Luận văn: Tác động QTNNL đến cam kết nhân viên tại tỉnh Bình Định

Phân tích tác động của quản trị nhân lực đến cam kết nhân viên. Tìm hiểu cách các chiến lược HR thúc đẩy sự gắn bó và hiệu suất làm việc bền vững.

• Tác giả: Nguyễn Thị Bích Ngọc
• Người hướng dẫn: Ts. Phạm Quốc Hùng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công
• Đề tài: Tác Động Của Các Yếu Tố Thực Tiễn Quản Trị Nguồn Nhân Lực Đến Cam Kết Của Nhân Viên Đối Với Tổ Chức Nghiên Cứu Tại Tỉnh Bình Định
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. QTNNL và Cam kết nhân viên Mối quan hệ chiến lược

Trong bối cảnh kinh tế hiện đại, quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) không còn đơn thuần là công tác hành chính mà đã trở thành một chức năng chiến lược, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của tổ chức. Một trong những mục tiêu quan trọng nhất của QTNNL là xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên, một yếu tố quyết định đến năng suất và lợi thế cạnh tranh. Cam kết với tổ chức được định nghĩa là một trạng thái tâm lý đặc trưng cho mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức, có ý nghĩa đối với quyết định tiếp tục hay ngừng là thành viên. Theo Mowday và Poter (1982), cam kết này thể hiện qua niềm tin mạnh mẽ vào mục tiêu và giá trị của tổ chức, sự sẵn sàng nỗ lực vì tổ chức và mong muốn duy trì tư cách thành viên. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Bích Ngọc (2016) khẳng định rằng các thực tiễn quản trị nhân sự hiệu quả là nền tảng để củng cố cam kết này. Khi tổ chức đầu tư vào con người thông qua các chính sách nhân sự rõ ràng, nhân viên sẽ cảm nhận được sự trân trọng và đáp lại bằng lòng trung thành của nhân viên và nỗ lực cống hiến. Mối quan hệ này không phải là sự trao đổi kinh tế đơn thuần mà là một liên kết tâm lý sâu sắc, nơi nhân viên xem thành công của tổ chức cũng là thành công của chính mình. Do đó, việc hiểu rõ tác động của QTNNL đến cam kết là chìa khóa để giữ chân nhân tài và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, tạo ra động lực làm việc bền vững và nâng cao hiệu quả công việc tổng thể.

1.1. Giải mã khái niệm cam kết của nhân viên với tổ chức

Cam kết với tổ chức là một cấu trúc đa chiều, phản ánh mức độ gắn kết về mặt tâm lý của người lao động đối với nơi làm việc. Theo mô hình của Meyer và Allen (1990), cam kết được thể hiện qua ba thành phần chính: cam kết tình cảm (affective commitment), cam kết duy trì (continuance commitment) và cam kết đạo đức (normative commitment). Cam kết tình cảm là sự gắn bó về mặt cảm xúc, khi nhân viên cảm thấy tự hào và mong muốn là một phần của tổ chức. Cam kết duy trì xuất phát từ việc cân nhắc lợi ích và chi phí khi rời đi, nhân viên ở lại vì họ 'cần'. Cuối cùng, cam kết đạo đức là cảm giác nghĩa vụ, nhân viên ở lại vì họ cảm thấy 'nên làm'. Một nhân viên có mức độ cam kết cao sẽ thể hiện sự hài lòng trong công việc và có xu hướng nỗ lực vượt xa yêu cầu công việc cơ bản.

1.2. Vai trò của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực hiện đại

Thực tiễn quản trị nhân sự bao gồm các hoạt động có tổ chức nhằm quản lý nguồn lực con người để hoàn thành mục tiêu. Các hoạt động này không chỉ giới hạn ở tuyển dụng và trả lương, mà còn bao gồm đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu suất, xây dựng chế độ đãi ngộ và tạo dựng một môi trường làm việc tích cực. Theo Wright và các cộng sự (1994), mục tiêu của QTNNL là tạo ra một đội ngũ nhân viên có năng lực, gắn kết và tích cực. Một hệ thống QTNNL hiệu quả sẽ thúc đẩy mối quan hệ chặt chẽ giữa nhân viên, nhà quản lý và tổ chức, từ đó củng cố lòng trung thành của nhân viên và giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc.

II. Thách thức giữ chân nhân tài khi cam kết nhân viên suy giảm

Sự suy giảm cam kết với tổ chức là một trong những thách thức lớn nhất mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Khi nhân viên mất đi sự gắn bó, động lực làm việc của họ cũng giảm sút đáng kể, dẫn đến hệ quả trực tiếp là hiệu quả công việc đi xuống. Tình trạng này không chỉ ảnh hưởng đến cá nhân người lao động mà còn lan tỏa ra toàn bộ văn hóa doanh nghiệp, tạo ra một không khí làm việc tiêu cực và thiếu hợp tác. Một trong những biểu hiện rõ ràng nhất của sự cam kết thấp là tỷ lệ nghỉ việc tăng cao. Việc liên tục mất đi nhân sự, đặc biệt là những nhân tài, gây ra chi phí khổng lồ cho tổ chức, bao gồm chi phí tuyển dụng, đào tạo lại và sự gián đoạn trong hoạt động. Nghiên cứu tại tỉnh Bình Định (Nguyễn Thị Bích Ngọc, 2016) cũng chỉ ra rằng tình trạng công chức chưa đề cao trách nhiệm, ý thức kỷ luật kém là một trong những nguyên nhân làm giảm hiệu quả hoạt động của các cơ quan công. Điều này cho thấy, dù ở khu vực công hay tư, việc thiếu các chính sách nhân sự hiệu quả để nuôi dưỡng lòng trung thành của nhân viên đều dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng. Do đó, việc xác định nguyên nhân và đưa ra giải pháp để cải thiện sự gắn bó của nhân viên là nhiệm vụ cấp bách của mọi nhà quản trị nguồn nhân lực.

2.1. Nhận diện dấu hiệu suy giảm lòng trung thành của nhân viên

Sự suy giảm lòng trung thành của nhân viên thường biểu hiện qua nhiều dấu hiệu tinh vi trước khi dẫn đến quyết định nghỉ việc. Các dấu hiệu bao gồm: giảm sút năng suất, thái độ thờ ơ với mục tiêu chung, thường xuyên phàn nàn về công việc và đồng nghiệp, ít tham gia vào các hoạt động tập thể, và có xu hướng chỉ làm đủ trách nhiệm tối thiểu. Khi nhân viên không còn cảm thấy được kết nối với văn hóa doanh nghiệp, họ sẽ dần mất đi sự hài lòng trong công việc. Việc nhận biết sớm các dấu hiệu này cho phép nhà quản lý can thiệp kịp thời, tìm hiểu nguyên nhân và khắc phục trước khi vấn đề trở nên nghiêm trọng.

2.2. Tác động tiêu cực khi động lực làm việc không được duy trì

Khi động lực làm việc suy giảm, hậu quả không chỉ dừng lại ở hiệu quả công việc cá nhân. Nó tạo ra hiệu ứng gợn sóng, ảnh hưởng đến tinh thần của cả nhóm. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ giảm sút, các deadline bị trễ hẹn, và mức độ sáng tạo gần như bằng không. Hơn nữa, những nhân viên thiếu động lực có thể trở thành nguồn gốc của những xung đột không đáng có trong môi trường làm việc. Về lâu dài, điều này làm suy yếu khả năng cạnh tranh của tổ chức và là một trong những nguyên nhân chính khiến việc giữ chân nhân tài trở nên bất khả thi.

III. 5 Phương pháp QTNNL cốt lõi gia tăng cam kết nhân viên

Để xây dựng và củng cố sự gắn bó của nhân viên, các nhà quản trị nguồn nhân lực cần tập trung vào các thực tiễn quản trị nhân sự đã được chứng minh là hiệu quả. Nghiên cứu của Mostafa và cộng sự (2015), được áp dụng trong luận văn của Nguyễn Thị Bích Ngọc (2016), đã xác định năm yếu tố cốt lõi có tác động trực tiếp đến cam kết với tổ chức. Thứ nhất là đào tạo và phát triển, việc cung cấp cơ hội học hỏi cho thấy tổ chức đầu tư vào tương lai của nhân viên. Thứ hai là đảm bảo an toàn công việc (job security), tạo ra sự ổn định và giảm bớt lo lắng cho người lao động. Thứ ba là thiết kế công việc hợp lý, cho phép nhân viên tự chủ và sử dụng các kỹ năng đa dạng, từ đó tăng sự hài lòng trong công việc. Thứ tư là hệ thống trao đổi và truyền đạt thông tin minh bạch, giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu và vai trò của mình. Cuối cùng là cơ hội thăng tiến công bằng, một yếu tố quan trọng tạo động lực làm việc. Việc triển khai đồng bộ các chính sách nhân sự này sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, có giá trị và mong muốn cống hiến lâu dài, góp phần vào thành công chung của tổ chức và là chiến lược hiệu quả để giữ chân nhân tài.

3.1. Đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chương trình đào tạo và phát triển không chỉ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng chuyên môn mà còn là một thông điệp mạnh mẽ rằng tổ chức coi trọng sự nghiệp của họ. Khi nhân viên được trang bị kiến thức và kỹ năng mới, họ tự tin hơn trong công việc, đạt hiệu suất cao hơn và có khả năng đối mặt với những thách thức mới. Theo lý thuyết trao đổi xã hội, sự đầu tư này của tổ chức sẽ được nhân viên đáp lại bằng lòng trung thành của nhân viên và cam kết cao hơn. Cung cấp các khóa đào tạo phù hợp và tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi là một trong những cách hiệu quả nhất để nâng cao hiệu quả công việc và thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên.

3.2. Thiết kế công việc Tối ưu hóa vai trò và trách nhiệm

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể của một vị trí. Một công việc được thiết kế tốt sẽ cho phép nhân viên sử dụng nhiều kỹ năng, cảm nhận được vai trò quan trọng của mình và có quyền tự chủ nhất định. Khi công việc có tính thách thức vừa phải và phù hợp với năng lực, nó sẽ kích thích sự sáng tạo và mang lại sự hài lòng trong công việc. Ngược lại, một công việc đơn điệu, lặp đi lặp lại sẽ làm giảm động lực làm việc. Vì vậy, tối ưu hóa thiết kế công việc là một chính sách nhân sự quan trọng để duy trì sự hứng thú và cam kết của người lao động.

IV. Bí quyết xây dựng văn hóa doanh nghiệp giữ chân nhân tài

Một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ là nền tảng để giữ chân nhân tài và nuôi dưỡng cam kết với tổ chức. Văn hóa này được xây dựng từ những giá trị, niềm tin và hành vi được chia sẻ trong toàn bộ tổ chức. Hai yếu tố quan trọng trong thực tiễn quản trị nhân sự góp phần tạo nên văn hóa này là hoạt động trao đổi, truyền đạt thông tin và chính sách thăng tiến. Giao tiếp hiệu quả và minh bạch giúp xây dựng niềm tin. Khi nhân viên được thông tin đầy đủ về mục tiêu, chiến lược và kết quả hoạt động, họ cảm thấy mình là một phần quan trọng của tổ chức. Một môi trường làm việc cởi mở, nơi các ý kiến được lắng nghe và tôn trọng, sẽ thúc đẩy sự hợp tác và tăng cường sự gắn bó của nhân viên. Bên cạnh đó, một lộ trình và cơ hội thăng tiến rõ ràng, công bằng là yếu tố tạo động lực làm việc mạnh mẽ. Nhân viên cần thấy rằng sự nỗ lực và cống hiến của họ được ghi nhận và sẽ mang lại cơ hội phát triển sự nghiệp. Một chính sách nhân sự minh bạch về đánh giá hiệu suất và thăng tiến sẽ loại bỏ cảm giác bất công, củng cố lòng trung thành của nhân viên và đảm bảo tổ chức có được đội ngũ kế cận tài năng.

4.1. Cải thiện trao đổi thông tin trong môi trường làm việc

Trao đổi và truyền đạt thông tin hiệu quả là chất keo gắn kết các thành viên trong một tổ chức. Hoạt động này không chỉ là truyền đạt mệnh lệnh từ trên xuống mà còn là sự lắng nghe, đối thoại hai chiều. Khi giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các đồng nghiệp diễn ra cởi mở và thường xuyên, các vấn đề sẽ được giải quyết nhanh chóng, sự hiểu lầm được giảm thiểu. Một môi trường làm việc có hệ thống thông tin minh bạch giúp nhân viên nắm rõ định hướng của công ty, từ đó củng cố niềm tin và cam kết với tổ chức.

4.2. Xây dựng lộ trình và cơ hội thăng tiến minh bạch

Cơ hội thăng tiến là một trong những động lực lớn nhất của người lao động. Một lộ trình sự nghiệp rõ ràng cho phép nhân viên thấy được tương lai của mình tại tổ chức và nỗ lực để đạt được mục tiêu đó. Quá trình thăng tiến cần dựa trên các tiêu chí công bằng, khách quan, gắn liền với đánh giá hiệu suất và năng lực thực tế. Khi nhân viên tin rằng họ có cơ hội phát triển công bằng, họ sẽ có xu hướng ở lại lâu hơn và cống hiến nhiều hơn. Đây là một chiến lược then chốt trong việc giữ chân nhân tài và duy trì động lực làm việc ở mức cao.

V. Minh chứng từ nghiên cứu tác động của QTNNL đến cam kết

Lý thuyết về mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và cam kết với tổ chức đã được chứng minh qua nhiều nghiên cứu thực tiễn. Một minh chứng tiêu biểu là luận văn của Nguyễn Thị Bích Ngọc (2016), thực hiện khảo sát trên 181 công chức tại các cơ quan nhà nước ở tỉnh Bình Định. Kết quả nghiên cứu này cung cấp những bằng chứng định lượng vững chắc về tác động tích cực của các thực tiễn quản trị nhân sự đến sự gắn bó của nhân viên. Phân tích hồi quy cho thấy cả năm yếu tố độc lập, bao gồm: (1) Đào tạo và phát triển, (2) Mức độ an toàn công việc, (3) Thiết kế công việc, (4) Trao đổi và truyền đạt thông tin, và (5) Sự thăng tiến, đều có ảnh hưởng cùng chiều và có ý nghĩa thống kê đến biến phụ thuộc là cam kết với tổ chức. Điều này khẳng định rằng, khi các tổ chức, kể cả trong khu vực công, chú trọng đầu tư vào các chính sách nhân sự này, mức độ cam kết và sự hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ được cải thiện rõ rệt. Kết quả này không chỉ có giá trị học thuật mà còn là cơ sở khoa học để các nhà quản lý đưa ra những biện pháp thiết thực nhằm nâng cao động lực làm việc và giữ chân nhân tài.

5.1. Tổng quan kết quả từ nghiên cứu thực tiễn tại Bình Định

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Bích Ngọc (2016) đã sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu đáng tin cậy như Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) để kiểm định các thang đo. Kết quả cho thấy các mô hình và giả thuyết đưa ra đều phù hợp. Cụ thể, các yếu tố như cơ hội được đào tạo, sự ổn định trong công việc, và một quy trình thăng tiến công bằng đều được chứng minh là những nhân tố dự báo quan trọng cho cam kết với tổ chức. Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng một cách có hệ thống các thực tiễn quản trị nhân sự để xây dựng một đội ngũ trung thành và tận tụy.

5.2. Yếu tố QTNNL nào tác động mạnh nhất đến sự hài lòng

Mặc dù tất cả năm yếu tố đều có tác động tích cực, mức độ ảnh hưởng của chúng có thể khác nhau tùy thuộc vào bối cảnh cụ thể. Trong nghiên cứu của Nguyễn Thị Bích Ngọc, các yếu tố liên quan đến phát triển cá nhân như đào tạo và phát triển và cơ hội thăng tiến thường có tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc. Điều này cho thấy nhân viên không chỉ quan tâm đến chế độ đãi ngộ vật chất mà còn khao khát được phát triển bản thân và được công nhận. Do đó, việc tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích học hỏi và phát triển sự nghiệp là chìa khóa để nâng cao sự hài lòng trong công việc.

VI. Hướng đi tương lai QTNNL chiến lược và cam kết bền vững

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược đòi hỏi một tầm nhìn dài hạn, trong đó việc xây dựng cam kết với tổ chức không phải là một mục tiêu ngắn hạn mà là một quá trình liên tục và bền vững. Tổng kết từ các nghiên cứu, bao gồm cả công trình của Nguyễn Thị Bích Ngọc (2016), mối quan hệ giữa các thực tiễn quản trị nhân sự và sự gắn bó của nhân viên là không thể phủ nhận. Để tạo ra một cam kết bền vững, các tổ chức cần vượt ra ngoài các chính sách đơn lẻ và xây dựng một hệ thống QTNNL tích hợp, nơi mọi hoạt động từ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu suất đến chế độ đãi ngộ đều hướng tới mục tiêu chung là phát triển và giữ chân nhân tài. Hướng đi tương lai là cá nhân hóa các chính sách nhân sự để đáp ứng nhu cầu đa dạng của lực lượng lao động, đồng thời củng cố một văn hóa doanh nghiệp dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng. Khi nhân viên cảm thấy được quan tâm, được trao quyền và có một con đường sự nghiệp rõ ràng, lòng trung thành của nhân viên sẽ được hình thành một cách tự nhiên, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức.

6.1. Tổng kết mối quan hệ giữa QTNNL và cam kết của nhân viên

Mối quan hệ giữa QTNNL và cam kết của nhân viên là mối quan hệ nhân quả và tương hỗ. Các hoạt động QTNNL tích cực như đào tạo, trao cơ hội thăng tiến và tạo môi trường làm việc tốt sẽ trực tiếp làm tăng sự hài lòng trong công việc và động lực làm việc, từ đó dẫn đến mức độ cam kết cao hơn. Ngược lại, một đội ngũ nhân viên có cam kết cao sẽ tích cực tham gia và đóng góp vào sự thành công của các chính sách nhân sự, tạo ra một vòng lặp phát triển tích cực cho toàn bộ tổ chức.

6.2. Kiến nghị nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

Để nâng cao hiệu quả công việc và giữ chân nhân tài, các tổ chức cần thực hiện một số kiến nghị cụ thể. Thứ nhất, thường xuyên khảo sát ý kiến nhân viên để hiểu rõ nhu cầu và mức độ hài lòng của họ. Thứ hai, xây dựng các lộ trình đào tạo và phát triển cá nhân hóa. Thứ ba, đảm bảo quy trình đánh giá hiệu suất và cơ hội thăng tiến luôn minh bạch và công bằng. Cuối cùng, các nhà lãnh đạo cần đóng vai trò là hình mẫu trong việc xây dựng và duy trì một văn hóa doanh nghiệp tích cực, nơi mọi cá nhân đều cảm thấy được trân trọng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Mở đầu, giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương hai: Trình bày các cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL, sự cam kết của nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự cam kết với tổ chức; từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu. Chương ba: Trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đề ra. Chương bốn: Trình bày các kết quả nghiên cứu.

Kiểm tra các giả thuyết và mô hình đã nêu ra. Chương năm: Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp của nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng như trình bày những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai. 5 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức; qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu. Cam kết với tổ chức Cam kết tổ chức của nhân viên đã được kiểm định rộng rãi bởi nhiều nhà nghiên cứu ở các nước trên thế giới chẳng hạn như: Meyer và Allen (1990, 1993, 1996); Trần Kim Dung & Abraham,(2005); Sự cam kết với tổ chức được định nghĩa là: một trạng thái tâm lý (a) đặc trưng cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, và (b) có ý nghĩa đối với các quyết định tiếp tục hay ngừng là thành viên trong tổ chức (Meyer, Allen, và Smith, 1993).

Sự cam kết với tổ chức là một cấu trúc đa chiều, nhưng hầu hết các mô hình bao gồm một chiều hướng phản ánh một cảm xúc đối với các tổ chức (Meyer và Herscovitch, 2001), như các thành phần trong cam kết của tổ chức được xác định là cảm xúc, sự tồn tại, và quy tắc cam kết bởi Meyer và Allen (1991). Sự cam kết với tổ chức gắn kết cảm xúc hay tình cảm đối với tổ chức giống như nhận ra sự tận tụy cá nhân một cách mạnh mẽ, tự nguyện, được tham gia, mơ ước là thành viên trong tổ chức (Allen và Meyer 1990). Cam kết tổ chức được định nghĩa và xác định theo nhiều cách khác nhau. Mowday và Poter (1982) định nghĩa cam kết với tổ chức là một niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức, một sự sẵn sàng phát huy, nỗ lực đối với tổ chức và là một mong muốn nhất định để duy trì thành viên tổ chức.

Đây là định nghĩa đầy đủ và được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng. Theo Kehoe và Wright (2013), cam kết với tổ chức phản ánh mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức. 6 Theo đó, gắn kết bao gồm sự nhất quán, sự nỗ lực và lòng trung thành. Khái niệm này đề cập đến một mối quan hệ tích cực với các tổ chức mà họ sẵn sàng đầu tư nỗ lực đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức.

Do đó, sự gắn kết không chỉ bắt nguồn từ niềm tin và lời nói nhân viên, mà còn từ hành động thiết thực trong công việc. Guest (1995) khẳng định, hành vi gắn kết của nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong hoạt động QTNNL và là “đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa QTNNL và quản trị nhân sự truyền thống” Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen (1990) được đo lường bằng 3 hình thức sau: Mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức như cảm nhận và sự thể hiện của nhân viên trước những khó khăn cũng như thuận lợi của tổ chức, tầm quan trọng của tổ chức đối với nhân viên. Mức độ gắn kết với tổ chức vì lợi ích được đo lường dựa trên các tiêu thức như động cơ tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức của nhân viên là gì, mức độ ảnh hưởng của tổ chức đến cuộc sống và sự nghiệp của nhân viên. Mức độ gắn kết với tổ chức vì đạo đức được đo lường thông qua ý thức trách nhiệm của nhân viên với tổ chức cũng như con người trong tổ chức đó.

Từ góc độ lý thuyết quá trình, khi môi trường làm việc đẩy mạnh sự hợp tác với người lao động qua làm việc theo nhóm, đào tạo, và hiệu quả giao tiếp, các tương tác xã hội sẽ cung cấp cơ hội liên kết người lao động và tăng tính xác định và cam kết với tổ chức. Hai mươi hạng mục được lựa chọn từ các nghiên cứu để đo lường cho năm nguồn nhân lực hiệu suất cao, trong đó chúng phù hợp với lý thuyết trao đổi xã hội. Phần thực hành của lý thuyết trên thường được gọi là "phần kĩ năng mềm" hay "phần phát triển" được thiết kế để thúc đẩy phúc lợi cho nhân viên và củng cố cam kết (Gould-Williams, 2007) Cần cẩn thận tránh việc nhân viên quá chú trọng đến thúc đẩy kinh tế mà không quan tâm đến các vấn đề xã hội (như tiền lương và việc trả lương theo chất lượng). Phần thực hành bao gồm (1) đào tạo và phát triển, (2) ổn định việc làm, (3) tự thiết kế công việc, (4) giao tiếp, và (5) sự thăng tiến.

Mô hình thử nghiệm bao 7 gồm, "Tổ chức cung cấp các cơ hội cho việc đào tạo và phát triển nhân viên"; "Các nhân viên trong công việc này có thể mong muốn ở lại với tổ chức theo mong muốn" (để ổn định việc làm); "Tổ chức cho phép lên kế hoạch làm việc" (hay tự thiết kế công việc); "cổ vũ động viên nhân viên" (hay giao tiếp) ; và "có cơ hội được thăng chức" (hay sự thăng cấp). Do đó, chúng ta có thể mong đợi động lực phụng sự công có tác động trực tiếp và tích cực liên quan đến việc làm hài lòng của công chức, cam kết với tổ chức phản ánh mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức. Cam kết với tổ chức của nhân viên, như đã nêu trong các giả thuyết trên. Quản trị nguồn nhân lực 2.

Nguồn nhân lực Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về "nguồn nhân lực" chẳng hạn như: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới (Nicholas Henry, Tr.256), Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức. Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức (George T.Milkovich và John W.9) Nguồn nhân lực (hurman resourses) của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý cơ sở hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Wright. 8 Tùy thuộc vào cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau có những quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực.

Nguồn nhân lực là khả năng lao động của con người trên số lượng, cơ cấu (trình độ đào tạo và ngành nghề, cơ cấu theo vùng, theo cơ cấu ngành) và chất lượng, bao gồm cả phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể chất, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hoặc ngành, và khả năng cạnh tranh trên thị trường lao động quốc gia và quốc tế (Phan Văn Kha 2007). Nhìn chung, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau bởi một số mục tiêu nhất định. Quản trị nguồn nhân lực Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực đã được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau. (2004) có tính khái quát và cụ thể nên được sử dụng cho nghiên cứu này.

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là: - Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là khoa học trên cơ sở quản lý con người dựa trên niềm tin, nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong sự, sự thành công lâu dài tốt nhất của tổ chức, doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp bằng cách sử dụng người lao động có hiệu quả để tăng lợi thế cạnh tranh của mình, việc sử dụng những kinh nghiệm và sự khéo léo để đạt được mục tiêu này.

Mục tiêu đặt ra đối với mục đích lựa chọn, quản trị nguồn nhân lực là những năng lực, tính linh hoạt và sự cống hiến cho công việc, quản lý hoạt động và các khen thưởng khuyến khích hoạt động cũng như khả năng của họ để phát triển (Price. 9 Thực tiễn QTNNL là “các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức” Wright.M và các cộng sự (1994). Mostafa và các cộng sự (2015) đề xuất thang đo thực tiễn QTNNL gồm: Đào tạo và phát triển, bảo đảm làm việc, thiết kế công việc tự trị, sự giao tiếp và sự thăng tiến, để thúc đẩy người lao động được phú lợi và tăng cường cam kết. Những hoạt động này có liên quan chặt chẽ, phục vụ các mục tiêu của việc tạo ra và duy trì một đội ngũ nhân viên đóng góp khả năng, gắn kết và tích cực vì tổ chức.