Tác động của các yếu tố động lực đến sự giữ chân nhân viên trong ngành ngân hàng tại Việt Nam

Nghiên cứu tác động của động lực đến sự giữ chân nhân viên trong ngành ngân hàng tại Việt Nam, cung cấp cái nhìn sâu sắc và giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Tang Le Huy
• Người hướng dẫn: Dr. Pham Ngoc Thuy
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business (Honours)
• Đề tài: Tác Động Của Động Lực Đến Sự Giữ Chân Nhân Viên Ngân Hàng
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENT
• ABSTRACT
• 1. CHAPTER 1: INTRODUCTION
• 1.1. Background
• 1.2. Problem statement
• 1.3. Research Objectives
• 1.4. Research scope
• 1.5. Thesis structure
• 2. CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW
• 2.1. Predictors of employee retention
• 2.2. Motivators of Employee retention
• 2.3. Model and Hypothesis
• 3. CHAPTER 3: RESEARCH METHODOLOGY
• 3.1. Method of analysis
• 3.2. Minesota satisfaction Questionnaire (MSQ)
• 4. CHAPTER 4: DATA ANALYSIS AND FINDINGS
• 4.1. Assessment of measurement scales
• 4.2. Testing reliability of scales
• 4.3. Exploratory Factor Analysis (EFA)
• 4.4. Testing model and hypotheses
• 4.5. Description of statistics of overall employee retention
• 4.6. Levels of importance of motivators
• 4.7. Differentiation among three groups of working duration
• 4.8. Comparing the level of retention between managers and staff
• 5. CHAPTER 5: CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS
• 5.1. Managerial implication and Recommendation
• 5.2. Limitation and further research direction
• APPENDIX 1: SURVEY QUESTIONNAIRE
• APPENDIX 2: CRONBACH'S ALPHA TEST RESULTS
• APPENDIX 3: EXPLORATORY FACTOR ANALYSIS TEST RESULTS
• APPENDIX 4: RESULTS OF REGRESSION ANALYSIS

Tóm tắt

I. Tổng quan về tác động của động lực đến sự giữ chân nhân viên ngân hàng

Sự giữ chân nhân viên là một yếu tố quan trọng trong ngành ngân hàng, nơi mà sự cạnh tranh ngày càng gia tăng. Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất mà còn quyết định việc nhân viên có ở lại với tổ chức hay không. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố động lực chính và tác động của chúng đến sự giữ chân nhân viên trong ngành ngân hàng tại Việt Nam.

1.1. Định nghĩa động lực và sự giữ chân nhân viên

Động lực là yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Sự giữ chân nhân viên đề cập đến khả năng của tổ chức trong việc duy trì nhân viên có năng lực và kinh nghiệm. Cả hai yếu tố này đều có mối liên hệ chặt chẽ với nhau.

1.2. Tầm quan trọng của sự giữ chân nhân viên trong ngành ngân hàng

Ngành ngân hàng cần những nhân viên có kỹ năng và kinh nghiệm để duy trì sự ổn định và phát triển. Việc giữ chân nhân viên không chỉ giúp tiết kiệm chi phí đào tạo mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

II. Vấn đề và thách thức trong việc giữ chân nhân viên ngân hàng

Mặc dù có nhiều nỗ lực từ phía các ngân hàng để giữ chân nhân viên, nhưng tỷ lệ nghỉ việc vẫn cao. Các vấn đề như áp lực công việc, mức lương không cạnh tranh và thiếu cơ hội thăng tiến là những thách thức lớn.

2.1. Áp lực công việc và sự không hài lòng

Nhân viên ngân hàng thường phải đối mặt với áp lực công việc cao, dẫn đến sự không hài lòng và quyết định rời bỏ công việc. Điều này ảnh hưởng đến sự giữ chân nhân viên.

2.2. Mức lương và chính sách đãi ngộ

Mức lương không cạnh tranh so với các ngành khác là một trong những lý do chính khiến nhân viên ngân hàng tìm kiếm cơ hội việc làm mới. Chính sách đãi ngộ cần được cải thiện để thu hút và giữ chân nhân viên.

III. Phương pháp cải thiện động lực để giữ chân nhân viên ngân hàng

Để giảm tỷ lệ nghỉ việc, các ngân hàng cần áp dụng các phương pháp cải thiện động lực cho nhân viên. Những phương pháp này bao gồm việc tăng cường cơ hội thăng tiến, cải thiện môi trường làm việc và cung cấp các chương trình đào tạo.

3.1. Tăng cường cơ hội thăng tiến

Cung cấp các cơ hội thăng tiến rõ ràng và công bằng sẽ giúp nhân viên cảm thấy có động lực hơn trong công việc. Điều này cũng giúp họ cảm thấy được đánh giá cao và có giá trị trong tổ chức.

3.2. Cải thiện môi trường làm việc

Một môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ và khuyến khích sự sáng tạo sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn và gắn bó lâu dài với tổ chức.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về động lực và sự giữ chân nhân viên

Nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố như sự công nhận, trách nhiệm và cơ hội phát triển có tác động tích cực đến sự giữ chân nhân viên. Các ngân hàng cần chú trọng đến những yếu tố này để cải thiện tỷ lệ giữ chân.

4.1. Kết quả từ nghiên cứu thực tiễn

Dữ liệu từ nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên cảm thấy hài lòng hơn khi họ được công nhận và có cơ hội phát triển. Điều này dẫn đến việc họ có xu hướng ở lại lâu hơn với tổ chức.

4.2. Các chiến lược thành công trong ngành ngân hàng

Một số ngân hàng đã áp dụng thành công các chiến lược giữ chân nhân viên thông qua việc cải thiện chính sách đãi ngộ và tạo ra môi trường làm việc tích cực.

V. Kết luận và tương lai của sự giữ chân nhân viên ngân hàng

Sự giữ chân nhân viên là một yếu tố sống còn cho sự phát triển bền vững của ngành ngân hàng. Các ngân hàng cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp mới để cải thiện động lực làm việc cho nhân viên.

5.1. Tương lai của động lực và sự giữ chân nhân viên

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc giữ chân nhân viên sẽ trở thành một thách thức lớn hơn. Các ngân hàng cần phải đổi mới và sáng tạo trong cách tiếp cận của mình.

5.2. Khuyến nghị cho các ngân hàng

Các ngân hàng nên xem xét việc áp dụng các chính sách linh hoạt hơn và tạo ra các cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên để tăng cường sự giữ chân.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam bước vào giai đoạn tái cấu trúc và ổn định kinh tế vĩ mô, ngành ngân hàng đã chứng kiến những biến động tài chính sâu sắc. Báo cáo từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho thấy tổng lợi nhuận toàn ngành ngân hàng năm 2012 đạt khoảng 28.600 tỷ đồng, sụt giảm tới 50% so với năm 2011. Áp lực tăng trưởng tín dụng và cắt giảm chi phí đã đẩy cường độ lao động của nhân sự lên mức rất cao trong khi thu nhập bình quân suy giảm. Khảo sát của tổ chức Towers Watson năm 2012 ghi nhận ngành ngân hàng có tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao nhất thị trường với mức 16%. Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (Vietinbank), tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện trung bình trong giai đoạn 2012 đến nửa đầu năm 2013 là 7,65%, cá biệt tại chi nhánh Bắc Sài Gòn lên tới 16,7%.

Hiện tượng dịch chuyển lao động chất lượng cao làm gia tăng chi phí tuyển dụng, đào tạo mới và ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý của đội ngũ nhân sự ở lại. Đề tài luận văn thạc sĩ của tác giả Tăng Lê Huy, thực hiện tại Viện Đào tạo Quốc tế (ISB) thuộc Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Phạm Ngọc Thúy, tập trung giải quyết bài toán giữ chân nguồn nhân lực then chốt. Nghiên cứu xác định và đo lường mức độ tác động của các nhân tố động lực nội tại đến lòng trung thành của nhân viên tại 3 ngân hàng thương mại lớn gồm Vietinbank, Vietcombank và Eximbank trên địa bàn tỉnh Bình Dương. Kết quả nghiên cứu làm sáng tỏ mô hình giải thích được 70,7% sự biến thiên của lòng trung thành, cung cấp căn cứ định lượng thực chứng giúp các nhà quản trị ngân hàng thiết lập chính sách nhân sự tối ưu, bảo vệ nguồn vốn tri thức và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) kết hợp với lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1954). Lý thuyết hai nhân tố phân tách môi trường lao động thành nhóm yếu tố duy trì (Hygiene factors) như lương bổng, điều kiện làm việc, chính sách công ty và nhóm yếu tố động lực thúc đẩy (Motivator factors) tạo nên sự thỏa mãn nội tại. Khác với các nghiên cứu truyền thống chỉ tập trung vào nhóm duy trì, mô hình này đi sâu vào 5 nhân tố động lực cốt lõi:

• Sự phát triển cá nhân (Growth): Cơ hội học hỏi kỹ năng mới, nâng cao năng lực chuyên môn và tích lũy kinh nghiệm nghề nghiệp.
• Cơ hội thăng tiến (Advancement): Kỳ vọng và khả năng được đề bạt vào các vị trí quản lý cao hơn trong tổ chức.
• Sự công nhận (Recognition): Sự đánh giá cao, khen ngợi và ghi nhận từ cấp trên cũng như đồng nghiệp đối với những đóng góp xuất sắc.
• Trách nhiệm trong công việc (Responsibility): Mức độ tự chủ, quyền tự ra quyết định và sự tin tưởng giao phó nhiệm vụ từ tổ chức.
• Thành tựu cá nhân (Achievement): Cảm giác tự hào khi hoàn thành mục tiêu công việc khó khăn trước thời hạn và được tưởng thưởng xứng đáng.

Biến phụ thuộc là Lòng trung thành và ý định gắn bó của nhân viên (Employee Retention), được đo lường thông qua cam kết làm việc lâu dài trên 3 đến 5 năm và mức độ tự hào về tổ chức. Thang đo Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) và thang đo của Filip Dochy cùng các cộng sự (2009) được hiệu chỉnh gồm 30 biến quan sát, sử dụng thang đo khoảng cách Likert 5 mức độ từ 1 (Hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (Hoàn toàn đồng ý).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu ứng dụng quy trình kết hợp định tính để hiệu chỉnh thang đo và định lượng làm trọng tâm để kiểm định giả thuyết thống kê. Dữ liệu thực tế được thu thập qua kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo vị trí công tác tại các chi nhánh ngân hàng ở tỉnh Bình Dương. Tổng số 300 bảng khảo sát được phát ra, thu về 250 phản hồi (tỷ lệ phản hồi đạt 83%), sau khi sàng lọc dữ liệu thiếu đã giữ lại 228 mẫu hợp lệ đưa vào phân tích chính thức. Quy mô mẫu $N = 228$ hoàn toàn vượt trội so với tiêu chuẩn tối thiểu $5 \times 30 = 150$ quan sát theo khuyến nghị của Hair và cộng sự (1998) cũng như công thức $N \ge 8k + 50 = 90$ của Tabachnick và Fidell (1991) với $k = 5$ biến độc lập.

Cấu trúc mẫu nghiên cứu gồm 68,4% nữ giới (156 người) và 31,6% nam giới (72 người); 48,7% nhân sự dưới 25 tuổi (111 người); 80,3% là nhân viên tác nghiệp (183 người) và 19,7% là cấp quản lý, giám sát (45 người). Dữ liệu được xử lý trên phần mềm SPSS phiên bản 20.0 qua ba bước: kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) trích xuất Principal Component Analysis với phép xoay Varimax (loại bỏ các biến có hệ số tải dưới 0,40), và phân tích hồi quy tuyến tính bội cùng kiểm định Independent Samples T-test.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kiểm định thang đo sơ bộ cho thấy hai biến quan sát của thang đo giữ chân nhân viên có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,30 nên bị loại bỏ, đưa độ tin cậy Cronbach's Alpha của thang đo lòng trung thành lên mức 0,917. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho các biến độc lập đạt chỉ số KMO bằng 0,908, kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa $p = 0,000$ và tổng phương sai trích đạt 70,89% tại giá trị Eigenvalue lớn hơn 1.

Mô hình hồi quy tuyến tính bội đạt hệ số xác định $R^2 = 0,707$ (Adjusted $R^2 = 0,700$), kiểm định ANOVA đạt mức ý nghĩa $F = 107,31$ với $p = 0,000$. Điều này chứng minh 70,7% sự biến thiên của quyết định gắn bó lâu dài của nhân viên ngân hàng được giải thích bởi 5 nhân tố động lực, hệ số phóng đại phương sai VIF đều nhỏ hơn 2,5 chứng minh không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến. Cả 5 giả thuyết nghiên cứu đều được chấp nhận với độ tin cậy 95%:

• Sự phát triển cá nhân (Growth): Tác động mạnh nhất với hệ số hồi quy chuẩn hóa $\beta = 0,352$ ($p = 0,000$).
• Cơ hội thăng tiến (Advancement): Tác động thứ hai với hệ số $\beta = 0,209$ ($p = 0,000$).
• Sự công nhận (Recognition): Đạt hệ số $\beta = 0,182$ ($p = 0,001$).
• Trách nhiệm trong công việc (Responsibility): Đạt hệ số $\beta = 0,139$ ($p = 0,006$).
• Thành tựu cá nhân (Achievement): Đạt hệ số $\beta = 0,134$ ($p = 0,012$).

Mức độ gắn bó tổng thể của nhân viên chỉ đạt điểm trung bình 3,1481 trên thang điểm 5. Phân tích theo thâm niên cho thấy sự phân hóa rõ nét: nhóm dưới 1 năm thâm niên (chiếm 30,7% mẫu) tập trung vào yếu tố Phát triển và Sự công nhận; nhóm từ 1 đến 3 năm ưu tiên Thăng tiến và Phát triển; trong khi nhóm trên 3 năm quan tâm sâu sắc đến Thăng tiến, Trách nhiệm và Sự phát triển. Kiểm định T-test giữa nhóm quản lý (trung bình 3,2111) và nhóm nhân viên (trung bình 3,1481) cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê ($p > 0,05$), khẳng định tình trạng gắn bó ở mức thấp là vấn đề chung của toàn hệ thống.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu nghiên cứu cho thấy sự vượt trội tuyệt đối của yếu tố Sự phát triển cá nhân ($\beta = 0,352$). Kết quả này hoàn toàn tương đồng với nghiên cứu của Herzberg và Zautra (1976), trong đó các chương trình làm phong phú công việc đã giúp mức độ hài lòng về sự phát triển tăng từ 30% lên 72%, đồng thời giảm mạnh tỷ lệ luân chuyển nhân sự. Trong ngành ngân hàng hiện đại với áp lực số hóa và đổi mới sản phẩm liên tục, người lao động có xu hướng rời bỏ tổ chức nếu cảm thấy năng lực chuyên môn bị trì trệ.

Khi trình bày kết quả phân tích trên các báo cáo quản trị, dữ liệu trọng số Beta có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ thanh ngang (Horizontal Bar Chart) để làm nổi bật thứ tự ưu tiên của 5 động lực. Đồng thời, cấu trúc kỳ vọng theo từng nhóm thâm niên nên được biểu diễn bằng biểu đồ cột nhóm (Clustered Column Chart), kết hợp bảng ma trận phân loại nhu cầu để cấp lãnh đạo dễ dàng theo dõi.

Yếu tố Cơ hội thăng tiến xếp vị trí thứ hai ($\beta = 0,209$), phản ánh thực tế 48,7% nhân sự thuộc độ tuổi trẻ dưới 25 tuổi luôn khao khát lộ trình nghề nghiệp rõ ràng. Nếu các ngân hàng chỉ tập trung vào chính sách lương mà bỏ quên việc công nhận nỗ lực ($\beta = 0,182$) và trao quyền tự chủ ($\beta = 0,139$), người lao động vẫn sẽ dịch chuyển sang các định chế tài chính khác mang lại môi trường phát triển toàn diện hơn.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả định lượng, ban điều hành các ngân hàng thương mại cần nhanh chóng triển khai 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm nâng cao chỉ số giữ chân nhân viên:

1. Nâng cấp chương trình đào tạo và phát triển năng lực cá nhân (Ưu tiên số 1 - Growth): Phòng Nhân sự phối hợp với Trung tâm Đào tạo xây dựng lộ trình nâng cao nghiệp vụ định kỳ 3 tháng một lần cho nhân sự mới, tập trung vào kỹ năng bán chéo sản phẩm tài chính và quản trị rủi ro tín dụng. Đặt mục tiêu 100% nhân viên được tiếp cận tối thiểu 40 giờ đào tạo mỗi năm, giúp giảm tỷ lệ nhảy việc của nhóm dưới 1 năm thâm niên xuống dưới 10% trong vòng 12 tháng.
2. Chuẩn hóa khung tiêu chuẩn thăng tiến nội bộ minh bạch (Ưu tiên số 2 - Advancement): Ban Giám đốc cần công khai tiêu chí đánh giá năng lực và ưu tiên dành tối thiểu 70% vị trí quản lý cấp phòng/bộ phận cho nguồn ứng viên nội bộ. Thực hiện luân chuyển công việc định kỳ 6 tháng một lần giữa các mảng nghiệp vụ để nhân sự tích lũy kinh nghiệm đa chiều, tạo động lực cạnh tranh lành mạnh.
3. Thiết lập hệ thống ghi nhận và tưởng thưởng đa dạng (Ưu tiên số 3 - Recognition & Achievement): Triển khai hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) định lượng gắn liền với chính sách thưởng hiệu suất linh hoạt. Bổ sung các hình thức đãi ngộ phi tài chính như vinh danh cá nhân xuất sắc hàng quý, trao tặng các chuyến du lịch trải nghiệm hoặc gói bảo hiểm sức khỏe cho gia đình, hướng tới mục tiêu nâng điểm đánh giá mức độ gắn bó từ 3,14 lên trên 4,0 điểm trong 2 năm tới.
4. Tăng cường phân quyền và ủy quyền xử lý nghiệp vụ (Ưu tiên số 4 - Responsibility): Giám đốc chi nhánh cần thiết lập cơ chế trao quyền tự chủ linh hoạt, mở rộng hạn mức phê duyệt hồ sơ tín dụng cho các chuyên viên giàu kinh nghiệm. Hoàn thiện quy trình ủy quyền trong quý 2 của năm tài chính nhằm tạo dựng niềm tin nghề nghiệp, giúp nhân viên nâng cao tinh thần trách nhiệm và gắn bó bền chặt với ngân hàng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị học thuật và thực tiễn cao, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng sau:

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự (HR Directors) tại các ngân hàng thương mại: Khai thác mô hình hồi quy với độ giải thích 70,7% để thiết kế lại chiến lược đãi ngộ tổng thể (Total Rewards), tối ưu hóa ngân sách nhân sự và tiết kiệm từ 15% đến 20% chi phí tuyển dụng thay thế hàng năm.
• Giám đốc Chi nhánh và Trưởng phòng nghiệp vụ ngân hàng: Ứng dụng khung phân tích hành vi theo thâm niên công tác để cá nhân hóa phương pháp giao việc, kèm cặp và động viên nhân sự theo từng giai đoạn phát triển nghề nghiệp.
• Học viên cao học, Nghiên cứu sinh và Giảng viên khối ngành Kinh tế - Quản trị: Sử dụng bộ thang đo 30 biến quan sát đã được kiểm định EFA và Cronbach's Alpha đạt chuẩn làm khung tham chiếu phương pháp luận cho các đề tài nghiên cứu định lượng tiếp theo.
• Chuyên gia tư vấn nhân sự và Hoạch định chính sách lao động: Tham khảo bộ dữ liệu thực chứng 228 mẫu khảo sát để xây dựng các báo cáo phân tích thị trường lao động tài chính và đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

Câu hỏi thường gặp

1. Nhân tố nào có sức ảnh hưởng mạnh nhất đến quyết định gắn bó của nhân viên ngân hàng? Theo kết quả phân tích hồi quy, Sự phát triển cá nhân (Growth) là nhân tố tác động mạnh nhất với hệ số $\beta = 0,352$ ($p = 0,000$). Điều này chứng minh cơ hội học tập, nâng cao tay nghề và tích lũy kinh nghiệm thực tế có ý nghĩa sống còn đối với người lao động trong ngành tài chính.

2. Tại sao tỷ lệ luân chuyển nhân sự ngành ngân hàng giai đoạn khảo sát lại ở mức cao? Giai đoạn 2012-2013 ghi nhận lợi nhuận ngành ngân hàng sụt giảm 50% xuống 28.600 tỷ đồng khiến thu nhập bị cắt giảm trong khi áp lực chỉ tiêu tăng cao. Báo cáo Towers Watson chỉ ra tỷ lệ nghỉ việc ngành này lên tới 16%, buộc các ngân hàng phải tìm giải pháp giữ chân nhân tài.

3. Nhân viên mới dưới 1 năm thâm niên có nhu cầu động lực như thế nào? Nhóm nhân sự dưới 1 năm thâm niên (chiếm 30,7% mẫu nghiên cứu) là các sinh viên mới tốt nghiệp, họ đặt ưu tiên hàng đầu vào cơ hội Đào tạo phát triển và Sự ghi nhận từ cấp trên để khẳng định giá trị bản thân và tích lũy kinh nghiệm chuyên môn ban đầu.

4. Có sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa cấp quản lý và nhân viên thừa hành không? Kết quả kiểm định T-test độc lập cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa mức độ gắn bó của cấp quản lý (điểm trung bình 3,2111) và nhân viên thừa hành (điểm trung bình 3,1481), cho thấy tâm lý muốn chuyển dịch công việc tồn tại ở mọi cấp bậc.

5. Mô hình nghiên cứu này giải thích được bao nhiêu phần trăm hành vi giữ chân nhân sự? Mô hình hồi quy đạt hệ số $R^2 = 0,707$, chứng minh rằng 70,7% sự biến thiên của lòng trung thành và ý định ở lại của nhân viên ngân hàng được giải thích trực tiếp bởi 5 nhân tố động lực nội tại trong lý thuyết hai nhân tố của Herzberg.

Kết luận

• Xác lập bằng chứng thực nghiệm khẳng định 5 nhân tố động lực gồm Phát triển, Thăng tiến, Công nhận, Trách nhiệm và Thành tựu đều tác động tỷ lệ thuận có ý nghĩa thống kê đến lòng trung thành của nhân viên ngân hàng.
• Đo lường chính xác mức độ giải thích vượt trội của mô hình đạt $R^2 = 70,7%$, trong đó Sự phát triển cá nhân ($\beta = 0,352$) và Cơ hội thăng tiến ($\beta = 0,209$) đóng vai trò chủ đạo.
• Làm sáng tỏ sự phân hóa kỳ vọng động lực theo 3 nhóm thâm niên công tác, cung cấp cơ sở dữ liệu khoa học để cá nhân hóa chính sách quản trị nhân sự.
• Đóng góp bộ thang đo chuẩn hóa gồm 28 biến quan sát đạt độ tin cậy Cronbach's Alpha cao từ 0,884 đến 0,917 cho chuyên ngành quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam.
• Đề xuất khung giải pháp quản trị toàn diện, giúp các ngân hàng nâng cao chỉ số giữ chân nhân viên và giảm thiểu chi phí ẩn do biến động nhân sự gây ra.

Các nhà quản trị ngân hàng cần triển khai ngay việc kiểm toán mức độ thỏa mãn động lực nhân sự trong 30 ngày tới và ứng dụng khung KPI cải tiến trong vòng 6 tháng. Hãy tham khảo chi tiết luận văn để sở hữu cẩm nang giải pháp giữ chân nhân tài toàn diện, tối ưu hóa năng suất lao động và tạo dựng lợi thế cạnh tranh vượt trội cho tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ TANG LE HUY IMPACT OF MOTIVATORS ON EMPLOYEE RETENTION: A STUDY OF BANKING INDUSTRY IN VIETNAM ID:21110011 MASTER OF BUSINESS (Honours) SUPERVISOR: Dr. PHAM NGOC THUY Ho Chi Minh City - Year 2014 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Acknowledgement Firstly, I would like to express my appreciation to my research supervisor, Dr. Pham Ngoc Thuy for her support, suggesting, guidance during time of my dissertation. Secondly, I would like to express my gratitude to ISB committee thoroughly guidance, support to every student in each steps of this study.

Thirdly, I would warmly thank my family, who has continued to be a source of inspiration and encouragement throughout this program, especially my parents, and my wife who give a motivator for me to accomplish the MBA degree. Last, ISB staff helped, supported with their best for convenience of MBUS 2. I am greatly appreciated for their contribution to my present result. Tang Le Huy February 2014 I TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ABSTRACT Employees retaining is very important for surviving of any organization.

The study identifies and measures the impact level of motivator factors on employee retention in banking industry in Vietnam. Data was collected from 228 persons, who work in three commercial banks in Binh Duong province. A likert-scale questionnaire was used to detect motivated factor and employee‘s retention. The measurement scales were refined and tested unidimentionality, reliability and validity by Cronbach‘s alpha and exploratory factor analysis.

Multiple regression analysis was used to analyze the data of the study. Research results suggested that Growth, Advancement, Recognition, Responsibility, and Achievement have positive impacts on employee retention in banking industry. Key words: motivated factors, employee‘s retention. II TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENT LIST OF TABLES.

VI LIST OF FIGURES. VI CHAPTER 1: INTRODUCTION. 4 CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW .1 Predictors of employee retention .2 Motivators of Employee retention .3 Model and Hypothesis. 13 CHAPTER 3: RESEARCH METHODOLOGY.

Method of analysis. Minesota satisfaction Questionnaire (MSQ). 17 III TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. 19 CHAPTER 4 : DATA ANALYSIS AND FINDINGS.

Assessment of measurement scales. Testing reliability of scales. Exploratory Factor Analysis (EFA) .3 Testing model and hypotheses .3 Description of statistics of overall employee retention .1 Levels of importance of motivators .2 Differentiation among three groups of working duration .3 Comparing the level of retention between managers and staff. 37 CHAPTER 5 : CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS .2 Managerial implication and Recommendation .3 Limitation and further research direction.

42 IV TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. 43 APPENDIX 1 : SURVEY QUESTIONNAIRE. 47 APPENDIX 2 : CRONBACH'S ALPHA TEST RESULTS. 51 APPENDID 3: EXPLORATORY FACTOR ANALYSIS TEST RESULTS.

55 APPENDID 4: RESULTS OF REGRESSION ANALYSIS. 58 V TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLES Table 1: The turnover rate of Vietinbank in 2012-2013. 3 Table 2: Maslow vs Hertzberg - Comparative Analysis:. 6 Table 3 : The result of job enrichment program by Herzberg 1976.

8 Table 6 : Descriptive Statistics by gender. 20 Table 7: Descriptive Statistics by age. 21 Table 8: Descriptive Statistics by working position. 21 Table 9: Cronbach's Alpha test results.

22 Table 10: KMO and Bartlett's Test. 24 Table 11: Total Variance Explained. 24 Table 12: Rotated Component Matrix(a). 24 Table 13: Result of EFA Retention.

25 Table 14: Summary results of testing scales. 27 Table 16: Model Summary (b). 28 Table 19: Regression coefficients. 29 Table 20: Descriptive statistics for the dimensions of employee retention.

31 Table 21: Levels of importance factors on employee retention. 31 Table 22: Descriptive statistics for employee‘s working time. 33 Table 23: Model Summary(b) of three groups employee's working time. 34 Table 24: Coefficients of three groups employee's working time.

34 Table 25: Retention of employees. 36 Table 26: Retention of managers, supervisors. 36 VI TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1: Research model. 12 Figure 2: Research procedure.

14 Figure 3: Regression coefficients of model. 30 VII TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 1: INTRODUCTION This chapter is an introduction and to provide background information of the present study and its objectives and purpose. It includes five sections. The first section is background of the research, the second is the problem statement, the third is the research objective, the fourth is the scope of study and the final section is the structure of study.1 Background The retention of employees is very important for the development and the accomplishment of an organization‘s goals and objectives.

Retention of employees can be a vital source of competitive advantage for any organization. Today, changes in technology, global economics crisis, are directly affecting the relationships between employee and employer. Outstanding employees may leave an organization because they become dissatisfied, underpaid or unmotivated (Coff, 1996). Besides these problems, asymmetric information or lack of information about the employees‘ performance may make a challenge for organization to retain productive employees.

Without adequate employees‘ performances, an organization may not be able to distinguish productive workers from non-productive ones. Insufficient information about employees‘ performance may result in adverse selection by them (Grossman & Hart, 1986). The employees who perform better may move to other organizations for better opportunities. The employees who cannot improve their positions are more likely to stay.

This is a problem when nonproductive and productive workers receiving the same or nearly the same compensation and package of perks because of management‘s inability to distinguish talented employees from the rest of the labor force in the organization. The problem of attempting to keep talented members of the workforce is further complicated 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] because of bounded rationality (Simon, 1976). High turnover rate is the reason for increasing cost in training and recruitment because the new employees don‘t have experiences and organization will spend a lot of time and cost on training them. Moreover, high turnover rate has a negative influence on the emotion of retention people.2 Problem statement In 2013, Vietnamese government continues their objects: curbing inflation, stabilizing macro economy.

As a result, banking sector has faced with a difficult problem for reaching their target on credit growth and profit. According to State Bank of Vietnam, total revenue of banking industry in 2012 is 28.600 billion dong, decreasing 50% compare to 2011 (InfoTV, 2013) and annual report in 2012 of Vietinbank, Vietcombank, Eximbank, Seabank showed that their employee‘s salary decreased comparing to 2011. Moreover, Nguyen Tri Hieu, expert in banking finance, who said that ―in 2012, salary of banking sector is average comparing to the rest sector‖. Thus, employees in banking sector have been faced with high pressure in work, lacking time for themselves, their family, and salary is not high, so the turnover rate in this sector is very high.

According to survey of Towers Watson in 2012 (Company provides support services, human resources management, financial and risk in Vietnam) reported that the turnover rate in banking sector is highest, 16% comparing to the rest sectors. A result by interviewing the human resources managers of Vietinbank showed that Vietinbank‘s voluntary turnover rate in 2012 and the first six month of 2013 is 7. 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Table 1: The turnover rate of Vietinbank in 2012-2013( Source: Human resources managers of Vietinbank) Vietinbank’s Branch Turnover rate of 2012 Turnover rate of first six month in 2013 Bình Phước 2% 1% Bắc Sài Gòn 16.7% Average retention rate 7.65% However, in this difficult situation, the banks also want to keep their employees who have a good skills and experiences in order to reach their business‘s target. There are very necessary to investigate these factors that influence employee retention rate and find out the valuable human resources strategies for keeping good employees in banking industry.

Employee‘s retention is considered by the leaders of the banks. They implemented various ways to increase level of retention such as: increasing salary, training more skills, offering opportunities for promotion … However, the turnover rate is still high. What are the motivated factors and the level relationship that influence the employee‘s retention? Previous researchers suggested some motivator factors that effect to retention such as: hunger, thirst, shelter, safety, social, and esteem needs (Maslow, 1954). Achievements, recognition, work itself, responsibility, advancement, and growth (Herzberg, 1959).

What are the factors that have a relationship with retention in banking industry? This study is expected to find the key motivator factors that effect to retention in banking industry and to provide new solutions and evidences for human resource management in order to reduce the turnover rate in this sector. 3 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.3 Research Objectives This research aimed at clarifying the impact of motivator factors to the employee retention in the banking industry in Vietnam with the specific objectives:  To identify the impact of motivation factors (in Herzberg‘s two factor theory) on employee retention in banking industry in Vietnam.  To measure the impact level of these factors on employee retention in banking industry in Vietnam.  To examine the differences the impact of motivation factors on employee retention among groups of working duration, and the level of intention between manager and staff.4 Research scope Given the limited resources and time, the empirical data for the research were collected from commercial banks in Binh Duong province.

They are Vietinbank, EximBank and Vietcombank. The respondents are 300 employees from those banks.5 Thesis structure Chapter 1: Introduction presents the research background, problem statements, research objectives, and research scope and thesis structure. Chapter 2: Literature review presents literature review, research model and hypotheses. Chapter 3: Research methodology illustrates the methodology of this paper.

Chapter 4: Data analysis and findings presents research results based on collected data. Chapter 5: Discussion, conclusion and recommendations summarizes the research results, provide the findings and recommendations. 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW This chapter presents the theories which relate to employee retention. In this literature review, factors effect employee retention will be represented.

Then, the model research will be proposed for this specific study.1 Predictors of employee retention Employee retention is about developing strategies that reduce the number of people who leave the organization for avoidable reasons. Organizations need to retain employees with the required balance of skills and experience to ensure that business can be maintained (Stucberry, 2003). When employees leave their job, the organization will lost the employees who have knowledge about production, current project, competitor and the loyal customer and client of organization. There are many factors that affect the employee's reasons for staying with the organizations, as well as how important those factors are to employees.

In order to retain employees, the organization must understand these factors, which motivate people to perform their jobs and monitor the job satisfaction of employees. Cappelli (2000) suggested factors which play important role in employee retention: career opportunities, work environment, work life balance, Organizational justice, and existing leave policy and organization image. Cole (2000) founded that employees stay with organization where they are highly appreciated and work with their full potential and the reasons, which make the employee remain in their job are: organization reward system, growth and development, pay package and work life balance. 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] There are some of the more famous theories within this motivation category: Maslows‘ Hierarchy of Needs Theory (1954) , and Herzberg‘s Two-Factor Theory (1959).

Maslow‘s Hierarchy of Needs Theory is one of the most well-known motivational theories. Abraham Maslow‘s theory identifies five levels of hierarchical needs that every people attempt to accomplish in their life. The needs start with the physiological (hunger, thirst, shelter) and then move upward in a pyramid shape through: safety, social, and esteem needs, to the ultimate need for self-actualization.