Chương 1 trình bày về tính cấp thiết, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, đối tượng khảo sát, phạm vi nghiên cứu, tóm tắt phương pháp nghiên cứu, kết cấu bài nghiên cứu. Từ đó giúp người đọc có thể nhìn tổng quát về toàn bộ nghiên cứu. Đồng thời, liệt kê sơ bộ nội dung các nghiên cứu của các tác giả đi trước liên quan đến vấn đề nghiên cứu của luận văn này và xác định khe hở nghiên cứu như sau: Xác định mối quan hệ giữa định hướng khách hàng, định hướng đối thủ cạnh tranh (hai thành phần quan trọng của định hướng thị trường) đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời, xem xét vài trò trung gian của hệ thống kế toán quản trị trong mối quan hệ trên.
Vì vậy tác giả tiến hành thực hiện nghiên cứu đề tài “Tác động của định hướng khách hàng, định hướng đối thủ cạnh tranh đến kết quả hoạt động kinh doanh thông qua mức độ sử dụng hệ thống thông tin kế toán quản trị” TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 10 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 2.1 Định hướng khách hàng, định hướng đối thủ cạnh tranh Định hướng khách hàng, định hướng cạnh tranh là hai thành phần cơ bản thuộc định hướng thị trường. Từ những năm 1957-1960, thuật ngữ định hướng thị trường (Market Orientation -MO) đã được nhắc tới chủ yếu ở các nước phát triển nhưng chỉ dừng lại trong phạm vi lý thuyết. Đến năm 1990 trở đi các doanh nghiệp bắt đầu quan tâm nhiều hơn đến khái niệm này dưới góc độ ứng dụng. Lafferty và Hult (2001) đã thống kê có năm quan điểm tiếp cận MO: - Quan điểm tiếp cận theo hướng ra quyết định: Shapiro (1988) xem xét mối liên kết trong tổ chức mạnh mẽ sẽ tạo ra sự truyền thông, sự kết hợp và sự cam kết ở mức độ cao.
Nhưng Shapiro chưa đề cập đến sự phối hợp tạo ra giá trị cho khách hàng, chưa quan tâm đến sự cạnh tranh trên thị trường chỉ dừng lại ở mức độ ra quyết định. - Quan điểm tiếp cận hành vi: Kohli và Jaworski (1990) xem MO là quá trình triển khai các khái niệm tiếp thị. Các tác giả này định nghĩa định hướng thị trường là quá trình tạo ra các thông tin thị trường có liên quan đến nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, sự tổng hợp và phổ biến các thông tin đó đến các bộ phận chức năng, hoạch định và triển khai có sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp để ứng phó với các cơ hội thị trường. - Quan điểm tiếp cận theo hướng văn hóa doanh nghiệp: Narver và Slater (1990) xem định hướng thị trường (MO) là một loại văn hóa doanh nghiệp (behavioral perspective) là nền tảng cho các hoạt động cần thiết và hiệu quả nhằm tạo ra giá trị tốt hơn cho khách hàng và thông qua đó tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp.
MO bao gồm: TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 11 định hướng thị trường, định hướng đối thủ cạnh tranh và sự phối hợp chức năng các bộ phận. - Quan điểm tiếp cận theo hướng tập trung chiến lược: Ruekert (1992) dựa vào định nghĩa của Kohli và Jaworski (1990), Narver và Slater(1990). Theo Ruekert yếu tố ảnh hưởng đến MO là khách hàng. - Quan điểm tiếp cận theo định hướng khách hàng: Deshpande và cộng sự (1993) xem MO như là định hướng khách hàng và không đồng ý yếu tố định hướng đối thủ cạnh tranh là một thành phần trong định hướng thị trường.
Nhưng các tác giả này cho rằng việc phối hợp chức năng là phù hợp với định hướng khách hàng và là một phần trong định hướng khách hàng. Tuy nhiên các tác giả tiếp cận định nghĩa định hướng thị trường từ góc độ khác nhau nhưng đều có quan điểm chung là doanh nghiệp phải xem việc thỏa mãn khách hàng là mục tiêu phải đạt được của MO. Hai lý thuyết được nhận được nhiều sự ủng hộ là Kohli và Jaworski (1990), Narver và Slater (1990), có sự tương đồng với nhau. Doanh nghiệp theo định hướng thị trường cần phải tập trung vào khách hàng và đối thủ cạnh tranh là trách nhiệm toàn thể các bộ phận chứ không phải là chỉ riêng trách nhiệm của bộ phận marketing.
Có thể thấy rằng thành phần định hướng khách hàng và định hướng cạnh tranh của Narver và Slater (1990) là tương ứng với quá trình tạo lập thông tin thị trường của Kohli & Jaworski (1990), còn thành phần phối hợp chức năng của Narver và Slater (1990) thì tương ứng với thành phần phổ biến thông tin của Kohli và Jaworski (1990). Tuy nhiên, Narver và Slater (1990) không đề cập một cách chính thức đến những đáp ứng của doanh nghiệp đối với cơ hội thị trường, như Kohli & Jaworski (1990) đã đề cập. Theo Narver và Slater (1990) ba thành phần định hướng khách hàng, định hướng cạnh tranh phối hợp giữa các bộ phận chức năng cụ thể như sau: TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 12 Định hướng khách hàng (Customer Orientation): Hiểu biết rõ về nhu cầu của khách hàng để liên tục tạo ra giá trị vượt trội dành cho khách hàng. Vì vậy, việc tìm hiểu xác định về nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng là quan trọng.
Từ việc có được thông tin về nhu cầu của khách hàng mà doanh nghiệp có thể cân nhắc sử dụng hiệu quả các nguồn lực có giới hạn của mình để mang lại các giá trị cho khách hàng. Định hướng cạnh tranh (Competitor Orientation): Hiểu biết rõ các thông tin về đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm tàng, phổ biến các thông tin đó đến các bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp phải biết được điểm mạnh điểm yếu cũng như năng lực của đối thủ để có những biện pháp ứng phó kịp thời. Phối hợp giữa các bộ phận chức năng (Interfunctional Coordination): Dựa trên nền tảng của định hướng khách hàng và định hướng cạnh tranh, khi có được thông tin từ hai hoạt động này thì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết hợp các nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra giá trị tốt hơn cho khách hàng.
Nói cách khác, bất kỳ cá nhân nào trong bất kỳ bộ phận chức năng thuộc trong doanh nghiệp đều có tiềm năng đóng góp cho việc tạo ra giá trị cho khách hàng (Porter,1985) và những nỗ lực này là của tất cả các bộ phận chức năng chứ không phải từ một bộ phận riêng lẻ (Webster,1988). Từ những thông tin của định hướng thị trường sẽ giúp các nhà quản lý có được cái nhìn tổng quát thị trường, đối thủ cạnh tranh và việc phối hợp thực hiện giữa các bộ phận từ đó sẽ có những hoạch định chiến lược có hiệu quả hơn trong việc quản lý cũng như đề ra các hoạt động kinh doanh phù hợp, kịp thời với nhu cầu khách hàng, ứng phó nhạy bén với sự cạnh tranh. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Hệ thống kế toán quản trị Hệ thống kế toán quản trị (MAS) được định nghĩa như là hệ thống chính thức được thiết kế để cung cấp cho các nhà quản lý với các thông tin cần thiết để tạo điều kiện quyết định lập và đánh giá các hoạt động quản lý. Ở những nước phát triển có nền kinh tế thị trường, kế toán quản trị xuất hiện từ rất lâu trong hệ thống kế toán doanh nghiệp vào những năm cuối thế kỷ 18 và đầu thế kỷ 19.
Đầu tiên, kế toán quản trị xuất hiện dưới hình thức kế toán chi phí trong doanh nghiệp sản xuất nhỏ nhằm đáp ứng nhu cầu thông tin chủ yếu cho những nhà quản trị trong nội bộ doanh nghiệp sản xuất kiểm soát chi phí, định hướng sản xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động sản xuất kinh doanh để doanh nghiệp có thể đối phó với sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác. Sau đó, từ thực tiễn hữu hiệu, hiệu quả từ kế toán quản trị mang lại, kế toán quản trị được chú ý, áp dụng, phát triển nhanh trong các loại hình doanh nghiệp và cả trong tổ chức phi lợi nhuận như cơ quan Nhà nước, bệnh viện, trường học. Ngày nay, kế toán quản trị có xu hướng hình thành, phát triển trước trong những doanh nghiệp lớn có trình độ khoa học - kỹ thuật - quản trị tiên tiến, điều kiện cơ sở vật chất hiện đại và sau đó mở rộng sang những doanh nghiệp nhỏ có trình độ khoa học - kỹ thuật - quản trị lạc hậu (Johnson và Kaplan, 1987). Ví dụ, kế toán quản trị trong doanh nghiệp ở các nước như Nhật, Trung Quốc, Singapore, Malaysia, Thái Lan (Nishimura, 2003).
Trong tương lai, kế toán quản trị chuyển sang một kỷ nguyên mới, rất gần với quản trị, là một công cụ hợp nhất giữa chiến lược kinh doanh với thị trường, hợp nhất giữa kiểm soát, thông tin phản hồi với thông tin định hướng (Nishimura, 2003). Theo Liên đoàn kế toán quốc tế công bố năm 1998 thì khái niệm kế toán quản trị “Kế toán quản trị được xem như là một quy trình định dạng, kiểm soát, đo lường, tổng hợp, phân tích, trình bày, giải thích và truyền đạt TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 14 thông tin tài chính, thông tin phi tài chính liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp cho những nhà quản trị thực hiện hoạch định, đánh giá, kiểm soát, điều hành hoạt động tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng có trách nhiệm, hiệu quả nguồn lực kinh tế của doanh nghiệp”. Theo Atkinson và cộng sự (2001) cho rằng kế toán quản trị là một quy trình cải tiến không ngừng việc hoạch định, thiết kế, đo lường hệ thống thông tin tài chính, thông tin phi tài chính hoạt động của doanh nghiệp để hướng dẫn, thúc đẩy hành động, hành vi quản trị và điều kiện hoạt động của doanh nghiệp tạo nên giá trị văn hóa kinh doanh cần thiết nhằm đạt chiến lược, chiến thuật và mục tiêu doanh nghiệp. Theo Viện nghiên cứu Kế toán quản trị của Mỹ “Kế toán quản trị là một quy trình nhận dạng, tổng hợp, trình bày, giải thích và truyền đạt thông tin thích hợp cho nhà quản trị thiết lập chiến lược kinh doanh, hoạch định và kiểm soát hoạt động, ra quyết định kinh doanh, sử dụng có hiệu quả nguồn lực kinh tế, cải tiến và nâng cao giá trị doanh nghiệp, đảm bảo an toàn cho tài sản, kết hợp chặt chẽ việc quản trị và kiểm soát nội bộ”.
Theo tác giả Horngren và cộng sự (2002), kế toán quản trị là ứng dụng nguyên tắc kế toán, nguyên tác quản trị tài chính để tạo lập, bảo vệ, gìn giữ và gia tăng giá trị cho tổ chức.