Nghiên cứu tác động của “Trải nghiệm nhân viên” đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại KDP – Cicilia Hotels and Spa

Khóa luận: Tác động của trải nghiệm nhân viên đến sự gắn kết tại KDP - Cicilia Hotels and Spa

• Tác giả: Nguyễn Thị Mai Uyên
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Uyên Thương
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Nghiên cứu tác động của “Trải nghiệm nhân viên” đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại KDP – Cicilia Hotels and Spa
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan trải nghiệm nhân viên và sự gắn kết tại Cicilia Hotels

Trải nghiệm nhân viên bao gồm mọi tương tác giữa cá nhân và doanh nghiệp trong suốt vòng đời làm việc. Khái niệm này xuất phát từ môi trường vật lý, công nghệ đến văn hóa tổ chức. Trong ngành khách sạn, trải nghiệm tích cực tạo nền tảng vững chắc cho sự gắn kết của người lao động. Nhân viên gắn kết luôn sẵn sàng nỗ lực vượt mức yêu cầu tiêu chuẩn. Họ thể hiện tinh thần trách nhiệm cao, tận tụy phục vụ khách lưu trú và đồng hành cùng sứ mệnh chung. Tại Công ty Cổ phần Thương mại KDP – Cicilia Hotels and Spa, việc nghiên cứu mối quan hệ này mang ý nghĩa sống còn. Khách sạn vận hành trong phân khúc nghỉ dưỡng cao cấp với áp lực cạnh tranh gay gắt. Chất lượng dịch vụ phụ thuộc hoàn toàn vào thái độ và kỹ năng của đội ngũ nhân sự. Quản trị tốt hành trình trải nghiệm giúp khách sạn thu hút nhân tài, duy trì nguồn lực ổn định và tối ưu hóa chi phí vận hành. Đây là chiến lược cốt lõi nhằm định vị thương hiệu bền vững trên thị trường du lịch.

1.1. Khái niệm trải nghiệm nhân viên trong ngành khách sạn

Trải nghiệm nhân viên là tổng hòa nhận thức của nhân sự qua từng điểm chạm với đơn vị sử dụng lao động. Khái niệm này bao gồm giai đoạn tuyển dụng, hội nhập, làm việc thực tế cho đến khi kết thúc hợp đồng. Ba trụ cột chính định hình trải nghiệm gồm không gian làm việc vật lý, nền tảng công nghệ hỗ trợ và bản sắc văn hóa tổ chức. Trong ngành dịch vụ khách sạn, nhân sự thường xuyên đối mặt với ca làm việc linh hoạt và đòi hỏi giao tiếp liên tục. Môi trường an toàn cùng trang thiết bị đầy đủ tạo tâm lý an tâm cho người lao động. Khi khách sạn xây dựng các quy trình minh bạch, người lao động dễ dàng thích nghi và phát huy tối đa năng lực cá nhân.

1.2. Mối quan hệ giữa trải nghiệm và mức độ gắn kết nhân sự

Trải nghiệm tích cực đóng vai trò tiền đề quyết định mức độ gắn bó của nhân sự. Khi nhân viên cảm nhận được sự tôn trọng và hỗ trợ kịp thời, họ hình thành sợi dây liên kết cảm xúc bền chặt với tổ chức. Mối quan hệ này biểu hiện qua ba khía cạnh: gắn kết nhận thức, gắn kết cảm xúc và gắn kết hành vi. Nhân viên chủ động chia sẻ khó khăn, hỗ trợ đồng nghiệp và nỗ lực nâng cao chất lượng phục vụ. Ngược lại, trải nghiệm tiêu cực gây cảm giác chán nản, giảm sút hiệu suất và gia tăng ý định tìm kiếm cơ hội mới. Đầu tư vào trải nghiệm chính là phương thức trực tiếp nuôi dưỡng lòng trung thành lâu dài của nhân viên.

II. Thực trạng trải nghiệm nhân viên và sự gắn kết tại Cicilia Hotels

Khảo sát thực tế tại Cicilia Hotels and Spa chỉ ra nhiều điểm sáng lẫn rào cản nội tại. Đơn vị đã đầu tư nghiêm túc vào môi trường vật chất. Nhân viên mới nhận đầy đủ đồng phục, dụng cụ và thiết bị chuyên môn ngay ngày đầu tiếp nhận công việc. Không gian làm việc sạch sẽ, an toàn tạo ấn tượng chuyên nghiệp ban đầu. Tuy nhiên, chiều sâu trải nghiệm văn hóa và công nghệ còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Các hoạt động xây dựng tập thể hiện tại mới dừng ở mức hỗ trợ cơ bản. Khách sạn chưa tích hợp trải nghiệm nhân viên thành chiến lược nhân sự cốt lõi. Tinh thần hỗ trợ giữa các cá nhân còn phân tán dù tính kết nối nhóm khá chặt chẽ. Hệ thống công nghệ quản trị nhân lực chưa hoàn thiện. Việc theo dõi đánh giá năng lực, thu thập ý kiến và đào tạo nghiệp vụ trực tuyến chưa phát huy hiệu quả. Những hạn chế này làm suy giảm sự gắn kết tự nguyện của người lao động. Nhân sự dễ nảy sinh tâm lý làm tròn trách nhiệm thay vì chủ động cống hiến hết mình.

2.1. Đánh giá môi trường làm việc vật lý và công nghệ hỗ trợ

Môi trường vật lý tại Cicilia Hotels and Spa đáp ứng tốt các tiêu chuẩn cơ bản của ngành khách sạn. Khách sạn trang bị cơ sở hạ tầng tiện nghi và bảo đảm vệ sinh lao động nghiêm ngặt. Những điều kiện này tạo cảm giác thoải mái cho nhân sự trong ca làm việc. Dẫu vậy, khía cạnh công nghệ hỗ trợ chưa được khai thác tương xứng. Kênh báo cáo nội bộ mới phục vụ việc trao đổi thông tin tác nghiệp thông thường. Khách sạn còn thiếu các phần mềm chuyên sâu để lắng nghe phản hồi và ghi nhận thành tích tức thì. Sự thiếu hụt công cụ số khiến quá trình xử lý đề xuất của nhân viên diễn ra chậm chạp. Điều này làm giảm trải nghiệm hài lòng của đội ngũ lao động trẻ.

2.2. Hạn chế trong văn hóa hợp tác và chính sách nhân sự

Văn hóa hợp tác tại đơn vị vẫn tồn tại khoảng cách giữa các bộ phận. Mặc dù các nhóm duy trì trao đổi công việc, sự hỗ trợ giữa từng cá nhân chưa thực sự đồng đều. Tinh thần chia sẻ áp lực khi đông khách còn mang tính thụ động. Bên cạnh đó, chính sách nhân sự hiện hành chưa tạo đủ động lực thúc đẩy gắn kết lâu dài. Mức độ ghi nhận đóng góp chưa tương xứng với công sức thực tế của người lao động. Các chương trình đào tạo nghiệp vụ còn phân mảnh và thiếu tính định hướng cá nhân hóa. Cơ hội thăng tiến chưa được truyền thông rõ ràng tới từng vị trí. Những yếu tố này làm suy yếu sự gắn bó cảm xúc của nhân viên với khách sạn.

III. Giải pháp tối ưu trải nghiệm nhân viên tại Cicilia Hotels and Spa

Nâng cao sự gắn kết đòi hỏi chiến lược cải thiện trải nghiệm nhân viên toàn diện. Cicilia Hotels and Spa cần chủ động xây dựng lộ trình quản trị nhân sự lấy con người làm trung tâm. Ban lãnh đạo cần chuẩn hóa quy trình tiếp nhận và đào tạo nhập môn. Mỗi nhân sự mới cần có người đồng hành hướng dẫn trực tiếp để rút ngắn thời gian hòa nhập. Song song với đó, đơn vị phải số hóa các kênh thông tin nội bộ. Ứng dụng di động giúp nhân viên gửi kiến nghị, tra cứu ca trực và nhận đánh giá công việc minh bạch. Khách sạn cần chú trọng tái thiết văn hóa doanh nghiệp. Tinh thần đồng đội phải được tôn vinh qua các hoạt động thực chất và khen thưởng kịp thời. Chế độ lương thưởng cũng cần gắn liền với hiệu suất phục vụ thực tế. Sự kết hợp đồng bộ giữa vật chất, công nghệ và văn hóa sẽ tạo động lực cống hiến bền bỉ cho người lao động.

3.1. Hoàn thiện hệ thống công nghệ và quy trình truyền thông

Ứng dụng chuyển đổi số là giải pháp trọng tâm để tối ưu hóa trải nghiệm nhân sự. Khách sạn cần triển khai phần mềm quản lý nhân sự chuyên biệt trên thiết bị di động. Hệ thống mới này cho phép nhân viên theo dõi bảng công, chấm công tự động và đăng ký ngày nghỉ linh hoạt. Đồng thời, nền tảng số hỗ trợ tính năng khảo sát mức độ hài lòng ẩn danh định kỳ. Kênh truyền thông đa chiều giúp ban lãnh đạo tiếp nhận nhanh chóng mọi tâm tư của người lao động. Sự phản hồi kịp thời từ quản lý giúp nhân viên cảm thấy tiếng nói cá nhân luôn được lắng nghe và tôn trọng.

3.2. Cải thiện chế độ đãi ngộ và lộ trình phát triển nghề nghiệp

Chính sách đãi ngộ công bằng giữ vị trí quyết định trong việc duy trì gắn kết. Khách sạn cần rà soát lại cơ cấu tiền lương nhằm bảo đảm tính cạnh tranh trên thị trường khách sạn địa phương. Doanh nghiệp cần xây dựng quỹ khen thưởng dành riêng cho các sáng kiến cải tiến dịch vụ. Song song với đãi ngộ tài chính, kế hoạch đào tạo cá nhân hóa cần được chú trọng triển khai. Khách sạn tổ chức các khóa nâng cao kỹ năng xử lý tình huống và bồi dưỡng năng lực quản lý. Khi nhân viên nhìn thấy lộ trình thăng tiến minh bạch, họ sẽ chủ động gắn bó lâu dài và tận tâm cống hiến cho thương hiệu.

IV. Ứng dụng nâng cao trải nghiệm nhân viên tại Cicilia Hotels and Spa

Trải nghiệm nhân viên là đòn bẩy chiến lược củng cố sự gắn kết tại Cicilia Hotels and Spa. Doanh nghiệp dịch vụ không thể đạt mức độ hài lòng khách hàng cao nếu nhân viên cảm thấy thất vọng. Mô hình quản trị trải nghiệm cần được theo dõi bằng các chỉ số đo lường cụ thể định kỳ. Tỷ lệ luân chuyển nhân sự và mức độ gắn kết cần trở thành mục tiêu ưu tiên hàng đầu. Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp công nghệ, hoàn thiện văn hóa và cải tiến đãi ngộ sẽ tạo ra môi trường làm việc lý tưởng. Nhân viên gắn kết không chỉ đem lại dịch vụ chuyên nghiệp mà còn trở thành đại sứ thương hiệu xuất sắc. Nghiên cứu thực tiễn tại Cicilia Hotels and Spa mang lại bài học quý giá cho toàn bộ ngành khách sạn nghỉ dưỡng. Doanh nghiệp muốn phát triển bền vững phải bắt đầu từ việc thấu hiểu và chăm sóc trọn vẹn hành trình trải nghiệm của người lao động.

4.1. Đánh giá hiệu quả gắn kết nhân sự trong dài hạn

Hiệu quả của việc tối ưu hóa trải nghiệm nhân viên phản ánh rõ rệt qua các chỉ số vận hành khách sạn. Sự gắn kết cao giúp cắt giảm đáng kể chi phí tuyển dụng và đào tạo người mới. Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm duy trì chất lượng buồng phòng và lễ tân ổn định. Khách hàng nhận được sự phục vụ ân cần sẽ đánh giá cao dịch vụ và để lại phản hồi tích cực. Điều này trực tiếp nâng cao uy tín thương hiệu và tăng trưởng doanh thu lưu trú. Doanh nghiệp cần duy trì các đợt khảo sát hàng quý để đánh giá chỉ số hài lòng. Kết quả đo lường liên tục cung cấp dữ liệu chính xác giúp lãnh đạo điều chỉnh chính sách nhân sự kịp thời.

4.2. Bài học quản trị nhân sự bền vững cho ngành dịch vụ

Trường hợp thực tiễn tại Cicilia Hotels and Spa mang đến nhiều bài học giá trị cho các nhà quản trị ngành dịch vụ. Điểm mấu chốt là doanh nghiệp phải coi người lao động như khách hàng nội bộ quan trọng. Mọi chính sách nhân sự phải hướng tới việc xây dựng cảm giác an tâm và tự hào nghề nghiệp. Đầu tư vào trải nghiệm nhân viên không đơn thuần là chi phí phúc lợi ngắn hạn. Đây là khoản đầu tư chiến lược dài hạn đem lại lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Sự lắng nghe chân thành và ghi nhận kịp thời luôn tạo ra giá trị tinh thần to lớn. Khi nhân viên được tôn trọng, họ sẽ cống hiến hết lòng vì sự thịnh vượng của tổ chức.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị Nhân lực của tác giả Nguyễn Thị Mai Uyên (Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế, niên khóa 2021–2025) tập trung giải quyết bài toán quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại KDP – Cicilia Hotels and Spa (Đà Nẵng). Bối cảnh nghiên cứu xuất phát từ giai đoạn phục hồi và tăng trưởng của ngành dịch vụ lưu trú sau đại dịch Covid-19, đi kèm với áp lực cạnh tranh gay gắt về chất lượng dịch vụ. Tại địa bàn thành phố Đà Nẵng, năm 2024 ghi nhận gần 10,9 triệu lượt khách lưu trú (tăng hơn 32% so với năm 2023 và vượt 35% so với năm 2019), riêng 10 tháng đầu năm 2024 đạt gần 9,3 triệu lượt khách. Sự tăng trưởng nhanh này tạo ra áp lực vận hành trực tiếp lên hệ thống nhân sự ngành khách sạn.

Song song đó, ngành khách sạn tại Việt Nam, đặc biệt ở phân khúc cao cấp, ghi nhận tỷ lệ nghỉ việc thường niên dao động từ 20% đến 30%. Trên phạm vi toàn cầu, tỷ lệ luân chuyển lao động của ngành lưu trú lên tới 74% mỗi năm (ResearchGate, 2021). Các nguyên nhân chủ yếu khiến nhân sự rời bỏ tổ chức bao gồm: áp lực công việc lớn, kiệt sức nghề nghiệp, mức lương chưa tương xứng với chi phí sinh hoạt gia tăng và sự thiếu hụt ghi nhận từ tổ chức (OysterLink, 2025; HR1Vietnam Holdings, 2023). Đối với Cicilia Hotels and Spa – một cơ sở lưu trú 4 sao tại Đà Nẵng, việc xây dựng chiến lược Trải nghiệm nhân viên (Employee Experience - EX) là yêu cầu cấp thiết nhằm hạn chế biến động nhân sự, cải thiện sự gắn kết và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể:

1. Mục tiêu chung: Nghiên cứu Trải nghiệm nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại KDP – Cicilia Hotels and Spa, nhằm tăng cường sự gắn kết và giữ chân nhân sự, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận về trải nghiệm nhân viên và sự gắn kết trong tổ chức.
   • Phân tích và đánh giá thực trạng tác động của trải nghiệm nhân viên đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại KDP – Cicilia Hotels and Spa.
   • Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao trải nghiệm nhân viên để gia tăng mức độ gắn kết tại doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Trải nghiệm nhân viên và sự gắn kết của người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại KDP – Cicilia Hotels and Spa.
• Đối tượng khảo sát: 120 cán bộ, nhân viên làm việc toàn thời gian có hợp đồng lao động chính thức tại công ty. Mẫu khảo sát loại trừ Ban điều hành, Trợ lý Ban điều hành, Trưởng 11 bộ phận, nhân viên bán thời gian và cộng tác viên.
• Phạm vi không gian: Khách sạn Cicilia Da Nang Hotels & Spa, số 6-8-10 đường Đỗ Bá, phường Mỹ An, quận Ngũ Hành Sơn, thành phố Đà Nẵng.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2022–2024; dữ liệu sơ cấp thu thập vào tháng 11/2025; các giải pháp định hướng áp dụng cho năm 2026.
• Phạm vi nội dung: Các khía cạnh cấu thành trải nghiệm nhân viên (Lý do tồn tại, Môi trường vật lý, Môi trường công nghệ, Môi trường văn hóa) và mức độ gắn kết của người lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng khung lý thuyết Trải nghiệm nhân viên của Jacob Morgan (2017) trong tác phẩm "The employee experience advantage". Theo Morgan, trải nghiệm nhân viên là sự giao thoa của bốn yếu tố cốt lõi:

• Lý do tồn tại (Reason for Being): Mục đích, sứ mệnh và ý nghĩa công việc giúp người lao động hiểu rõ giá trị đóng góp của bản thân đối với tổ chức.
• Môi trường vật lý (The physical environment): Không gian làm việc, sự tiện nghi, an toàn lao động và các trang thiết bị phục vụ công việc hàng ngày.
• Môi trường công nghệ (The technological environment): Hệ thống công cụ số, thiết bị kỹ thuật và các phần mềm nghiệp vụ hỗ trợ nhân viên xử lý công việc.
• Môi trường văn hóa (The cultural environment): Hệ thống giá trị, phong cách lãnh đạo, chuẩn mực ứng xử, sự công bằng và tính gắn kết nội bộ.

Về biến phụ thuộc "Sự gắn kết nhân viên" (Employee Engagement), tác giả kế thừa quan điểm và thang đo của Mowday, Steers & Porter (1979), Meyer & Allen (1990, 1991) và Kahn (1990). Sự gắn kết được định nghĩa qua niềm tin vào mục tiêu tổ chức, sự sẵn sàng nỗ lực vượt mức và mong muốn gắn bó lâu dài. Đề tài cũng liên hệ với mô hình Chuỗi giá trị dịch vụ - lợi nhuận (Service Profit Chain) của Heskett và cộng sự (1994), Lý thuyết Bảo tồn Nguồn lực (COR) được Dogan Basar (2023) ứng dụng, cùng các nghiên cứu thực nghiệm của Lee & Kim (2023), Sushmita Goswami & Brijesh Kishore Goswami (2021).

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 4 giả thuyết:

• H1: Lý do tồn tại có mối quan hệ tích cực với sự gắn kết nhân viên.
• H2: Môi trường vật lý có mối quan hệ tích cực với sự gắn kết nhân viên.
• H3: Môi trường công nghệ có mối quan hệ tích cực với sự gắn kết nhân viên.
• H4: Môi trường văn hóa có mối quan hệ tích cực với sự gắn kết nhân viên.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa thu thập dữ liệu thứ cấp và phân tích định lượng dữ liệu sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, thống kê nhân sự giai đoạn 2022–2024 và tài liệu quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP) do Phòng Nhân sự cung cấp.
• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát trực tiếp toàn bộ 120 nhân viên chính thức bằng bảng hỏi cấu trúc gồm Phần A (thông tin nhân khẩu học: giới tính, độ tuổi, thâm niên, bộ phận) và Phần B (thang đo Likert 5 mức độ từ 1 = Hoàn toàn không đồng ý đến 5 = Hoàn toàn đồng ý).
• Công cụ và kỹ thuật phân tích số liệu:
  • Thống kê mô tả (Frequency, Mean).
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (ngưỡng chấp nhận từ 0,6 trở lên; đạt mức tốt khi trên 0,7).
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Kiểm định KMO (0,5 ≤ KMO ≤ 1), kiểm định Bartlett (Sig. < 0,05), tiêu chuẩn Eigenvalue > 1, tổng phương sai trích ≥ 50%, hệ số tải nhân tố (factor loading) ≥ 0,5.
  • Phân tích tương quan Pearson.
  • Phân tích hồi quy tuyến tính bội: Kiểm định độ phù hợp mô hình qua hệ số R bình phương hiệu chỉnh (Adjusted R-Square), kiểm định ANOVA (F, Sig. < 0,05), hệ số Beta chuẩn hóa, kiểm tra đa cộng tuyến qua hệ số phóng đại phương sai VIF (yêu cầu VIF < 2), đánh giá giả định phân phối chuẩn phần dư qua biểu đồ Histogram và kiểm tra quan hệ tuyến tính qua Scatter Plot.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về trải nghiệm nhân viên và sự gắn kết nhân viên trong các tổ chức kinh doanh dịch vụ. Tác giả phân tích các khái niệm theo tiếp cận hành trình nhân viên của Bersin & Solow (2016) và hệ sinh thái trải nghiệm của Morgan (2017). Đồng thời, chương này tổng thuật các nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước liên quan đến sự gắn kết nhân viên trong ngành dịch vụ lưu trú. Trên cơ sở đó, tác giả thiết lập mô hình nghiên cứu gồm 4 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc với hệ thống mã hóa biến quan sát như sau:

Tên biến	Mã hóa	Số biến quan sát	Nội dung đo lường chính
Lý do tồn tại	R	3 (R1 - R3)	Ý nghĩa công việc, sự phù hợp giá trị cá nhân với khách sạn, mục đích công việc rõ ràng.
Môi trường vật lý	P	4 (P1 - P4)	An toàn nơi làm việc, trang thiết bị đầy đủ, không gian hỗ trợ hợp tác, bố trí phục vụ khách hàng.
Môi trường công nghệ	T	3 (T1 - T3)	Thiết bị và công cụ hỗ trợ công việc, thông tin cung cấp kịp thời, tính dễ dùng của phần mềm (PMS, POS).
Môi trường văn hóa	C	4 (C1 - C4)	Cấp trên đối xử công bằng, cơ hội học hỏi phát triển, ghi nhận ý kiến, đồng nghiệp hợp tác hỗ trợ.
Sự gắn kết nhân viên	EE	3 (EE1 - EE3)	Sẵn sàng nỗ lực vượt yêu cầu, tự hào về nơi làm việc, mong muốn gắn bó lâu dài.

Chương 2: Tác động của Trải nghiệm nhân viên đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại KDP – Cicilia Hotels and Spa

Chương 2 trình bày tổng quan về doanh nghiệp, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực và thực trạng công tác trải nghiệm nhân viên tại Cicilia Hotels & Spa Đà Nẵng.

Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại KDP thành lập ngày 18/10/2013, mã số thuế 0401556718, do bà Ngô Thị Nguyệt làm đại diện pháp luật. Khách sạn Cicilia Da Nang Hotels & Spa vận hành theo tiêu chuẩn 4 sao với quy mô 200 phòng nghỉ hướng biển, hệ thống phòng họp hội nghị 500 chỗ ngồi, nhà hàng tầng G 400 khách, 2 hồ bơi ngoài trời tại tầng 3 và tầng 19, phòng gym tầng 3 và khu dịch vụ spa tầng 2.

Bộ máy tổ chức của khách sạn được vận hành dưới sự chỉ đạo của Ban Điều hành và 11 bộ phận chuyên môn hoạt động theo quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP), bao gồm: Spa, Nhà hàng (Ẩm thực & Đồ uống), Bếp, Buồng phòng, Tiền sảnh (Front Office), Sales & Marketing, Kế toán, Nhân sự, Kỹ thuật, An ninh và Công nghệ thông tin (IT).

Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2022–2024 cho thấy xu hướng tăng trưởng liên tục:

Chỉ tiêu	Năm 2022 (tr.đ)	Năm 2023 (tr.đ)	Năm 2024 (tr.đ)	So sánh 2023/2022 (%)	So sánh 2024/2023 (%)
Doanh thu lưu trú	50.256,0	54.239,0	62.443,5	+7,92%	+15,13%
Doanh thu ăn uống	22.706,0	24.503,0	28.209,0	+7,95%	+15,20%
Doanh thu dịch vụ bổ sung	9.794,0	10.624,0	12.280,0	+8,29%	+15,29%
Tổng doanh thu	82.756,0	89.366,0	102.932,5	+7,99%	+15,18%
Tổng chi phí	48.831,0	52.727,0	60.760,5	+7,98%	+15,23%
Tổng lợi nhuận	33.925,0	36.639,0	42.172,0	+8,00%	+15,10%

Tình hình nguồn nhân lực của khách sạn qua 3 năm có sự điều chỉnh theo hướng nâng cao chất lượng chuyên môn:

Tiêu chí	Năm 2022 (người)	Năm 2023 (người)	Năm 2024 (người)	So sánh 2023/2022 (%)	So sánh 2024/2023 (%)
Giới tính: Nam	50	62	61	+24,00%	-1,61%
Giới tính: Nữ	60	73	71	+21,67%	-2,74%
Trình độ: Đại học	35	50	65	+42,86%	+30,00%
Trình độ: CĐ, trung cấp	45	55	39	+22,22%	-29,09%
Lao động phổ thông	30	30	28	0,00%	-6,67%
Tổng nhân sự	110	135	132	+22,73%	-2,22%

Về thực trạng công tác trải nghiệm nhân viên, kết quả khảo sát và phân tích định tính chỉ ra rằng nhân viên có tinh thần phục vụ tích cực, hỗ trợ nhau khi áp lực tải công việc cao. Điều kiện vật lý được đảm bảo tương đối tốt ở khâu tiếp nhận (cung cấp đủ trang thiết bị, đồng phục, khu vực làm việc an toàn). Tuy nhiên, các công cụ công nghệ mới dừng lại ở phần mềm vận hành (PMS, POS) và báo cáo truyền thông cơ bản, chưa có hệ thống số hóa chuyên sâu cho quản trị nhân sự, đào tạo và tiếp nhận phản hồi trực tuyến.

Phân tích định lượng khẳng định mức độ gắn kết của nhân viên Cicilia Hotels & Spa chỉ đạt mức trung bình khá. Trong 4 yếu tố cấu thành trải nghiệm nhân viên, "Môi trường văn hóa" có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết nhưng đồng thời là yếu tố bộc lộ nhiều điểm nghẽn, đặc biệt là tính công bằng trong đối xử, chính sách ghi nhận đóng góp và cơ hội học hỏi phát triển sự nghiệp.

Chương 3: Một số giải pháp và đề xuất

Dựa trên kết quả phân tích định lượng và định hướng phát triển của khách sạn, chương 3 đề xuất 4 nhóm giải pháp tương ứng với các trụ cột trải nghiệm nhân viên:

• Giải pháp cho "Lý do tồn tại": Định kỳ truyền thông sứ mệnh và giá trị cốt lõi của khách sạn; kết nối mục tiêu phát triển của từng cá nhân với mục tiêu chung; thiết lập các buổi chia sẻ định hướng để nhân viên cảm nhận rõ ý nghĩa đóng góp của vị trí công tác.
• Giải pháp cho "Môi trường vật lý": Thường xuyên rà soát, bảo trì và thay thế công cụ, dụng cụ làm việc hư hỏng (buồng phòng, bếp, kỹ thuật); nâng cấp khu vực nghỉ ngơi, phòng thay đồ của nhân viên; tái bố trí không gian làm việc khoa học để tăng hiệu quả phối hợp liên bộ phận.
• Giải pháp cho "Môi trường công nghệ": Nâng cấp và chuẩn hóa quy trình sử dụng các phần mềm quản lý khách sạn (PMS, POS); triển khai ứng dụng quản lý ca làm việc, chấm công và đào tạo nội bộ trực tuyến; xây dựng kênh tiếp nhận thông tin phản hồi số hóa giúp nhân viên phản ánh kịp thời các vướng mắc.
• Giải pháp cho "Môi trường văn hóa": Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc minh bạch, công bằng; hoàn thiện chính sách khen thưởng và ghi nhận thành tích kịp thời; tạo điều kiện cho nhân sự tham gia các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ; củng cố tinh thần làm việc nhóm và giao tiếp cởi mở giữa cấp quản lý với nhân viên.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại các kết quả cụ thể phản ánh đúng thực trạng tổ chức:

• Về mặt số liệu thực tiễn: Khóa luận phản ánh bức tranh tài chính và nhân sự của khách sạn Cicilia Đà Nẵng qua 3 năm (2022–2024), với doanh thu tăng từ 82.756 triệu đồng lên 102.932,5 triệu đồng; lợi nhuận tăng từ 33.925 triệu đồng lên 42.172 triệu đồng; quy mô nhân sự ổn định ở mức 132 người vào năm 2024, trong đó lao động trình độ đại học chiếm tỷ trọng cao nhất (65 người, tương đương 49,24%).
• Về mối quan hệ tác động: Nghiên cứu khẳng định trải nghiệm nhân viên tác động tích cực đến sự gắn kết của người lao động. Trong đó, Môi trường văn hóa là nhân tố chi phối mạnh mẽ nhất, quyết định cảm xúc thuộc về và ý định gắn bó lâu dài của nhân viên.
• Đóng góp thực tiễn: Đề tài cung cấp cho Ban Điều hành Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại KDP hệ số đánh giá chi tiết về trải nghiệm nhân viên ở 4 khía cạnh, chỉ rõ các tồn tại về tính công bằng, sự ghi nhận và hệ thống công nghệ nhân sự. Hệ thống giải pháp đề xuất có tính khả thi, gắn liền với kế hoạch vận hành năm 2026 của khách sạn.
• Đóng góp học thuật: Khóa luận góp phần kiểm chứng thực nghiệm mô hình Trải nghiệm nhân viên của Jacob Morgan (2017) trong bối cảnh doanh nghiệp lưu trú du lịch 4 sao tại Việt Nam – một lĩnh vực có tỷ lệ luân chuyển nhân sự cao nhưng chưa có nhiều công trình nghiên cứu định lượng chuyên sâu về trải nghiệm nhân viên.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn được xác định từ phạm vi nghiên cứu:

• Phạm vi không gian và quy mô mẫu: Nghiên cứu chỉ tiến hành khảo sát trên 120 nhân viên chính thức tại một khách sạn đơn lẻ (Cicilia Da Nang Hotels & Spa), do đó khả năng tổng quát hóa kết quả cho toàn bộ phân khúc khách sạn 4 sao hoặc ngành dịch vụ lưu trú tại miền Trung còn hạn chế.
• Đối tượng khảo sát: Mẫu nghiên cứu chưa bao gồm đội ngũ quản lý cấp cao, nhân viên bán thời gian và cộng tác viên – những đối tượng có thể có cảm nhận trải nghiệm khác biệt.
• Phạm vi thời gian: Khảo sát sơ cấp thực hiện tập trung vào tháng 11/2025, mang tính thời điểm, chưa đánh giá được biến động trải nghiệm nhân viên theo tính mùa vụ của ngành du lịch.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều cơ sở lưu trú với các phân khúc sao khác nhau (từ 3 đến 5 sao) trên địa bàn thành phố Đà Nẵng và các trung tâm du lịch lân cận.
• Bổ sung các biến số trung gian hoặc điều tiết như: sự hài lòng công việc, phong cách lãnh đạo, hoặc phúc lợi tâm lý vào mô hình nghiên cứu.
• Tiến hành các nghiên cứu dọc (longitudinal study) để theo dõi sự thay đổi của trải nghiệm nhân viên qua các mùa cao điểm và thấp điểm du lịch.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo hữu ích cho các đối tượng:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị Nhân lực, Quản trị Khách sạn – Nhà hàng, Quản trị Kinh doanh: Tham khảo cách tiếp cận mô hình Jacob Morgan (2017) trong việc xây dựng khung nghiên cứu định lượng; tham khảo cấu trúc bảng hỏi, thang đo Likert và quy trình phân tích định lượng (Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy tuyến tính).
• Nhà quản trị nhân sự và nhà quản lý khách sạn: Sử dụng bảng tiêu chí đánh giá 4 môi trường (lý do tồn tại, vật lý, công nghệ, văn hóa) để rà soát, đo lường mức độ gắn kết của nhân viên tại đơn vị mình, từ đó điều chỉnh chính sách đãi ngộ, văn hóa làm việc và công cụ vận hành nhằm giảm tỷ lệ nghỉ việc.

Các phần đáng tham khảo nhất trong công trình:

• Hệ thống thang đo nghiên cứu đề xuất tại Bảng 1-1 với các biến quan sát cụ thể hóa từ lý thuyết vào thực tế khách sạn.
• Ma trận phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và biến động cơ cấu nhân lực giai đoạn 2022–2024.
• Khung giải pháp chi tiết theo 4 trụ cột EX định hướng áp dụng trong năm 2026.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng khung lý thuyết nào để đo lường Trải nghiệm nhân viên?
Tác giả sử dụng mô hình của Jacob Morgan (2017) trong tác phẩm "The employee experience advantage", đo lường trải nghiệm nhân viên qua 4 thành tố: Lý do tồn tại (Reason for Being), Môi trường vật lý (The physical environment), Môi trường công nghệ (The technological environment) và Môi trường văn hóa (The cultural environment).

2. Mẫu khảo sát sơ cấp của đề tài được lựa chọn như thế nào?
Khảo sát được thực hiện trên toàn bộ 120 nhân viên làm việc toàn thời gian, có hợp đồng chính thức tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại KDP – Cicilia Hotels and Spa vào tháng 11/2025. Mẫu loại trừ Ban điều hành, Trợ lý Ban điều hành, Trưởng 11 bộ phận, nhân viên bán thời gian và cộng tác viên.

3. Kết quả kinh doanh và quy mô nhân sự của Cicilia Hotels & Spa giai đoạn 2022–2024 biến động ra sao?
Tổng doanh thu tăng từ 82.756 triệu đồng (2022) lên 89.366 triệu đồng (2023) và đạt 102.932,5 triệu đồng (2024); lợi nhuận sau thuế tương ứng tăng từ 33.925 triệu đồng lên 36.639 triệu đồng và 42.172 triệu đồng. Tổng nhân sự từ 110 người (2022) tăng lên 135 người (2023) và điều chỉnh còn 132 người (2024), trong đó trình độ đại học tăng mạnh từ 35 người lên 65 người.

4. Khía cạnh nào trong trải nghiệm nhân viên tác động mạnh nhất đến sự gắn kết tại khách sạn?
Môi trường văn hóa là yếu tố có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của người lao động. Tuy nhiên, đây cũng là khía cạnh bộc lộ nhiều điểm hạn chế tại khách sạn Cicilia, nhất là về tính công bằng, sự ghi nhận thành tích từ cấp trên và cơ hội đào tạo phát triển nghề nghiệp.

5. Các nhóm giải pháp chính được tác giả đề xuất cho năm 2026 là gì?
Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp tương ứng với 4 trụ cột EX: làm rõ sứ mệnh và ý nghĩa công việc (Lý do tồn tại); bảo trì, nâng cấp trang thiết bị và không gian nghỉ ngơi (Môi trường vật lý); ứng dụng phần mềm nhân sự, ca kíp và kênh phản hồi trực tuyến (Môi trường công nghệ); xây dựng cơ chế khen thưởng minh bạch, văn hóa hợp tác và lộ trình thăng tiến rõ ràng (Môi trường văn hóa).

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Thị Mai Uyên đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về trải nghiệm nhân viên theo mô hình Jacob Morgan và kiểm định mối quan hệ tác động của mô hình này đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại KDP – Cicilia Hotels and Spa. Thông qua việc phân tích số liệu thứ cấp giai đoạn 2022–2024 và khảo sát 120 nhân viên chính thức, nghiên cứu chỉ ra rằng sự gắn kết của nhân sự hiện ở mức trung bình khá và chịu ảnh hưởng mạnh nhất từ môi trường văn hóa. Các giải pháp đề xuất bám sát 4 khía cạnh trải nghiệm nhân viên, cung cấp căn cứ thực tiễn giúp ban lãnh đạo khách sạn cải thiện chính sách nhân sự và duy trì sự phát triển bền vững trong năm 2026.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Cơ sở lý luận 1. Trải nghiệm nhân viên 1. Khái niệm Trải nghiệm nhân viên Trải nghiệm nhân viên (Employee Experience - EX) là một khái niệm mới nhưng ngày càng được chú trọng trong quản trị nhân lực hiện đại.

Nếu trước đây các tổ chức thường tập trung vào quản lý nhân sự theo hướng hành chính, thì hiện nay trải nghiệm nhân viên được coi là yếu tố chiến lược nhằm xây dựng môi trường làm việc tích cực, gắn kết và bền vững. Theo Morgan (2017), trải nghiệm nhân viên được hình thành từ sự kết hợp của ba yếu tố then chốt: văn hóa tổ chức, công nghệ và môi trường vật lý. Ba yếu tố này tác động trực tiếp đến cảm nhận, động lực và hành vi của nhân viên trong suốt quá trình làm việc (Morgan, 2017). Định nghĩa này cho thấy trải nghiệm nhân viên không chỉ dừng lại ở các chính sách nhân sự, mà còn bao gồm cả hệ sinh thái làm việc toàn diện mà doanh nghiệp tạo dựng.

Ở góc nhìn khác, Josh Bersin và Marc Solow (2016) cho rằng EX là toàn bộ các trải nghiệm, tương tác và “điểm chạm” mà một cá nhân có được trong suốt hành trình làm việc tại doanh nghiệp, từ khi là ứng viên cho đến khi trở thành cựu nhân viên. Định nghĩa này nhấn mạnh rằng trải nghiệm nhân viên không phải là một sự kiện đơn lẻ, mà là một quá trình liên tục gắn liền với vòng đời nhân viên. Tóm lại, EX là sự tổng hòa giữa điều kiện làm việc, sự hỗ trợ của tổ chức và cảm nhận chủ quan của nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành động lực, sự gắn bó và hiệu quả lao động. Vai trò của Trải nghiệm nhân viên Trải nghiệm nhân viên (Employee Experience – EX) giữ vai trò then chốt trong quản trị nguồn nhân lực hiện đại, bởi nó quyết định trực tiếp đến động lực làm việc, mức độ cam kết và hiệu suất của người lao động.

Trước hết, EX là nền tảng hình thành SVTH: NGUYỄN THỊ MAI UYÊN 9 Khóa luận cuối khóa GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương thái độ và hành vi làm việc tích cực, giúp nhân viên cảm thấy được hỗ trợ, được tôn trọng và có giá trị trong tổ chức. Khi trải nghiệm hằng ngày của nhân viên được đảm bảo – từ môi trường văn hóa, định hướng, phản hồi, đến điều kiện làm việc và công nghệ – họ có xu hướng chủ động, trách nhiệm và nỗ lực cao hơn trong công việc (Morgan, 2017). Bên cạnh đó, EX đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân và phát triển nhân tài, bởi một hành trình trải nghiệm tích cực góp phần giảm tỷ lệ nghỉ việc, tăng sự gắn bó và thúc đẩy nhân viên phát triển nghề nghiệp. Đây là nhân tố quyết định chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt trong các ngành dịch vụ có cường độ lao động cao như khách sạn – du lịch.

Đồng thời, EX còn là công cụ chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng, bởi nhân viên có trải nghiệm tốt thường thể hiện thái độ phục vụ nhiệt tình, chuyên nghiệp và nhất quán, phù hợp với mô hình Service Profit Chain của Heskett et al. Ở cấp độ tổ chức, EX là một phần quan trọng của chiến lược xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng (Employer Branding), bởi nhân viên hài lòng thường lan tỏa hình ảnh tích cực về doanh nghiệp, từ đó hỗ trợ thu hút ứng viên chất lượng cao và nâng cao uy tín trên thị trường lao động.