Chương 1 sẻ thông tin chính thức liên quan đến công việc, được quy định, phân phối bởi tổ chức nhằm hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp. Ví dụ như ban hành một chính sách mới, tổ chức cuộc họp trao đổi về sản phẩm, ý tưởng mới, phân bổ một nhân viên lên vị trí cao hơn… Còn truyền thông không chính thống không tuân theo bất kỳ quy tắc nào, không được thiết lập, xác định trước trên kênh cụ thể và có thể xảy ra ở bất kỳ thời điểm, vị trí nào. Mục tiêu chính của thông điệp là giữ gìn và thiết lập mối quan hệ với đồng nghiệp hoặc giữa cấp trên và cấp dưới. Ví dụ như cuộc trò chuyện về trận đấu bóng đá tối hôm trước, thảo luận về một chính sách mới của công ty… Trong khi đó, truyền thông đối ngoại tập trung chủ yếu vào hình thức truyền thông chính thống.
Cụ thể như doanh nghiệp sử dụng trang web của công ty để cập nhật thông tin về các sản phẩm hoặc dịch vụ hay chương trình khuyến mãi, giảm giá đặc biệt, chi tiết về công ty và thông tin liên hệ. Hoặc sử dụng thông cáo báo chí, xây dựng mối quan hệ với giới truyền thông để đưa các hoạt động kinh doanh của công ty, các hoạt động trách nhiệm cộng đồng. Doanh nghiệp cũng thường xuyên sử bản tin, email, telesale để thu hút khách hàng tiềm năng. Tóm lại, tất cả các hình thức truyền thông đối ngoại đều nhằm duy trì mối quan hệ hoặc trao đổi thông tin với những đối tượng bên ngoài doanh nghiệp.
Truyền thông nội bộ giúp đảm bảo trao đổi thông tin trong nội bộ, giữa các phòng ban được minh bạch, duy trì sự thống nhất để hướng đến đạt mục tiêu chung. Ngoài ra, cách thức này còn giúp cải thiện hoạt động truyền thông nội bộ, nhân sự, tạo sự gắn kết trong tổ chức, hỗ trợ giải quyết mâu thuẫn, xung đột. Đây cũng là công cụ hiệu quả để giúp nhân viên luôn ghi nhớ mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp sẽ có khả năng đạt mục tiêu cao hơn, nâng cao trải nghiệm khách hàng, đẩy nhanh việc ra quyết định ở các cấp, giảm xung đột trong nội bộ.
Bên cạnh đó, khi chú ý đến hoạt động truyền thông đối ngoại, đầu tiên doanh nghiệp có thể thu hút thêm các khách hàng tiềm năng và giữ chân họ. Tiếp theo có thể tăng cường hợp tác với các nhóm như đối tác, nhà cung cấp, đầu tư và cổ đông. Nhờ hoạt động đối ngoại hiệu quả, doanh nghiệp sẽ giữ vững hình ảnh đẹp, tăng doanh thu, lợi nhuận cho công ty. Để doanh nghiệp phát triển vững mạnh trên thị trường, truyền thông nội bộ và đối ngoại phải phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau.
Nguyễn Vân Anh – D17CQTT01-B 9 Khóa luận tốt nghiệp Đại học Chương 1 1. Truyền thông nội bộ trong giai đoạn khủng hoảng 1. Khái niệm khủng hoảng Tạp chí kinh doanh Harvard đưa ra khái niệm “khủng hoảng là một tình thế đạt tới giai đoạn nguy hiểm, gay cấn, cần phải có một sự can thiệp đặc biệt để cải thiện thiệt hại lớn”. [3] Theo Bernstein, chuyên gia truyền thông Mỹ, “khủng hoảng là tình thế đe dọa nghiêm trọng tới cuộc sống, sức khỏe, thân thể, tài sản của nhiều người, đe dọa tới uy tín, làm gián đoạn nghiêm trọng công việc hoặc hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng tiêu cực tới giá trị của cổ phiếu công ty”.
[3] Nói tóm lại, trong kinh doanh, khủng hoảng là tình trạng khẩn cấp, rối loạn, mất cân bằng nghiêm trọng, có khả năng gây tác hại về mặt tài chính cho tổ chức và có thể hủy hoại uy tín của tổ chức, đòi hỏi phải hành động kịp thời, phải hao tốn nhiều thời gian, tiền bạc thì mới có thể tránh được những tác động tiêu cực do khủng hoảng gây ra. Các cuộc khủng hoảng có thể diễn ra dưới nhiều hình thức và do những nguyên nhân khác nhau. Việc phân nhóm và nêu lên một số điểm chủ yếu của khủng hoảng giúp doanh nghiệp hiểu và phân tích khủng hoảng nhằm tìm ra giải pháp phù hợp trong từng trường hợp cụ thể. Một cuộc khủng hoảng có thể (và thường) bao gồm nhiều hơn một thành phần của các nhóm được mô tả trong bảng dưới đây.2: Phân loại khủng hoảng [7] 1.
Chiến lược truyền thông nội bộ trong giai đoạn khủng hoảng Nhà tâm thần học người Mỹ gốc Thụy Sĩ Elisabeth Kubler-Ross đã phát triển đường cong thay đổi thể hiện nội tâm giàu cảm xúc của mỗi cá nhân khi đương đầu với những giai đoạn mang tính chuyển đổi. Mô hình bao gồm năm giai đoạn cảm xúc mà con người trải nghiệm trong quá trình chuyển đổi này [13]. Dựa vào mô hình này, các doanh nghiệp có thể áp dụng vào chiến lược truyền thông nội bộ của tổ chức nhằm quản trị thay đổi, khủng hoảng, đưa ra các thông điệp phù hợp. Mô hình giúp doanh nghiệp thấu hiểu những biến chuyển trong tâm lý, cảm xúc của mỗi nhân viên, từ đó có thể giúp họ nhanh chóng chấp nhận và thích ứng với sự thay đổi.
Mô hình đường cong thay đổi của Kubler-Ross [13] Giai đoạn 1: Chối bỏ Nguyễn Vân Anh – D17CQTT01-B 13 Khóa luận tốt nghiệp Đại học Chương 1 Một sự thay đổi mạnh mẽ và đột ngột có thể dẫn đến tình trạng sốc. Cú sốc thường chỉ xuất hiện trong thời gian ngắn. Đây là biểu hiện từ việc thiếu thông tin, sợ hãi về những điều chưa biết hoặc không chắc chắn. Sau đó, nhân viên sẽ rơi vào trạng thái phản đối, chối bỏ quyết liệt sự thay đổi đó.
Họ không chấp nhận tình huống thực tế lúc bấy giờ, không chịu thích nghi. Điều này có thể khiến nhân viên mải nhìn về quá khứ hoặc cố gắng phớt lờ như không có bất kỳ sự thay đổi nào. Thông thường khi trải qua giai đoạn này, năng suất của nhân viên có thể bị giảm sút. Ở giai đoạn ban đầu này, nhân viên cần phải hiểu chuyện gì đang diễn ra với doanh nghiệp của mình, nguyên nhân tạo nên thay đổi hay khủng hoảng.
Họ cần thêm thông tin như: Chúng ta cần thay đổi những gì? Mục đích của sự thay đổi là gì? Quá trình thay đổi sẽ ảnh hưởng tới công việc và vai trò của các cá nhân, đội nhóm như thế nào? Quá trình thay đổi sẽ kéo dài trong bao lâu? Nếu gặp khó khăn khi làm việc trong quá trình này, họ có thể nhờ cậy tới sự giúp đỡ của ai? Doanh nghiệp sẽ phải lưu ý cố gắng đảm bảo tất cả các nhân viên đều nắm được những thông tin quan trọng nhất của sự chuyển mình đang diễn ra trong doanh nghiệp chính xác và thường xuyên. Giai đoạn 2: Phẫn nộ Giai đoạn thứ 2, nhân viên phải đối mặt với thực tế. Kết quả là họ thường bắt đầu lo sợ về tương lai và một số nguy cơ trong thời gian tới (chẳng hạn như sự bất an trong công việc). Họ cho rằng bất kỳ điều gì xảy ra đều là bất công và rằng mình không đáng bị như vậy.
Một số nhân viên sẽ tự trút cơn giận vào bản thân; một số có thể hướng vào những người khác và chống đối lại sự thay đổi. Trong tất cả các giai đoạn, đây chính là thời điểm cần duy trì tính thông suốt và cẩn trọng nhất. Bởi chỉ cần một sai sót nhỏ trong quá trình trao đổi thông tin qua lại giữa ban lãnh đạo và nhân viên cũng có thể châm ngòi cho cả biến cố to lớn sau này. Doanh nghiệp lúc này đóng vai trò là một người lắng nghe nhiều hơn, giảm tối đa truyền tải thông tin và sẵn sàng giải đáp mọi thắc mắc, khiếu nại nào từ đội ngũ nhân viên.
Việc đưa ra những lợi ích về sự thay đổi trong giai đoạn này chưa phù hợp bởi họ vẫn còn quá tập trung vào thay đổi, họ chưa thực sự chấp nhận điều đó. Giai đoạn 3: Thỏa hiệp/Mặc cả Khi những cảm xúc dần trở nên phức tạp hơn và tâm trạng tuột dốc không phanh, nhân viên bắt đầu thỏa hiệp với những thay đổi, khủng hoảng. Họ bắt đầu hy vọng, tin rằng có thể tránh khỏi những rủi ro, thay đổi bằng một cách nào đó và bắt đầu tham gia Nguyễn Vân Anh – D17CQTT01-B 14 Khóa luận tốt nghiệp Đại học Chương 1 hỗ trợ tổ chức, đưa ra một số ý kiến hoặc biện pháp để giảm thiểu tác hại. Chẳng hạn như bổ sung những kỹ năng, kiến thức mới mà họ cho là cần thiết trong giai đoạn này.
Truyền thông nội bộ sẽ phải khuyến khích nhân viên đưa ra nhiều câu hỏi để có thể giải thích tường tận. Điều này giúp tạo hiệu ứng tâm lý xoa dịu, trấn an, thay vì trốn tránh họ và để tình huống trở nên tồi tệ hơn. Việc nhanh chóng đưa ra lời giải trình sẽ đảm bảo tính nhất quán, tránh gặp phải những sai lệch về thông tin sau này, cũng như nâng cao sự tin tưởng của nhân viên với doanh nghiệp. Đồng thời cần tận dụng tối đa việc đào tạo để tìm hiểu càng nhiều càng tốt và đảm bảo công tác đào tạo tổ chức hài hòa, tránh dồn dập.
Qua đào tạo, nhân viên có thể hiểu, khám phá ý nghĩa của các hành động từ phía tổ chức, những ảnh hưởng của khủng hoảng, thay đổi một cách bài bản. Từ đó, có thể nhanh chóng thích nghi với môi trường hơn. Giai đoạn 4: Chán nản Khi nhận ra không có cách nào thoát khỏi sự thay đổi, khủng hoảng, mọi người sẽ trở nên chán nản và tuyệt vọng. Những cố gắng, nỗ lực chống lại liên tục thất bại khiến năng lượng, tinh thần, hiệu suất đạt mức thấp nhất.
Lắng nghe tích cực, cấu trúc hỗ trợ hiệu quả và sự đồng cảm là yếu tố quan trọng để thúc đẩy tinh thần và sự gắn bó của nhân viên cũng như giúp nhân viên vượt qua giai đoạn này của Đường cong thay đổi, nơi cảm xúc tiêu cực chiếm ưu thế. Thúc đẩy và khuyến khích kết nối trong toàn tổ chức và tạo cơ hội cho nhân viên đến với nhau và chia sẻ ý tưởng, câu hỏi và kinh nghiệm. Giao tiếp rõ ràng và khả năng kết nối càng trở nên quan trọng hơn khi phần lớn lực lượng lao động của bạn đang làm việc tại nhà, bị cô lập và không thể dễ dàng chia sẻ kinh nghiệm cũng như những điều không chắc chắn. Để thúc đẩy tinh thần và sự gắn bó nội bộ, giúp nhân viên vượt qua giai đoạn tiêu cực này, truyền thông nội bộ sẽ phải thúc đẩy, khuyến khích mọi người kết nối với nhau qua trò chuyện, chia sẻ những ý tưởng mới, những kinh nghiệm giải quyết.