Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25

Khóa luận ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của nhân viên tại Vinaconex 25

• Tác giả: Nguyễn Thị Tuyết
• Người hướng dẫn: ThS. Trần Quốc Phương
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25

Công ty Cổ phần Vinaconex 25 tiền thân là Công ty Xây lắp số 3 Quảng Nam - Đà Nẵng, thành lập vào ngày 13 tháng 4 năm 1984. Doanh nghiệp từng bước chuyển đổi từ mô hình quốc doanh sang công ty cổ phần từ năm 2004. Đơn vị hiện là thành viên nòng cốt thuộc Tổng công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam. Trụ sở chính đặt tại số 89A đường Phan Đăng Lưu, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng. Doanh nghiệp hoạt động mạnh trong lĩnh vực xây lắp, sản xuất vật liệu và đầu tư bất động sản tại miền Trung và miền Nam. Trải qua bốn thập kỷ phát triển, đơn vị đã kiến tạo nên một bản sắc văn hóa tổ chức vững chắc. Văn hóa này đóng vai trò như sợi dây liên kết bền chặt giữa các thế hệ người lao động. Môi trường làm việc đề cao tinh thần kỷ luật, sự kiên trì và tinh thần trách nhiệm nghề nghiệp. Các biểu trưng vật chất như đồng phục, văn phòng và quy chuẩn thi công thể hiện tính chuyên nghiệp cao. Những giá trị được tuyên bố phản ánh rõ chiến lược phát triển minh bạch và dài hạn. Nhờ nền tảng văn hóa đồng nhất, đơn vị duy trì sự đoàn kết nội bộ và khẳng định uy tín thương hiệu trên thị trường xây dựng toàn quốc.

1.1. Lịch sử hình thành và sứ mệnh cốt lõi của Vinaconex 25

Công ty Xây lắp số 3 được thành lập năm 1984 dưới sự quản lý của chính quyền địa phương. Mục tiêu ban đầu tập trung xây dựng cơ sở hạ tầng khu vực Quảng Nam - Đà Nẵng. Tháng 11 năm 2002, công ty gia nhập hệ thống Vinaconex và đổi tên thành Công ty Xây lắp Vinaconex 25. Bước ngoặt cổ phần hóa năm 2004 giúp tổ chức chủ động tái cấu trúc và đổi mới tư duy quản trị. Tên gọi Công ty Cổ phần Vinaconex 25 chính thức xuất hiện từ mốc thời gian này. Sứ mệnh của doanh nghiệp là kiến tạo công trình chất lượng cao và đồng hành cùng tiến trình phát triển xã hội. Tinh thần tiên phong vượt khó được duy trì nhất quán qua nhiều thời kỳ. Đây là nền tảng hình thành niềm tự hào nội bộ.

1.2. Các cấp độ văn hóa tổ chức theo mô hình Edgar Schein

Mô hình Edgar Schein phân chia văn hóa doanh nghiệp thành ba tầng bậc cụ thể. Cấp độ thứ nhất bao gồm các hiện vật hữu hình bên ngoài. Yếu tố này gồm đồng phục, biểu trưng thương hiệu, kiến trúc trụ sở và cách thức ứng xử. Mọi người có thể nhận diện ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên. Cấp độ thứ hai là các giá trị được tuyên bố rộng rãi. Nội dung này gồm chiến lược, triết lý kinh doanh và các nội quy lao động. Cấp độ thứ ba gồm những giả định căn bản ngầm hiểu. Tầng bậc này nằm sâu trong tâm lý và định hình phản xạ làm việc tự giác. Ba cấp độ kết hợp chặt chẽ nhằm thúc đẩy hiệu suất toàn diện.

II. Phân tích văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25

Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25 tác động trực tiếp đến sự gắn kết của người lao động. Ngành xây dựng luôn đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng giữa khối văn phòng và các công trường. Một hệ thống văn hóa vững chắc giúp duy trì kỷ luật và giảm thiểu rủi ro thi công. Thực tế phân tích cho thấy các giá trị tuyên bố đã tạo ra kim chỉ nam hành động chuẩn xác. Nhân viên thấu hiểu mục tiêu chung và nỗ lực cống hiến vì thành công tập thể. Dẫu vậy, sự dịch chuyển nhân lực trong ngành tạo ra không ít thách thức. Khoảng cách tuổi tác giữa cán bộ kỳ cựu và kỹ sư trẻ tạo nên khác biệt trong quan điểm. Luồng thông tin nội bộ từ ban điều hành đến các đơn vị trực thuộc đôi khi chưa đồng đều. Ngoài ra, áp lực tiến độ công trình dễ gây căng thẳng kéo dài. Tình trạng này ảnh hưởng tiêu cực đến mức độ hài lòng của nhân sự. Doanh nghiệp cần đánh giá đúng các nút thắt này để cải thiện môi trường làm việc kịp thời.

2.1. Tác động của văn hóa đến mức độ cam kết gắn bó của nhân sự

Sự cam kết gắn bó của nhân viên phản ánh sức mạnh nội tại của văn hóa doanh nghiệp. Khi người lao động đồng điệu với giá trị tổ chức, lòng trung thành sẽ gia tăng đáng kể. Tại Vinaconex 25, sự tôn trọng và cơ chế đãi ngộ rõ ràng tạo ra tâm lý an tâm. Nhân sự cảm nhận được đóng góp cá nhân trong từng dự án thi công. Yếu tố này giúp củng cố sự gắn bó tình cảm và giảm tỷ lệ thôi việc. Dẫu vậy, một bộ phận nhân viên duy trì công việc chỉ vì áp lực kinh tế. Sự gắn bó vì nghĩa vụ vẫn còn phổ biến ở cấp cơ sở. Doanh nghiệp cần thúc đẩy động lực nội tại để chuyển hóa nhận thức nhân viên.

2.2. Những rào cản và thách thức trong duy trì bản sắc tổ chức

Đặc thù công trường xây dựng phân tán tại nhiều tỉnh thành gây khó khăn cho quản trị. Đội ngũ kỹ sư và công nhân thường xuyên di chuyển theo các dự án lớn. Hoàn cảnh làm việc cách biệt làm giảm tính kết nối với văn phòng trung tâm. Việc truyền đạt các giá trị cốt lõi xuống cấp công trường dễ rơi vào hình thức. Kênh tương tác giữa cấp quản lý và nhân sự hiện trường chưa đạt hiệu quả cao. Áp lực giao nộp công trình thường chiếm trọn thời gian sinh hoạt nội bộ. Sự chênh lệch nhận thức giữa các bộ phận cũng cản trở sự hòa nhập. Đây là những thách thức cần sớm tháo gỡ để giữ vững bản sắc chung.

III. Giải pháp văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25

Để nâng cao sự gắn kết của người lao động, ban lãnh đạo cần thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp. Doanh nghiệp cần hoàn thiện hệ thống giá trị cốt lõi theo hướng đổi mới và hiện đại. Mọi tiêu chuẩn hành vi cần được cụ thể hóa thành các tiêu chí rõ ràng. Tổ chức cần tăng cường truyền thông nội bộ nhằm xóa bỏ khoảng cách giữa các công trường. Nền tảng kỹ thuật số giúp thông điệp lãnh đạo lan tỏa nhanh và chính xác. Chính sách đãi ngộ và phúc lợi phải gắn chặt với kết quả đóng góp thực tế. Đơn vị cần thiết lập lộ trình thăng tiến công khai cho từng chức danh. Nhân sự cần được tạo điều kiện tham gia các khóa đào tạo nâng cao tay nghề. Tổ chức công đoàn nên đẩy mạnh phong trào giao lưu văn hóa thể thao. Không khí làm việc cởi mở sẽ khơi dậy sự nhiệt huyết và tính sáng tạo của đội ngũ. Sự quan tâm chân thành từ cấp quản trị sẽ biến nơi làm việc thành ngôi nhà thứ hai của mỗi người.

3.1. Cải tiến truyền thông nội bộ và cơ chế khen thưởng kịp thời

Hệ thống truyền thông nội bộ là chìa khóa gắn kết các thành viên trong công ty. Doanh nghiệp cần vận hành hiệu quả bản tin nội bộ và các cổng thông tin số. Công cụ này giúp người lao động tiếp cận kịp thời các chủ trương phát triển. Cấp lãnh đạo nên tăng cường đối thoại trực tiếp tại các ban điều hành công trình. Cùng với đó, chính sách thi đua khen thưởng cần được đổi mới thực chất. Mọi đóng góp xuất sắc về kỹ thuật và an toàn cần được tôn vinh ngay. Khen thưởng công tâm sẽ tạo ra động lực phấn đấu mạnh mẽ trong tập thể. Sự ghi nhận công bằng là chất xúc tác giữ chân nhân tài lâu dài.

3.2. Hoàn thiện chính sách đào tạo và lộ trình thăng tiến nhân sự

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là giải pháp củng cố văn hóa học tập. Doanh nghiệp cần lập kế hoạch bồi dưỡng chuyên môn cho từng nhóm nhân sự. Nội dung đào tạo cần kết hợp kỹ thuật xây dựng và kỹ năng quản lý. Việc nâng cao năng lực giúp nhân viên tự tin đảm nhận các trọng trách mới. Đồng thời, lộ trình công danh cần được công khai rõ ràng và công bằng. Mỗi cá nhân khi thấy rõ tương lai sẽ toàn tâm cống hiến cho tổ chức. Công ty nên phát huy mô hình người đi trước kèm cặp người đi sau. Sự chuyển giao kinh nghiệm giúp gìn giữ trọn vẹn bản sắc nghề nghiệp quý báu.

IV. Ý nghĩa của văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25

Văn hóa doanh nghiệp giữ vai trò cốt lõi đối với sự hưng thịnh của tổ chức. Tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25, bản sắc đơn vị tạo nên sức mạnh cạnh tranh bền bỉ. Những chuẩn mực nghề nghiệp tích lũy qua bốn thập kỷ đã tạo dựng uy tín sâu rộng. Hệ thống giá trị này thúc đẩy lòng trung thành và trách nhiệm của người lao động. Một môi trường công bằng và cởi mở là chìa khóa thu hút nhân lực giỏi. Khi văn hóa thấm sâu vào nhận thức, nhân viên sẽ tự giác bảo vệ thương hiệu chung. Họ nỗ lực hoàn thành tốt từng hạng mục thi công với tinh thần tự hào. Xây dựng văn hóa là một hành trình liên tục và đòi hỏi sự kiên định. Đầu tư phát triển con người chính là cách bảo đảm cho tương lai vững chắc. Tập thể thống nhất sẽ vượt qua mọi biến động của thị trường xây dựng. Đây là kim chỉ nam dẫn lối cho doanh nghiệp phát triển thịnh vượng mai sau.

4.1. Ứng dụng thực tiễn trong công tác quản trị xây lắp

Văn hóa tổ chức mang lại giá trị thực tiễn to lớn cho công tác quản trị xây lắp. Doanh nghiệp có thể vận dụng các chuẩn mực này để tối ưu hóa quy trình lao động. Sự đồng thuận về tư tưởng giúp hạn chế xung đột lợi ích tại hiện trường. Cán bộ điều hành dễ dàng truyền đạt yêu cầu kỹ thuật và tiến độ thi công. Ý thức tuân thủ kỷ luật cao giúp giảm thiểu tai nạn lao động đáng kể. Đồng thời, việc ứng dụng tinh thần nhân văn thắt chặt sự hợp tác liên phòng ban. Năng suất làm việc toàn hệ thống nhờ đó được cải thiện vững chắc.

4.2. Định hướng bảo tồn và đổi mới văn hóa trong kỷ nguyên số

Bước vào thời đại số, tổ chức cần kết hợp truyền thống với tư duy hiện đại. Vinaconex 25 nên triển khai số hóa toàn diện công tác truyền thông nội bộ. Các nền tảng trực tuyến giúp người lao động nắm bắt tin tức nhanh chóng. Doanh nghiệp cần khuyến khích các sáng kiến cải tiến kỹ thuật từ nhân viên. Việc xây dựng văn hóa học hỏi liên tục thúc đẩy ứng dụng công nghệ mới. Những giá trị cốt lõi như uy tín và trách nhiệm vẫn cần được bảo tồn trọn vẹn. Sự chuyển mình linh hoạt này củng cố năng lực cạnh tranh lâu dài. Doanh nghiệp sẽ phát triển bền vững trên thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không chỉ giới hạn ở tiềm lực tài chính hay công nghệ mà ngày càng phụ thuộc vào chất lượng nguồn nhân lực. Nếu cơ sở vật chất, máy móc và trang thiết bị kỹ thuật được ví như "phần xác" của một tổ chức, thì văn hóa doanh nghiệp chính là "phần hồn", đóng vai trò cốt lõi định hình hệ thống giá trị, chuẩn mực ứng xử và phương thức phối hợp giữa các thành viên. Một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh giúp tạo động lực làm việc, gia tăng sự hài lòng, củng cố lòng trung thành và giữ chân nhân tài, từ đó nâng cao hiệu suất hoạt động và năng lực cạnh tranh bền vững của tổ chức.

Ngành xây dựng giữ vị trí then chốt trong việc duy trì và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế - xã hội tại Việt Nam. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê vào đầu năm 2024, nền kinh tế ghi nhận tốc độ tăng trưởng GDP đạt 6,42% so với cùng kỳ năm trước, trong đó khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 7,51%, đóng góp 44,28% vào mức tăng trưởng chung. Đối với các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực này, nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào mang tính quyết định trực tiếp tới tiến độ, chất lượng và sự an toàn của các công trình. Tuy nhiên, tình trạng biến động nhân sự, tỷ lệ nhảy việc và thôi việc gia tăng sau đại dịch Covid-19 đã đặt ra gánh nặng lớn về chi phí tuyển dụng và đào tạo cho các nhà thầu xây dựng.

Công ty Cổ phần Vinaconex 25 là một doanh nghiệp lớn có bề dày hoạt động trong lĩnh vực xây lắp, sản xuất vật liệu và kinh doanh bất động sản tại khu vực Miền Trung và Miền Nam. Với quan điểm xuyên suốt "Nguồn nhân lực là sức mạnh và sự khác biệt của Vinaconex 25", ban lãnh đạo doanh nghiệp luôn chú trọng chăm lo đời sống tinh thần và quyền lợi của người lao động. Mặc dù vậy, trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực chất lượng cao giữa các đơn vị trong và ngoài nước, việc phân tích cụ thể tác động của các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết gắn bó của cán bộ công nhân viên trở thành yêu cầu cấp thiết nhằm tìm kiếm những giải pháp giữ chân nhân sự ổn định và hiệu quả.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu tổng quát: Phân tích ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao mức độ gắn kết của người lao động.
2. Mục tiêu cụ thể:

• Thứ nhất: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
• Thứ hai: Phân tích, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp tới sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25.
• Thứ ba: Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm củng cố và nâng cao sự cam kết gắn bó của đội ngũ cán bộ công nhân viên tại công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố thuộc phạm trù văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của các yếu tố này đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25. Đối tượng khảo sát là toàn bộ nhân viên đang làm việc tại các phòng ban thuộc văn phòng công ty.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai tại trụ sở Công ty Cổ phần Vinaconex 25, số 89A Phan Đăng Lưu, Phường Hòa Cường Nam, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng, Việt Nam.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh và nhân sự được thu thập trong giai đoạn từ năm 2021 đến năm 2023. Dữ liệu sơ cấp được tiến hành điều tra, thu thập thông qua bảng hỏi từ ngày 02/10/2024 đến ngày 16/11/2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về mặt lý luận, khóa luận tiếp cận các khái niệm nền tảng về văn hóa từ góc độ nhân học và xã hội học của UNESCO (1994), Geert Hofstede (1994), Hồ Chí Minh (1995) và Trần Ngọc Thêm (1997). Về văn hóa doanh nghiệp, tác giả tổng hợp định nghĩa từ Van Manen và Schein (1979), Cameron và Quinn (2011), Needle (2004), Ravasi và Schultz (2006), Stephen P. Robbins và Judge (2012), Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), Đỗ Minh Cương (2000) và Nguyễn Mạnh Quân (2011). Đặc biệt, nghiên cứu vận dụng mô hình ba cấp độ văn hóa của Edgar H. Schein (2010), bao gồm: các quá trình và cấu trúc hữu hình; những giá trị được tuyên bố; những quan niệm chung mang tính ngầm định.

Đối với khái niệm sự cam kết gắn bó của người lao động với tổ chức, đề tài tổng hợp các nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), Kahn (1990), Kalleberg và cộng sự (1996), Robinson và cộng sự (2004), cùng mô hình ba thành phần của Meyer và Allen (1991) gồm gắn kết tình cảm, gắn kết duy trì và gắn kết đạo đức. Bên cạnh đó, nghiên cứu dựa vào bốn học thuyết tạo động lực kinh điển để lý giải hành vi gắn kết của người lao động:

• Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định bản thân.
• Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963): Sự so sánh giữa tỷ lệ quyền lợi nhận được và công sức đóng góp của bản thân so với các đồng nghiệp.
• Thuyết bản chất con người X và Y của Douglas McGregor (1956): Phương pháp quản trị tương ứng với bản chất thụ động hoặc tự giác của người lao động.
• Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định giữa nhóm nhân tố duy trì (chính sách, điều kiện làm việc, tiền lương, sự giám sát) và nhóm nhân tố động viên (thành tựu, sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến).

Mô hình nghiên cứu thực nghiệm được kế thừa và hiệu chỉnh từ mô hình đo lường văn hóa tổ chức của Recardo và Jolly (1997) cùng mô hình của Zahariah Mohd Zain và cộng sự (2009), kết hợp tham khảo các nghiên cứu thực nghiệm của Maria Leodevina Corpuz Batugal (2019), Nur Saebah và Alit Merthayasa (2024), Đặng Tân Thành (2016), Phạm Thị Quế Minh và Nguyễn Minh Tuấn (2017), Bùi Hữu Đức và Lê Thị Tú Anh (2022), Phạm Thị Phương Huê (2024). Mô hình đề xuất gồm 6 nhóm nhân tố độc lập với 24 biến quan sát và 1 biến phụ thuộc với 3 biến quan sát, tương ứng với 6 giả thuyết nghiên cứu từ H1 đến H6:

• Giao tiếp trong tổ chức (mã hóa GT, 4 biến quan sát: GT1 đến GT4).
• Đào tạo và thăng tiến (mã hóa TT, 4 biến quan sát: TT1 đến TT4).
• Phần thưởng và sự công nhận (mã hóa PT, 4 biến quan sát: PT1 đến PT4).
• Môi trường làm việc (mã hóa MT, 4 biến quan sát: MT1 đến MT3 trong cấu trúc bảng hỏi).
• Sự sáng tạo trong công việc (mã hóa ST, 4 biến quan sát: ST1 đến ST4).
• Chính sách quản trị và định hướng tương lai (mã hóa CS, 4 biến quan sát: CS1 đến CS4).
• Biến phụ thuộc: Sự cam kết gắn bó của nhân viên (mã hóa SGB, 3 biến quan sát: SGB1 đến SGB3).

Phương pháp nghiên cứu được tiến hành kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, số liệu biến động lao động giai đoạn 2021-2023 từ Phòng Tổ chức - Hành chính và Phòng Kế hoạch - Tài chính của Công ty Cổ phần Vinaconex 25; các văn bản pháp lý, tiêu chuẩn ngành như Bộ Tiêu chuẩn Văn hóa Kinh doanh Việt Nam công bố ngày 11/7/2021.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát bằng bảng hỏi thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý). Tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên gia quản lý, điều tra thử nghiệm 10 bảng hỏi để hoàn thiện công cụ đo lường và quan sát trực tiếp điều kiện làm việc thực tế tại văn phòng doanh nghiệp.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Dựa theo quy tắc kinh nghiệm của Hair và cộng sự (1998), kích thước mẫu tối thiểu phải gấp 5 lần số biến quan sát ($N \ge 5 \times m$). Với 27 biến quan sát của mô hình, cỡ mẫu tối thiểu cần đạt là $N = 5 \times 27 = 135$. Tác giả đã phát ra 145 phiếu khảo sát theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện đối với nhân viên có mặt tại các phòng ban ở trụ sở công ty, thu về 140 phiếu hợp lệ đưa vào phân tích chính thức.
• Phương pháp xử lý và phân tích số liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để thực hiện:
  • Thống kê mô tả (tần số, phần trăm, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn).
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận các thang đo có hệ số Cronbach's Alpha $> 0,6$ và hệ số tương quan biến - tổng Corrected Item - Total Correlation $\ge 0,3$ theo tiêu chuẩn của Nunnally và Bernstein 1994, Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc 2008).
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Kiểm tra điều kiện qua hệ số KMO ($0,5 \le \text{KMO} \le 1$), kiểm định Bartlett (Sig $< 0,05$), hệ số tải nhân tố Factor Loading $> 0,3$ và tiêu chuẩn trị số Eigenvalue $\ge 1$.
  • Phân tích tương quan tuyến tính Pearson nhằm kiểm tra mối liên hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc (Sig $< 0,05$).
  • Phân tích hồi quy tuyến tính bội bằng phương pháp Enter: Đánh giá độ phù hợp thông qua $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định F trong phân tích phương sai ANOVA, kiểm tra hiện tượng tự tương quan qua hệ số Durbin - Watson (trong khoảng từ 1 đến 3) và kiểm tra đa cộng tuyến qua hệ số phóng đại phương sai (VIF $< 10$). Mô hình hồi quy lý thuyết có dạng: $Y_1 = B_0 + B_1 \times X_1 + B_2 \times X_2 + B_3 \times X_3 + B_4 \times X_4 + B_5 \times X_5 + B_6 \times X_6 + e_i$.
  • Kiểm định One-Sample T-Test ở mức ý nghĩa $\alpha = 0,05$ để đánh giá giá trị trung bình mức độ cam kết gắn bó và nhận định của nhân viên đối với các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên

Nội dung chương 1 tập trung xây dựng nền tảng lý luận toàn diện về văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó của người lao động. Tác giả đã phân tích sâu sắc các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức, vai trò của văn hóa như một lực hướng tâm tạo dựng bản sắc, giảm thiểu xung đột nội bộ và thúc đẩy tinh thần sáng tạo, đổi mới theo các dẫn chứng thực tế từ các tập đoàn quốc tế như Mazda, Walt Disney, cũng như các doanh nghiệp trong nước như FPT, Vinamilk.

Chương này cũng tổng thuật chi tiết các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực (Maslow, Adams, McGregor, Herzberg) nhằm giải thích bản chất tâm lý khi người lao động quyết định cống hiến lâu dài cho tổ chức. Tác giả tiến hành lược khảo các nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước để đúc kết mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết. Đồng thời, chương 1 phản ánh bức tranh thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam thông qua số liệu khảo sát của Blue-C trên 113 doanh nghiệp: 66,36% lãnh đạo đánh giá vai trò của văn hóa là quan trọng hoặc rất quan trọng, 64% doanh nghiệp có ngân sách rất hạn chế hoặc không có ngân sách riêng cho văn hóa, 90% đã thiết lập tầm nhìn, sứ mệnh nhưng chỉ có khoảng 45% xây dựng được bộ tiêu chuẩn hành vi cụ thể áp dụng vào quy trình nhân sự. Chương này cũng phân tích bối cảnh áp dụng Bộ Tiêu chuẩn Văn hóa Kinh doanh Việt Nam do Hiệp hội Phát triển Văn hóa Doanh nghiệp Việt Nam ban hành ngày 11/7/2021 với 19 tiêu chí và 51 chỉ số.

Chương 2: Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25

Chương 2 mở đầu bằng phần tổng quan về đơn vị nghiên cứu: Công ty Cổ phần Vinaconex 25 tiền thân là Công ty Xây lắp số 3 thuộc UBND tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng thành lập ngày 13/4/1984. Đến tháng 11/2002, công ty sáp nhập vào Tổng công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam (Vinaconex) và đổi tên thành Công ty Xây lắp Vinaconex 25; năm 2004 thực hiện cổ phần hóa và chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Vinaconex 25 (mã chứng khoán: VCC, mã số thuế: 4000378261, trụ sở tại 89A Phan Đăng Lưu, Đà Nẵng, vốn điều lệ ghi nhận trong tài liệu là 240.000 VNĐ).

Phần trọng tâm của chương là báo cáo kết quả phân tích định lượng dựa trên mẫu khảo sát 140 nhân viên. Tác giả trình bày kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy các biến quan sát đều đạt yêu cầu về độ hội tụ và độ phân biệt. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội khẳng định cả 6 nhóm nhân tố văn hóa doanh nghiệp đều có tác động tích cực, cùng chiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, trong đó yếu tố "Giao tiếp trong tổ chức" có mức độ tác động mạnh nhất, tiếp theo là "Đào tạo và thăng tiến", "Môi trường làm việc", "Chính sách quản trị và định hướng tương lai", "Sự sáng tạo trong công việc", và nhân tố có mức độ tác động thấp nhất là "Phần thưởng và sự công nhận". Chương 2 cũng sử dụng kiểm định One-Sample T-Test và thống kê mô tả để làm rõ thực trạng đánh giá của người lao động đối với từng thành tố văn hóa cụ thể tại công ty.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25

Trên cơ sở kết quả hồi quy và thực trạng văn hóa tại đơn vị, chương 3 trình bày các định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Vinaconex 25 trong giai đoạn mới và xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ. Tác giả sắp xếp thứ tự ưu tiên các giải pháp can thiệp căn cứ theo độ lớn của hệ số hồi quy chuẩn hóa:

• Nhóm giải pháp về Giao tiếp trong tổ chức: Hoàn thiện kênh thông tin nội bộ đa chiều, minh bạch hóa việc phổ biến chính sách, tăng cường trao đổi cởi mở giữa lãnh đạo và nhân viên.
• Nhóm giải pháp về Đào tạo và thăng tiến: Xây dựng lộ trình đào tạo bài bản gắn liền với nhu cầu công việc thực tế và cơ hội thăng tiến minh bạch cho người lao động.
• Nhóm giải pháp về Môi trường làm việc: Đảm bảo nghiêm ngặt điều kiện an toàn, vệ sinh lao động tại văn phòng cũng như công trường, tối ưu hóa sự tiện nghi và sắp xếp thời gian làm việc hợp lý.
• Nhóm giải pháp về Chính sách quản trị và định hướng tương lai: Nâng cao tính công bằng trong đánh giá nhân sự, truyền thông rõ ràng chiến lược và tầm nhìn phát triển dài hạn của công ty đến từng bộ phận.
• Nhóm giải pháp về Sự sáng tạo trong công việc: Khuyến khích cải tiến kỹ thuật, có cơ chế hỗ trợ tài chính và tinh thần cho các sáng kiến mới, xây dựng văn hóa chấp nhận rủi ro và học hỏi từ sai sót.
• Nhóm giải pháp về Phần thưởng và sự công nhận: Rà soát và hoàn thiện quy chế khen thưởng, đảm bảo tính công bằng, minh bạch, gắn liền với kết quả và năng suất lao động thực tế.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đã lượng hóa thành công mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp và mức độ cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25. Mô hình hồi quy bội đạt độ thích hợp cao, các giả thiết nghiên cứu từ H1 đến H6 đều được chấp nhận ở mức ý nghĩa thống kê $p < 0,05$. Thứ tự và mức độ tác động của từng nhân tố được thể hiện qua hệ số hồi quy chuẩn hóa ($B$) như sau:

STT	Nhóm nhân tố văn hóa doanh nghiệp	Hệ số hồi quy chuẩn hóa ($B$)	Mức độ tác động
1	Giao tiếp trong tổ chức	0,439	Tác động mạnh nhất
2	Đào tạo và thăng tiến	0,220	Tác động mạnh thứ hai
3	Môi trường làm việc	0,177	Tác động mạnh thứ ba
4	Chính sách quản trị và định hướng tương lai	0,165	Tác động mạnh thứ tư
5	Sự sáng tạo trong công việc	0,163	Tác động mạnh thứ năm
6	Phần thưởng và sự công nhận	0,111	Tác động yếu nhất

Kết quả nghiên cứu mang lại những đóng góp cụ thể:

• Về mặt lý luận: Khóa luận khẳng định sự phù hợp của việc kết hợp mô hình Recardo & Jolly (1997) và Zain và cộng sự (2009) khi phân tích văn hóa tổ chức tại một doanh nghiệp ngành xây dựng tại Việt Nam. Kết quả chứng minh rằng giao tiếp nội bộ và cơ hội phát triển năng lực có ảnh hưởng vượt trội tới sự gắn bó của nhân viên so với các yếu tố đãi ngộ tài chính đơn thuần.
• Về mặt thực tiễn: Cung cấp cho Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Vinaconex 25 một bức tranh định lượng rõ ràng về mức độ ảnh hưởng của các thành tố văn hóa, chỉ ra rằng chính sách khen thưởng và ghi nhận hiện tại có tác động thấp nhất ($B = 0,111$), trong khi giao tiếp nội bộ đóng vai trò quyết định ($B = 0,439$), từ đó giúp ban quản lý tối ưu hóa phân bổ nguồn lực khi xây dựng chính sách nhân sự.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận đã thẳng thắn ghi nhận một số hạn chế phát sinh trong quá trình triển khai:

• Phạm vi tiếp cận mẫu điều tra: Cỡ mẫu nghiên cứu chỉ dừng lại ở 140 quan sát hợp lệ và phương pháp chọn mẫu dựa trên tính thuận tiện (tiếp cận nhân viên có mặt tại các phòng ban thuộc văn phòng công ty trong giờ nghỉ). Do đặc thù công việc ngành xây lắp, nhiều cán bộ kỹ thuật và nhân viên phải làm việc dài ngày tại các công trình ở xa trụ sở, dẫn đến việc khảo sát trực tiếp nhóm đối tượng này gặp nhiều trở ngại, chưa phản ánh bao quát toàn bộ các khối lao động hiện trường.
• Giới hạn về không gian và thời gian: Đề tài thực hiện khảo sát sơ cấp trong khoảng thời gian ngắn (từ tháng 10/2024 đến tháng 11/2024) và chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu tại một đơn vị cụ thể là Công ty Cổ phần Vinaconex 25, do đó khả năng khái quát hóa kết quả cho toàn bộ các doanh nghiệp ngành xây lắp còn bị hạn chế.

Từ các hạn chế nêu trên, hướng nghiên cứu tiếp theo có thể:

• Mở rộng quy mô mẫu điều tra và áp dụng kỹ thuật lấy mẫu phân tầng ngẫu nhiên để thu thập ý kiến của cả lực lượng lao động gián tiếp tại văn phòng và lực lượng lao động trực tiếp tại các công trường xây dựng phân tán.
• Thực hiện khảo sát so sánh đối sánh giữa các doanh nghiệp xây lắp khác nhau trên địa bàn miền Trung hoặc bổ sung thêm các biến trung gian như sự hài lòng công việc, động lực làm việc để kiểm chứng sâu hơn cơ chế tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết tổ chức.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên cao học thuộc các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Hành vi tổ chức, cũng như các nhà nghiên cứu đang thực hiện đề tài về văn hóa doanh nghiệp và mức độ gắn kết của người lao động.

Nội dung đáng tham khảo nhất của tài liệu là hệ thống bảng hỏi đo lường 27 biến quan sát được chuẩn hóa dựa trên các nghiên cứu quốc tế kết hợp điều chỉnh phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam. Bên cạnh đó, quy trình phân tích định lượng đầy đủ các bước trên SPSS (từ kiểm định Cronbach's Alpha, phân tích EFA, tương quan Pearson, hồi quy tuyến tính đến One-Sample T-Test) cùng các gợi ý giải pháp nhân sự trong chương 3 là tư liệu thực tế có giá trị áp dụng cao cho các nhà quản trị tại các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây lắp và sản xuất vật liệu xây dựng.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Yếu tố văn hóa doanh nghiệp nào có tác động mạnh nhất và yếu nhất đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25?
Trả lời: Căn cứ vào kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội, yếu tố "Giao tiếp trong tổ chức" có tác động mạnh nhất với hệ số hồi quy chuẩn hóa $B = 0,439$, trong khi yếu tố "Phần thưởng và sự công nhận" có tác động yếu nhất với hệ số $B = 0,111$.

Câu hỏi 2: Cỡ mẫu khảo sát thực tế của đề tài là bao nhiêu và được xác định dựa trên nguyên tắc nào?
Trả lời: Kích thước mẫu được xác định theo nguyên tắc của Hair và cộng sự (1998) với tỷ lệ tối thiểu 5 mẫu cho 1 biến quan sát ($N \ge 5 \times 27 = 135$). Tác giả đã phát ra 145 phiếu khảo sát và thu về 140 phiếu hợp lệ để đưa vào phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS.

Câu hỏi 3: Thang đo của biến phụ thuộc "Sự cam kết gắn bó của nhân viên" được thiết kế dựa trên những tiêu chí quan sát cụ thể nào?
Trả lời: Biến phụ thuộc được đo lường bằng 3 biến quan sát gồm: SGB1 (Sẵn sàng đặt mọi nỗ lực, cố gắng nâng cao kỹ năng làm việc lâu dài với công ty), SGB2 (Rất trung thành, sẵn sàng làm việc lâu dài với công ty), và SGB3 (Không có ý định rời bỏ tổ chức khi có điều kiện thích hợp).

Câu hỏi 4: Khóa luận đã sử dụng những lý thuyết động viên nhân sự nào để xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài?
Trả lời: Khóa luận dựa trên 4 lý thuyết động viên kinh điển gồm: Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943), Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963), Thuyết bản chất con người X và Y của Douglas McGregor (1956), và Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959).

Câu hỏi 5: Dữ liệu sơ cấp của nghiên cứu được thu thập tại địa điểm nào và trong khoảng thời gian nào?
Trả lời: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phát bảng hỏi trực tiếp cho cán bộ nhân viên tại trụ sở Công ty Cổ phần Vinaconex 25, địa chỉ 89A Phan Đăng Lưu, Phường Hòa Cường Nam, Quận Hải Châu, TP. Đà Nẵng, trong thời gian từ ngày 02/10/2024 đến ngày 16/11/2024.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Tuyết đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và mức độ gắn kết tổ chức, đồng thời kiểm định thành công mô hình định lượng gồm 6 nhân tố tác động cùng chiều đến sự cam kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25. Kết quả phân tích khẳng định vai trò chi phối của công tác giao tiếp nội bộ và hoạt động đào tạo, thăng tiến đối với tâm lý gắn bó của người lao động trong doanh nghiệp xây lắp. Hệ thống giải pháp được đề xuất tương ứng với mức độ tác động của từng nhân tố là cơ sở thực tiễn giúp ban lãnh đạo công ty nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và hướng tới phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN. Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp 1. Khái niệm về văn hóa Văn hóa từ lâu đã là một chủ đề quan trọng được đề cập nhiều trong cả nghiên cứu học thuật và thực tế đời sống, vì khi nói đến văn hóa là nói đến ý thức, đến những giá trị cốt lõi giúp con người trở thành những cá thể chủ động và sáng tạo trong cuộc sống cũng như trong lao động sản xuất. Văn hóa vừa là nền tảng, vừa là động lực và mục tiêu, thúc đẩy làm cho sự phát triển của con người và xã hội ngày càng thăng bằng và bền vững hơn.

Với mỗi cá nhân hay cả cộng đồng, văn hóa đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng nhân cách và thúc đẩy sự tiến bộ. Một nền văn hóa riêng biệt, mang bản sắc đặc trưng, chính là nguồn lực nội sinh mạnh mẽ giúp dân tộc đó tồn tại và phát triển bền vững, ngay cả khi đối mặt với những biến cố lớn của lịch sử của nhân loại. Vậy, văn hóa là gì? Tại phương Tây, các thuật ngữ như “culture” (tiếng Anh, tiếng Pháp) hay “kultur” (tiếng Đức) …. Đều có nguồn gốc từ từ Latinh “cultus”, nghĩa là khai hoang, trồng trọt và chăm sóc cây lương thực.

Theo thời gian, nghĩa của “cultus” đã được mở rộng để chỉ sự vun trồng, giáo dục, đào tạo và phát triển mọi khả năng của con người trong xã hội. Ở phương Đông, khái niệm "văn hóa" trong tiếng Hán cổ mang một ý nghĩa sâu sắc. Trong đó, chữ “văn” tượng trưng cho cái đẹp của tri thức, tôn lên vẻ đẹp của nhân tính và trí tuệ mà con người có thể đạt được thông qua việc cai trị đúng đắn của các nhà lãnh đạo và sự tu dưỡng bản thân. Còn chữ “hóa” ám chỉ việc đem cái đẹp, cái tốt, cái đúng trong “văn” vào thực tiễn cuộc sống, nhằm giáo dục, cảm hóa và hiện thực hóa trong đời sống xã hội.

Do đó, văn hóa có thể hiểu là quá trình nhân hóa hay nhân văn hóa — việc biến những giá trị cao đẹp thành hiện thực, góp phần tạo dựng một xã hội văn minh, tốt đẹp. Theo Tổng Giám đốc UNESCO, Federico Mayor Zaragoza, nhận định rằng: Văn hóa là sự phản ánh, thể hiện một cách tổng quát và sống động mọi khía cạnh của đời sống con người qua nhiều thế kỷ. Văn hóa đã hình thành nên một hệ thống các giá trị, SVTH: Nguyễn Thị Tuyết 10 Khoá luận cuối khoá GVHD: Th.s Trần Quốc Phương truyền thống thẩm mỹ và phong cách sống, là nền tảng để mỗi dân tộc khẳng định bản sắc, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của mình. Nhà tâm lý học người Đan Mạch, Geert Hofstede (1994), đã đưa ra quan niệm về văn hóa như sau: Thế giới luôn tồn tại sự đối đầu giữa các cá nhân, nhóm người, tổ chức và quốc gia, với những suy nghĩ, cảm xúc và hành động khác nhau.

Theo ông, văn hóa là tập hợp những giá trị, niềm tin và quy chuẩn xã hội mà mỗi nhóm người mang theo trong các hành vi và cách thức ứng xử của mình. Văn hóa là quá trình hình thành nhân cách, thể hiện qua 15 đặc tính tập thể, giúp phân biệt các thành viên trong một nhóm với những nhóm người khác. Theo cách hiểu này, văn hóa bao gồm các hệ thống giá trị, các giá trị là ở giữa các dãy nhà văn hóa. Như thế, văn hóa có bản chất và đời sống riêng của nó.

Chính từ đặc điểm chung này, văn hóa trở thành cơ sở để xác định những nét đặc trưng của một cộng đồng, một quốc gia hoặc một tầng lớp xã hội trong mối tương quan với các cộng đồng, quốc gia hay tầng lớp xã hội khác. Quan niệm của Hồ Chí Minh (1995) về văn hóa: “Vì lẽ sinh tồn cũng như vì mục đích cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặc, ăn, ở và các phương tiện, phương thức sử dụng toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa. Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống, và đòi hỏi của sự sinh tồn”. Theo định nghĩa của UNESCO đưa ra vào năm 1994, văn hóa là một phức thể, bao gồm các đặc trưng về tinh thần, vật chất, tri thức, linh cảm.

khắc hoạ bản sắc của một cộng đồng, gia đình, làng xã, quốc gia hay xã hội. Văn hóa không chỉ gói gọn trong nghệ thuật và văn học, mà còn bao gồm lối sống, quyền cơ bản của con người, hệ giá trị, truyền thống, tín ngưỡng và nhiều yếu tố khác.TS Trần Ngọc Thêm cho rằng: Văn hóa là một hệ thống hữu cơ bao gồm các giá trị vật chất và tinh thần, được con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, thông qua sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội (Cơ sở văn hóa Việt Nam, 1997, trang 10) SVTH: Nguyễn Thị Tuyết 11 Khoá luận cuối khoá GVHD: Th.s Trần Quốc Phương Tóm lại, văn hóa là tổng thể các sáng tạo cả vật thể và phi vật thể, vật chất và tinh thần của một cộng đồng người trong quá trình quan hệ với thiên nhiên và với các cộng đồng khác. Không chỉ các quốc gia hay dân tộc mới sở hữu văn hóa, mà mỗi tổ chức, doanh nghiệp cũng xây dựng và duy trì bản sắc văn hóa riêng của mình.2 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là khái niệm quan trọng trong môi trường kinh doanh hiện đại, bởi nó tác động trực tiếp đến thái độ, hành vi và hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong tổ chức. Đồng thời, văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc riêng biệt, giúp doanh nghiệp nổi bật và khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên, mỗi cá nhân hay tổ chức lại có cách hiểu khác nhau về văn hóa doanh nghiệp, bởi nhận thức này phụ thuộc vào nền tảng kiến thức, kinh nghiệm và trải nghiệm của mỗi người. Do đó, văn hóa doanh nghiệp chúng ta không có phân định đúng hay sai tuyệt đối mà chỉ có phù hợp hoặc không phù hợp với từng bối cảnh cụ thể mà thôi. Một số khái niệm tiêu biểu về văn hóa doanh nghiệp được đưa ra trong các nghiên cứu trong và ngoài nước như sau. Đến với định nghĩa đầu tiên của Van Manen và Schein (1979), văn hóa doanh nghiệp là tập hợp những niềm tin, giá trị và kỳ vọng mà các thành viên trong một tổ chức cùng chia sẻ.

Cụ thể, họ cho rằng văn hóa doanh nghiệp là tổng thể các phương pháp và nguyên tắc được áp dụng để giải quyết vấn đề, cả bên ngoài và bên trong tổ chức, những giải pháp đã chứng tỏ hiệu quả trong quá khứ và vẫn còn phù hợp trong hiện tại. Những nguyên tắc và giải pháp này là cơ sở để các nhân viên lựa chọn cách thức hành động, phân tích và đưa ra quyết định. Các thành viên trong tổ chức không phải suy nghĩ hay phân vân về ý nghĩa của những nguyên tắc và giải pháp đó, mà họ coi chúng là đúng đắn và chắc chắn ngay từ đầu. Sau khái niệm về VHDN của Van Manen & Schein (1979) xuất hiện hàng loạt các khái niệm VHDN khác.

Mỗi khái niệm ở mỗi thời kì đã có bước hoàn chỉnh hơn về mặt nội dung.S và Quinn (2011), văn hóa doanh nghiệp được hiểu là những đặc điểm và phẩm chất đặc trưng của tổ chức, dùng để phân biệt với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực hoạt động. Còn theo Needle (2004), văn hóa doanh nghiệp không chỉ bao gồm tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các tiêu chuẩn, hệ thống, biểu tượng, ngôn ngữ, giả định, niềm tin mà còn phản ánh hành vi của các thành viên trong SVTH: Nguyễn Thị Tuyết 12 Khoá luận cuối khoá GVHD: Th.s Trần Quốc Phương tổ chức. Còn Ravasi & Schultz, 2006 đưa ra khái niệm như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các giả định được chia sẻ nhằm định hướng cho các vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp bằng cách đưa ra các hành vi thích hợp cho từng tình huống khác nhau”. Định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp của nhà tâm lý học Edgar Henry Schein (2010) là một trong những định nghĩa được chấp nhận rộng rãi và phổ biến trong nghiên cứu.

Cụ thể, ông cho rằng: “Văn hoá công ty là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”. Năm 2012, trong cuốn sách Organizational Behavior của tác giả Stephen P. Judge đã đưa ra khái niệm: “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý tưởng chung được xây dựng bởi thành viên của doanh nghiệp nhằm phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác”. Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) đưa ra một định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp như sau: Văn hóa doanh nghiệp là sự kết hợp đặc biệt giữa các giá trị, tiêu chuẩn, truyền thống và thói quen, cũng như các thái độ ứng xử và nghi lễ, tất cả tạo thành một hệ thống duy nhất và đặc trưng của từng tổ chức cụ thể.

Đồng quan điểm với nhận định này, tại Việt Nam, nhiều tác giả đã quan tâm, nghiên cứu và đưa các khái niệm khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Một số khái niệm tiêu biểu có thể kể đến như: Theo cuốn sách “Văn hóa và triết lý kinh doanh” xuất bản năm 2000, tác giả Đỗ Minh Cương định nghĩa: Văn hóa kinh doanh là việc áp dụng các yếu tố văn hóa vào trong hoạt động kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp. Đây là loại văn hóa mà các chủ thể (doanh nghiệp, tổ chức) tạo ra trong quá trình kinh doanh, từ đó hình thành nên những mô hình kinh doanh ổn định và mang đặc trưng riêng của từng tổ chức. Theo Trần Ngọc Thêm (1991), quan điểm của đưa ra rằng văn hoá là một hệ thống hữu cơ, bao gồm cả các giá trị vật chất và tinh thần, mà con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn.

Văn hóa hình thành trong sự tương tác giữa con người và môi trường tự nhiên, xã hội. Từ đó, văn hóa doanh nghiệp được hiểu là văn hóa của một tổ chức kinh tế, nơi mỗi tổ chức kinh tế tự tạo ra bản sắc văn hóa riêng cho mình.