cụ thể:

1. Giao tiếp trong tổ chức (GTTC - 4 biến quan sát)
2. Mức độ gắn kết (MDGK - 5 biến quan sát)
3. Động lực xã hội (DLXH - 4 biến quan sát)
4. Đổi mới sáng tạo (DMST - 3 biến quan sát)
5. Phần thưởng và công nhận (PTCN - 4 biến quan sát)
6. Đào tạo và phát triển (DTPT - 3 biến quan sát) Biến phụ thuộc: Động lực làm việc (DLLV - 4 biến quan sát).

Phương pháp nghiên cứu và quy trình xử lý số liệu:

• Phương pháp thu thập dữ liệu:
  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo hệ thống nhân sự giai đoạn 2020-2022 do các bộ phận chức năng (Phòng Kế toán, Phòng Tổ chức Hành chính) của khách sạn cung cấp.
  • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát trực tiếp nhân viên bằng bảng hỏi đóng chia làm 2 phần, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 - Hoàn toàn không đồng ý đến 5 - Hoàn toàn đồng ý).
• Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên thuận tiện. Dựa trên quy tắc thực nghiệm của Hair và cộng sự (2009) cùng Hoàng Trọng và cộng sự (2005) đối với phân tích nhân tố khám phá EFA (cỡ mẫu tối thiểu bằng 5 lần số biến quan sát: $n = 27 \times 5 = 135$), do quy mô tổng thể nhân sự khách sạn xấp xỉ mức này nên tác giả thực hiện điều tra tổng thể để thu thập dữ liệu phân tích.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel và SPSS phiên bản 20.0 để thực hiện:
  • Thống kê mô tả tần số (Frequency) về đặc điểm nhân khẩu và giá trị trung bình.
  • Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha (điều kiện chấp nhận: hệ số $\alpha \ge 0,7$ và hệ số tương quan biến - tổng $\ge 0,3$).
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA) với phép trích Principal Components và phép xoay Varimax (kiểm định KMO nằm trong khoảng 0,5 - 1,0, kiểm định Bartlett có Sig. < 0,05, Eigenvalue > 1, tổng phương sai trích $\ge 50%$, hệ số tải nhân tố Factor Loading $\ge 0,5$).
  • Phân tích tương quan tuyến tính Pearson nhằm kiểm tra mối liên hệ giữa các biến.
  • Phân tích hồi quy đa biến (OLS) nhằm kiểm định các giả thuyết và xác định mức độ tác động của từng nhân tố văn hóa doanh nghiệp tới biến phụ thuộc.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan vấn đề nghiên cứu

Chương 1 tập trung hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp, đặc biệt nhấn mạnh môi trường kinh doanh dịch vụ lưu trú. Tác giả tổng thuật chi tiết các công trình nghiên cứu quốc tế (Ni Made IntanCahaya Indah D.P và cộng sự, 2020; Guo và cộng sự, 2014; Catania và Raymond, 2013; Wanda Roos và cộng sự, 2012; Recardo và cộng sự, 1997; Bavik, 2016; C. Chiang và cộng sự, 2008) và các nghiên cứu trong nước (Trương Đức Thao, 2020; Trần Thị Yến Phương, 2022; Hồ Mỹ Dung và cộng sự, 2017; Trinh, 2017). Trên cơ sở kế thừa có chọn lọc thang đo văn hóa khách sạn của Bavik (2016) và thang đo động lực của Chiang và cộng sự (2015), tác giả xây dựng khung phân tích gồm 6 giả thuyết nghiên cứu từ H1 đến H6, tương ứng với tác động thuận chiều của 6 thành phần văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của người lao động.

Chương 2: Nghiên cứu tác động của VHDN đến động lực làm việc của người lao động tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Chương 2 trình bày tổng quan về khách sạn Hương Giang Resort & Spa (đăng ký kinh doanh số 3300101124-016, cấp ngày 11/05/2010), sơ đồ cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc, 4 phòng chức năng (Sales, Tổ chức hành chính, Kế toán, Kỹ thuật) và 9 bộ phận chuyên môn trực thuộc (Nhà hàng, Bếp, Lễ tân, Buồng phòng, An ninh, Bảo trì, Kỹ thuật, Dịch vụ Spa, Dịch vụ khác).

Tác giả phân tích dữ liệu thứ cấp về kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020-2022, thể hiện rõ tác động của dịch bệnh và sự phục hồi:

Chỉ tiêu kinh doanh	Năm 2020 (Tr. đồng)	Năm 2021 (Tr. đồng)	Năm 2022 (Tr. đồng)	Tăng giảm 2021/2020 (%)	Tăng giảm 2022/2021 (%)
Doanh thu bán hàng & cung cấp DV	38.060	Chưa liệt kê đủ	Chưa liệt kê đủ	-36,12%	+89,15%
Doanh thu hoạt động tài chính	128	46	126	-64,06%	+173,91%
Chi phí quản lý khách sạn	1.880	Chưa liệt kê đủ	Chưa liệt kê đủ	Chưa liệt kê đủ	+374,50%
Tổng doanh thu	38.624	24.160	Chưa liệt kê đủ	-37,45%	+95,89%
Tổng chi phí	Chưa liệt kê đủ	Chưa liệt kê đủ	Chưa liệt kê đủ	-41,31%	+117,49%
Tổng lợi nhuận	4.800	4.308	4.150	-10,25%	-3,67%

Về quy mô và biến động nhân sự, khách sạn có sự thay đổi từ 123 người (năm 2020) giảm xuống 100 người (năm 2021) và tăng mạnh lên 153 người (năm 2022). Kết quả khảo sát mẫu nhân sự ($N = 153$) phản ánh cơ cấu thực tế:

• Trình độ chuyên môn: Đại học chiếm 28,48% (43 người); Cao đẳng và Trung cấp chiếm tỷ lệ cao nhất 37,09% (56 người); Nghiệp vụ, phổ thông chiếm 35,76% (54 người).
• Bộ phận làm việc: Đông nhất là Buồng phòng với 21,19% (32 người), tiếp theo là Bếp chiếm 14,57% (22 người), Nhà hàng – Bar chiếm 13,25% (20 người), Nhân sự và An ninh chiếm 13,25% (20 người), Kỹ thuật & Bảo trì chiếm 11,26% (17 người), Lễ tân và Bell chiếm 10,60% (16 người), Tài chính Kế toán chiếm 8,61% (13 người), Sales chiếm 7,95% (12 người) và Giám đốc chiếm 0,66% (1 người).
• Độ tuổi: Nhóm 31-45 tuổi chiếm đa số với 46,36% (70 người); trên 45 tuổi chiếm 35,10% (53 người); từ 23-30 tuổi chiếm 13,91% (21 người); từ 18-22 tuổi chiếm 5,96% (9 người).
• Thâm niên công tác: Trên 5 năm chiếm tỷ lệ cao nhất 42,38% (64 người); 3-5 năm chiếm 21,19% (32 người); dưới 1 năm chiếm 19,87% (30 người); 1-3 năm chiếm 17,88% (27 người).

Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha cho 27 biến quan sát thuộc 7 thang đo đều đạt chuẩn chất lượng cao:

Thang đo	Số lượng biến	Hệ số Cronbach's Alpha	Tương quan biến - tổng nhỏ nhất	Tương quan biến - tổng lớn nhất
Giao tiếp trong tổ chức (GTTC)	4	0,913	0,79 (GTTC2, GTTC4)	0,82 (GTTC1)
Mức độ gắn kết (MDGK)	5	0,874	0,63 (MDGK4)	0,71 (MDGK5)
Động lực xã hội (DLXH)	4	0,879	0,72 (DLXH4)	0,75 (DLXH1, DLXH2)
Đổi mới sáng tạo (DMST)	3	0,775	0,57 (DMST2)	0,65 (DMST3)
Phần thưởng và công nhận (PTCN)	4	0,859	0,66 (PTCN2)	0,76 (PTCN4)
Đào tạo và phát triển (DTPT)	3	0,760	0,56 (DTPT1)	0,63 (DTPT2)
Động lực làm việc (DLLV)	4	0,887	0,64 (DLLV3)	0,87 (DLLV4)

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho các biến độc lập ghi nhận chỉ số $KMO = 0,798$, kiểm định Bartlett có giá trị Chi-square xấp xỉ bằng $1801,991$ với $df = 231$ và mức ý nghĩa $Sig. = 0,000$. Ma trận xoay nhân tố Varimax trích xuất thành công 6 nhân tố với hệ số tải nhân tố (Factor Loading) của tất cả 23 biến quan sát độc lập đều đạt giá trị cao (từ 0,708 đến 0,893), không có biến nào bị loại. Đối với biến phụ thuộc Động lực làm việc, phân tích EFA ghi nhận giá trị $Eigenvalue = 1,420$ và tổng phương sai trích tích lũy đạt $74,686% > 50%$, chứng minh tính phù hợp của cấu trúc thang đo.

Chương 3: Đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Trên cơ sở định hướng phát triển của khách sạn Hương Giang Resort & Spa và kết quả phân tích định lượng, chương này đề xuất 6 nhóm giải pháp tương ứng với các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp tác động đến động lực làm việc:

• Nhóm giải pháp về đổi mới sáng tạo: Đây là nhân tố có tác động mạnh nhất, do đó khách sạn cần xây dựng cơ chế khuyến khích nhân viên chủ động tìm kiếm các phương thức phục vụ mới, tạo diễn đàn hoặc kênh tiếp nhận sáng kiến từ cấp nhân viên cơ sở và kịp thời ghi nhận các ý tưởng cải tiến quy trình.
• Nhóm giải pháp về động lực xã hội: Chú trọng phong cách quản lý của cấp trên thông qua việc nêu rõ kỳ vọng công việc, đối xử công bằng, thường xuyên khen ngợi nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ và hỗ trợ, động viên nhân sự gặp khó khăn.
• Nhóm giải pháp về mức độ gắn kết: Đẩy mạnh tinh thần làm việc nhóm, xây dựng môi trường làm việc cởi mở, thẳng thắn, tạo cảm giác gắn bó như đại gia đình và tăng cường sự phối hợp, hỗ trợ giữa các bộ phận vào các khung giờ cao điểm.
• Nhóm giải pháp về đào tạo và phát triển: Hoàn thiện kế hoạch đào tạo chuyên môn định kỳ, phổ biến minh bạch các tiêu chuẩn và điều kiện thăng tiến nhằm mở rộng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
• Nhóm giải pháp về phần thưởng và công nhận: Xây dựng cơ chế tiền lương, tiền thưởng thỏa đáng gắn liền với đóng góp thực tế; công khai, giải thích rõ ràng các chính sách phụ cấp và cung cấp phản hồi thường xuyên về mức độ hoàn thành công việc.
• Nhóm giải pháp về giao tiếp trong tổ chức: Duy trì văn hóa giao tiếp tôn trọng, chuẩn mực, lắng nghe ý kiến hai chiều và tạo điều kiện để nhân viên thảo luận cởi mở trong các cuộc họp cũng như khi trao đổi với cấp quản lý.

Kết quả và đóng góp

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đa biến trong khóa luận đã xác định mô hình tác động của 6 nhân tố văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của người lao động tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa. Cả 6 nhân tố đều có tác động thuận chiều có ý nghĩa thống kê, được sắp xếp theo thứ tự mức độ ảnh hưởng từ mạnh nhất đến yếu nhất dựa trên hệ số hồi quy chuẩn hóa (Beta):

Thứ tự tác động	Nhân tố văn hóa doanh nghiệp	Hệ số hồi quy chuẩn hóa ($\beta$)	Mức độ ảnh hưởng
1	Đổi mới sáng tạo	0,403	Tác động mạnh nhất
2	Động lực xã hội	0,238	Tác động mạnh thứ hai
3	Mức độ gắn kết trong công việc	0,224	Tác động mạnh thứ ba
4	Đào tạo và phát triển	0,172	Tác động trung bình
5	Phần thưởng và công nhận	0,128	Tác động thứ năm
6	Giao tiếp trong tổ chức	0,123	Tác động yếu nhất

Về mặt học thuật và thực tiễn, đề tài mang lại các đóng góp cụ thể:

• Đóng góp về mặt lý luận: Khóa luận đã kiểm chứng thành công tính thích ứng của thang đo văn hóa doanh nghiệp ngành khách sạn của Bavik (2016) kết hợp với thang đo động lực làm việc của Chiang và cộng sự (2015) trong bối cảnh thực tế tại một doanh nghiệp khách sạn nghỉ dưỡng tại Việt Nam. Kết quả khẳng định cấu trúc thang đo đạt độ tin cậy và giá trị hội tụ cao trong môi trường kinh doanh dịch vụ lưu trú.
• Đóng góp về mặt thực tiễn: Khóa luận chỉ ra rằng trong môi trường khách sạn sau dịch bệnh, "Đổi mới sáng tạo" ($\beta = 0,403$) chứ không phải chế độ tiền lương thuần túy là yếu tố chi phối mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Phát hiện này giúp Ban lãnh đạo Khách sạn Hương Giang Resort & Spa xác định đúng trọng tâm ưu tiên khi phân bổ nguồn lực quản trị nhân sự, tập trung vào việc tạo không gian sáng tạo và hoàn thiện môi trường xã hội nội bộ để giữ chân và kích thích nỗ lực của người lao động.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn xuất phát từ phạm vi và phương pháp thực hiện được ghi nhận trong văn bản:

• Phạm vi nghiên cứu bị giới hạn trong không gian một doanh nghiệp đơn lẻ là Khách sạn Hương Giang Resort & Spa tại thành phố Huế, chưa mở rộng so sánh với các đơn vị lưu trú khác cùng phân khúc.
• Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện với quy mô mẫu giới hạn theo tổng thể nhân viên của khách sạn ($N = 151$ đến $153$ người). Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian ngắn (từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023), chưa theo dõi được sự biến thiên động lực làm việc theo chuỗi thời gian dài hạn.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Các nghiên cứu sau có thể mở rộng khảo sát trên phạm vi nhiều khách sạn, khu nghỉ dưỡng khác nhau trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế hoặc khu vực miền Trung nhằm gia tăng tính đại diện; đồng thời áp dụng phương pháp lấy mẫu xác suất để nâng cao giá trị suy rộng của mô hình.

Giá trị tham khảo

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Tâm Liên là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị khách sạn, Quản trị kinh doanh đang thực hiện đề tài nghiên cứu liên quan đến văn hóa tổ chức, sự gắn kết và động lực làm việc của người lao động.
• Các nhà nghiên cứu cần hệ thống thang đo chuẩn hóa về văn hóa doanh nghiệp ngành dịch vụ lưu trú: Bộ công cụ khảo sát gồm 27 biến quan sát (kế thừa từ Bavik, Chiang, Carron, Tyler, Wanda Roos) cùng các chỉ số kiểm định Cronbach's Alpha và ma trận xoay nhân tố EFA được trình bày chi tiết là nguồn tham khảo có giá trị cao về mặt phương pháp luận.
• Ban quản lý và bộ phận nhân sự của Khách sạn Hương Giang Resort & Spa cũng như các doanh nghiệp khách sạn tương tự trong việc hoạch định chính sách kích thích tinh thần làm việc, tái cấu trúc môi trường văn hóa sau các giai đoạn khủng hoảng.

Câu hỏi thường gặp

1. Trong các thành phần của văn hóa doanh nghiệp, yếu tố nào tác động mạnh nhất và yếu nhất đến động lực làm việc của nhân viên Khách sạn Hương Giang?
Dựa trên kết quả phân tích hồi quy đa biến, nhân tố "Đổi mới sáng tạo" có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc với hệ số hồi quy chuẩn hóa $\beta_4 = 0,403$. Ngược lại, nhân tố "Giao tiếp trong tổ chức" có mức độ tác động yếu nhất với hệ số $\beta_1 = 0,123$.

2. Quy mô mẫu khảo sát thực tế của đề tài là bao nhiêu và được tính toán dựa trên căn cứ nào?
Nghiên cứu có 27 biến quan sát đưa vào bảng hỏi. Theo quy tắc kinh nghiệm của Hoàng Trọng và cộng sự (2005) cùng Hair và cộng sự (2009), số mẫu tối thiểu cần bằng 5 lần số biến quan sát ($27 \times 5 = 135$ mẫu). Do con số 135 gần bằng tổng thể nhân sự khách sạn (153 người năm 2022), tác giả đã quyết định khảo sát toàn bộ tổng thể; số liệu phân tích nhân khẩu chi tiết được thực hiện trên 153 nhân sự và mẫu sạch đưa vào xử lý EFA là 151 quan sát.

3. Khủng hoảng Covid-19 đã ảnh hưởng cụ thể như thế nào đến doanh thu, chi phí và lợi nhuận của khách sạn qua các năm 2020 - 2022?
Năm 2021, do ảnh hưởng của dịch bệnh, tổng doanh thu của khách sạn giảm 37,45% (từ 38,624 tỷ đồng xuống 24,160 tỷ đồng), chi phí giảm 41,31%, lợi nhuận giảm 10,25% (từ 4,8 tỷ đồng xuống 4,308 tỷ đồng). Đến năm 2022, doanh thu phục hồi mạnh mẽ với mức tăng 95,89%, tuy nhiên chi phí hoạt động tăng vọt 117,49%, dẫn đến tổng lợi nhuận năm 2022 tiếp tục giảm nhẹ 3,67%, chỉ đạt 4,150 tỷ đồng.

4. Kết quả kiểm định phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo biến phụ thuộc Động lực làm việc đạt các chỉ số cụ thể nào?
Phân tích EFA cho biến phụ thuộc Động lực làm việc đạt tiêu chuẩn với giá trị Eigenvalue là 1,420 (lớn hơn 1) và tổng phương sai trích tích lũy đạt 74,686% (lớn hơn ngưỡng yêu cầu 50%), chứng minh mô hình thang đo giải thích được 74,686% độ biến thiên của biến phụ thuộc.

5. Cơ cấu nhân sự của khách sạn tại thời điểm năm 2022 có đặc điểm nổi bật gì về trình độ và thâm niên?
Về trình độ, nhóm có bằng Cao đẳng và Trung cấp chiếm tỷ lệ lớn nhất với 37,09% (56 người), tiếp đến là Nghiệp vụ/phổ thông chiếm 35,76% (54 người), và Đại học chiếm 28,48% (43 người). Về thâm niên, nhân sự làm việc trên 5 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 42,38% (64 người), trong khi nhóm nhân sự mới dưới 1 năm chiếm 19,87% (30 người).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Tâm Liên đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận và kiểm định thực chứng thành công mô hình tác động của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa. Thông qua các phương pháp phân tích định lượng chặt chẽ trên phần mềm SPSS 20, nghiên cứu đã chứng minh 6 thành phần văn hóa đều có ảnh hưởng thuận chiều có ý nghĩa thống kê đến động lực làm việc, trong đó "Đổi mới sáng tạo" là nhân tố chi phối mạnh mẽ nhất. Các giải pháp quản trị được đề tài đề xuất bám sát kết quả hồi quy và thực trạng hoạt động kinh doanh - nhân sự của khách sạn giai đoạn hậu Covid-19, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho đơn vị và giá trị tham khảo chuyên môn cho ngành quản trị nhân lực du lịch.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1. Văn hoá doanh nghiệp 1. Khái niệm Có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Một vài nghiên cứu của tác giả nước ngoài như Hofstede (1991) đề cập đến văn hóa doanh nghiệp theo một cách triết học rằng “Văn hóa là một giá trị sâu sắc hoặc quy định chung, nguyên tắc đạo đức hoặc nguyên tắc thẩm mỹ chung hướng dẫn hành động và đóng vai trò như các tiêu chuẩn để đánh giá hành vi của bản thân và người khác”.

Schein (1999) định nghĩa văn hóa như một mô hình của những giả định cơ bản chung mà nhóm học được khi giải quyết vấn đề về điều chỉnh bên ngoài và tích hợp bên trong mà đã hoạt động đủ tốt để được coi là hợp lệ. Văn hóa doanh nghiệp đề cập đến các quy tắc, giá trị và niềm tin mà các thành viên của tổ chức duy trì về mục đích làm việc và cách họ được mong đợi thực hiện công việc. Tại Việt Nam, Nguyễn Mạnh Quân (2012) định nghĩa: “Văn hoá doanh nghiệp là sự tổng hợp của mọi phương thức hoạt động cùng với biểu hiện của nó mà một tổ chức, doanh nghiệp đã sáng tạo ra nhằm thích ứng với những yêu cầu môi trường hoạt động và đòi hỏi của sự cạnh tranh”. Trong khi đó, theo Dương Thị Liễu (2008): “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp”.

Từ các khái niệm trên, ta có thể hiểu Văn hoá doanh nghiệp là tập hợp các giá trị văn hoá, giá trị tinh thần được tạo ra trong quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp. Nó được chọn lọc, duy trì, tạo nên bản sắc của doanh nghiệp, tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp. Chức năng của văn hoá doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp giữ vai trò và chức năng quan trọng trong tổ chức. Chức năng chính của văn hóa tổ chức là định rõ cách thức thực hiện các hoạt động nhằm mang ý nghĩa cho mọi hoạt động của tổ chức (Arnold, 2005).

Một số chức năng của văn hóa doanh nghiệp theo các tác giả như sau: SVTH: Nguyễn Thị Tâm Liên 9 Khoá Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS Nguyễn Uyên Thương TÁC GIẢ CHỨC NĂNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP  Cung cấp bản dạng tổ chức cho nhân viên Kreitner và  Tạo cam kết tập thể Kinicki  Thúc đẩy sự ổn định hệ thống xã hội (2007)  Hình thành hành vi bằng cách giúp các quản lý cảm nhận sự tồn tại của nhân viên Susanto  Thực hiện nhiệm vụ trong lĩnh vực nhân sự (1997)  Giúp đỡ việc lập kế hoạch  Văn hóa doanh nghiệp phục vụ để hướng dẫn cho các thành Ouchi (1982) viên của nó cách họ nên giao tiếp và liên quan trong việc giải quyết vấn đề  Bản dạng tổ chức  Đoàn kết xã hội  Nguồn cảm hứng Chatab  Nguồn động lực và mô hình hành vi (2007)  Khả năng tăng giá trị thêm  Thay thế cho hình thức hóa  Cơ chế thích ứng với sự thay đổi  Hướng hệ thống (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 1. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp Khung cảnh giá trị cạnh tranh (Competing Values Framework - CVF), được phát triển bởi Robert E. Quinn và John R. Rohrbaugh vào đầu những năm 1980, là một mô hình phổ biến để hiểu về văn hóa tổ chức.

Nó đã được làm rõ và mở rộng bởi các nhà nghiên cứu khác, bao gồm Cameron và Quinn vào năm 1999. Khung cảnh này được thiết kế để giúp tổ chức đánh giá và hiểu về văn hóa hiện tại của mình, xác định các điểm cần cải thiện và đồng bộ hóa văn hóa với mục tiêu chiến lược. Trong mô hình này có tất cả bốn văn hóa kinh doanh khác nhau chủ yếu xử lý với mức độ kiểm soát hoặc linh hoạt trong một công ty và sự tập trung của nó ra bên ngoài hoặc bên trong. SVTH: Nguyễn Thị Tâm Liên 10 Khoá Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS Nguyễn Uyên Thương Sơ đồ 1.1: Mô hình văn hóa doanh nghiệp (Nguồn: Robert E.

Quinn và John R. Rohrbaugh (1980)) Văn hóa gia đình (Clan Culture) Ở đây khách sạn tập trung vào nội bộ với rất ít sự kiểm soát và ổn định. Việc quản lý của tổ chức nói chung hoạt động như một người cố vấn, nó tạo điều kiện thân thiện và khuyến khích. Phong cách quản lý của tổ chức được đặc trưng bởi tinh thần đồng đội, sự đồng thuận và sự tham gia.

Nhân viên rất linh hoạt và công việc thường mang tính chất nhóm. Lòng trung thành và sự tin cậy là chất kết dính gắn kết tổ chức lại với nhau. Sự tham gia này được đánh giá cao và mối quan hệ giữa con người với nhau là rất quan trọng. Văn hóa sáng tạo (Adhocracy Culture) Trong góc phần tư thứ hai là văn hóa sáng tạo, tập trung vào bên ngoài.

Tổ chức này rất năng động và có tinh thần kinh doanh cao. Nhân viên của họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Việc quản lý tổ chức nói chung nhấn mạnh đến tinh thần kinh doanh, cũng như sự đổi mới và chấp nhận rủi ro. Phong cách quản lý của tổ chức được đặc trưng bởi sự chấp nhận rủi ro cá nhân, sự đổi mới, tự do và tính độc đáo.

Thứ gắn kết tổ chức với nhau là sự cam kết đổi mới và phát triển. Văn hóa thứ bậc (Hierarchy Culture) Góc phần tư thứ ba là văn hóa thứ bậc. Các tổ chức có thể được mô tả là có cấu trúc và quản lý chặt chẽ. Hệ thống cấp bậc quy định những gì mọi người trong tổ chức SVTH: Nguyễn Thị Tâm Liên 11 Khoá Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS Nguyễn Uyên Thương phải làm.

Sự lãnh đạo trong tổ chức đưa ra biểu hiện chung về hành vi phối hợp và tổ chức và tạo ra sự ấn tượng về một bộ máy hoạt động trơn tru, hiệu quả. Phong cách quản lý của tổ chức được đặc trưng bởi sự an toàn trong công việc, các quy tắc, các mối quan hệ ổn định và có thể dự đoán được. Thứ gắn kết tổ chức với nhau là các quy tắc chính thức và các văn bản chính sách. Duy trì một tổ chức vận hành trơn tru là quan trọng nhất đối với văn hóa này.

Văn hóa thị trường (Market Culture) Góc phần tư cuối cùng là văn hóa thị trường. Văn hóa thị trường có thể được mô tả là rất hướng tới kết quả. Công việc được quan tâm nhiều nhất trong tổ chức. Mọi người rất cạnh tranh và tập trung vào việc mang lại kết quả.

Việc quản lý tổ chức mang lại ấn tượng chung về một môi trường nghiêm túc, tích cực và định hướng kết quả. Phong cách quản lý của tổ chức được đặc trưng bởi sự cạnh tranh mãnh liệt, tiêu chuẩn cao và định hướng hiệu suất. Thứ gắn kết tổ chức với nhau là sự nhấn mạnh vào hiệu suất và việc đạt được các mục tiêu. Động lực làm việc 1.

Khái niệm Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực. Tuỳ vào mỗi tác giả ta có những khái niệm về động lực làm việc khác nhau, nhưng nhìn chung đều nêu bật được bản chất của động lực làm việc. Nguyễn Ngọc Quân & cộng sự (2012) cho rằng “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”. Bùi Anh Tuấn & cộng sự (2011) định nghĩa “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”. Từ các quan điểm trên, ta có thể hiểu Động lực làm việc là nhân tố bên trong, kích thích con người nỗ lực làm việc, phát triển bản thân để đạt mục tiêu của bản thân nói riêng, của tổ chức nói chung. SVTH: Nguyễn Thị Tâm Liên 12 Khoá Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS Nguyễn Uyên Thương 1. Bản chất của động lực làm việc Theo Nguyễn Thị Thu Trang (2021), Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung, không gắn với một công việc cụ thể nào.

Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà người lao động đang đảm nhận và thái độ của họ với tổ chức. Mỗi người lao động đảm nhận mỗi công việc khác nhau nên sẽ có những động lực khác nhau. Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động. Động lực lao động mang tính tự nguyện.

Bản thân người lao động sẽ làm việc hăng say và nhiệt huyết khi họ không cảm thấy có áp lực nào trong công việc. Họ sẽ đạt được hiệu quả công việc một cách tốt nhất khi được làm trong tâm thế chủ động. Động lực lao động trong mỗi con người là không cố định, nó sẽ thay đổi thường xuyên và liên tục phụ thuộc vào yếu tố khách quan của công việc. Có thể tại thời điểm này người lao động có động lực nhưng vào thời điểm khác động lực ấy có thể biến mất.

Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất có hiệu quả hơn. Động lực lao động giống như một sức mạnh thúc đẩy con người làm việc. Tuy nhiên thì không phải cứ có động lực lao động thì dẫn đến năng suất sẽ tăng, động lực lao động chỉ chiếm một phần nhỏ điều đó còn phụ thuộc nhiều vào các nhân tố khác như trí tuệ, kĩ năng, trình độ tay nghề, các công cụ lao động. Trong thực tiễn thì người lao động dù có hay không có động lực lao động đi chăng nữa thì họ vẫn sẽ hoàn thành công việc được giao.

Nhưng khi đó, kết quả công việc sẽ không phản ánh đúng năng lực của họ. Khi làm việc có động lực, họ không chỉ hoàn thành công việc mà còn có thể làm tốt hơn rất nhiều. Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý nhân sự đưa ra một số quan điểm sau:  Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc.  Động lực không phải là đặc điểm về tính cách cá nhân.