Luận văn thạc sĩ ueh the effect of workplace coaching on employee performance the case of tri an factory nestlé vietnam

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh the effect of workplace coaching on employee performance the case of tri an factory nestlé, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Pham Huu Chinh
• Người hướng dẫn: Prof. Nguyen Dong Phong
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: The Effect of Workplace Coaching on Employee Performance: The Case of Tri An Factory, Nestlé Vietnam
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• STATEMENT OF ORIGINALITY
• ABSTRACT
• 1. CHAPTER 1: INTRODUCTION
• 1.1. About Nestlé Group, Nestlé Vietnam Company and Tri An Factory
• 1.2. Objective of the study
• 1.3. Subjects of the study
• 1.4. Scope and limitation of the study
• 1.5. Framework of the study
• 1.6. The origin and concept of coaching
• 1.7. Definitions and essential principles of coaching
• 1.8. Why workplace coaching?
• 1.9. Some key factors for coaching effectiveness
• 1.10. Building the trustworthy coach-coachee relationship
• 1.11. Providing needed support to employees
• 1.12. Enhancing employee awareness
• 1.13. Promoting employee motivation
• 1.14. Relationship between workplace coach and employee performance
• 1.15. Sample Size and Sampling approach
• 1.16. Common sources of error
• 1.17. Construction of the questionnaire
• 1.18. Pre-testing and validation
• 1.19. Data Collection Method
• 1.20. Methods of Data Analysis
• 2. ANALYSIS OF RESULTS
• 2.1. Evaluate the reliability of measurement scales
• 2.2. Critical factors of the coaching effectiveness
• 2.3. Coach – Coachee Relationship
• 2.4. Support given to employees
• 2.5. The Effect of Workplace Coaching on Employee Performance
• 2.6. Correlation between workplace coaching effectiveness and employee performance
• 2.7. Management discussion about the findings
• 3. CONCLUSION AND RECOMMENDATIONS
• 3.1. Conclusion of the study
• 3.2. Limitations and suggestions for future research
• REFERENCES
• APPENDICES

Tóm tắt

I. Tổng quan về tác động của coaching tại nơi làm việc

Coaching tại nơi làm việc đã trở thành một công cụ quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất nhân viên. Tại nhà máy Tri An, Nestlé Việt Nam, coaching không chỉ giúp nhân viên phát triển kỹ năng mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu suất nhân viên thông qua coaching.

1.1. Khái niệm và nguyên tắc cơ bản của coaching

Coaching là một quá trình hỗ trợ nhân viên phát triển bản thân và nâng cao hiệu suất làm việc. Nguyên tắc cơ bản của coaching bao gồm việc xây dựng mối quan hệ tin cậy giữa huấn luyện viên và người được huấn luyện.

1.2. Tại sao coaching lại quan trọng tại nhà máy Tri An

Coaching giúp nhân viên nhận thức rõ hơn về khả năng của bản thân, từ đó nâng cao động lực làm việc và cải thiện hiệu suất. Tại nhà máy Tri An, coaching được xem là một phần không thể thiếu trong chiến lược phát triển nhân sự.

II. Thách thức trong việc áp dụng coaching tại nơi làm việc

Mặc dù coaching mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó tại nhà máy Tri An vẫn gặp phải một số thách thức. Các nhà quản lý thường gặp khó khăn trong việc dành thời gian cho coaching và thiếu tiêu chí rõ ràng để đo lường hiệu quả của nó.

2.1. Khó khăn trong việc duy trì thói quen coaching

Nhiều nhà quản lý không thể duy trì thói quen coaching do áp lực công việc và thời gian hạn chế. Điều này dẫn đến việc coaching không được thực hiện thường xuyên.

2.2. Thiếu tiêu chí đánh giá hiệu quả coaching

Việc thiếu tiêu chí rõ ràng để đánh giá hiệu quả của coaching khiến cho các nhà quản lý khó khăn trong việc xác định mức độ thành công của các buổi coaching.

III. Phương pháp coaching hiệu quả tại nhà máy Tri An

Để nâng cao hiệu quả của coaching, nhà máy Tri An đã áp dụng một số phương pháp cụ thể. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện kỹ năng của nhân viên mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

3.1. Xây dựng mối quan hệ tin cậy giữa huấn luyện viên và nhân viên

Mối quan hệ tin cậy là yếu tố quan trọng trong coaching. Khi nhân viên cảm thấy an toàn và được hỗ trợ, họ sẽ dễ dàng tiếp nhận phản hồi và cải thiện hiệu suất.

3.2. Cung cấp hỗ trợ cần thiết cho nhân viên

Hỗ trợ cần thiết từ huấn luyện viên giúp nhân viên tự tin hơn trong công việc. Điều này bao gồm việc cung cấp thông tin, tài nguyên và phản hồi kịp thời.

IV. Kết quả nghiên cứu về tác động của coaching đến hiệu suất nhân viên

Nghiên cứu cho thấy rằng coaching có tác động tích cực đến hiệu suất nhân viên tại nhà máy Tri An. Nhân viên được coaching thường xuyên có năng suất làm việc cao hơn và chất lượng sản phẩm tốt hơn.

4.1. Tăng cường năng suất làm việc

Nhân viên được coaching có xu hướng hoàn thành công việc nhanh hơn và hiệu quả hơn. Điều này không chỉ giúp tăng năng suất mà còn cải thiện chất lượng sản phẩm.

4.2. Cải thiện sự hài lòng của nhân viên

Coaching cũng góp phần nâng cao sự hài lòng của nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy được hỗ trợ và phát triển, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của coaching tại nơi làm việc

Coaching tại nơi làm việc là một công cụ mạnh mẽ để nâng cao hiệu suất nhân viên. Tại nhà máy Tri An, việc áp dụng coaching cần được cải thiện và phát triển hơn nữa để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

5.1. Đề xuất cải tiến phương pháp coaching

Cần xây dựng các tiêu chí rõ ràng để đánh giá hiệu quả của coaching và tạo điều kiện cho các nhà quản lý dành thời gian cho coaching.

5.2. Tương lai của coaching tại nhà máy Tri An

Với sự phát triển không ngừng của công nghệ và thị trường, coaching sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nhân sự và nâng cao hiệu suất làm việc tại nhà máy Tri An.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh áp lực cạnh tranh toàn cầu gia tăng, việc tối ưu hóa năng lực đội ngũ nhân sự trở thành lợi thế cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp. Nghiên cứu thực nghiệm tại Nhà máy Trị An thuộc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nestlé Việt Nam – một cơ sở sản xuất có tổng vốn đầu tư gần 300 triệu USD, vận hành công nghệ chế biến hiện đại bậc nhất khu vực Đông Nam Á với 248 nhân sự toàn thời gian. Giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2017, nhà máy đã cung cấp 69.297 giờ đào tạo phát triển nhân lực. Tuy nhiên, trước yêu cầu từ chiến lược Factory 2020 của Tập đoàn Nestlé nhằm cắt giảm 5% tổng chi phí phân phối (Total Delivery Cost) mỗi năm trong giai đoạn 2018-2020, bài toán cấp bách là phải xóa bỏ tư duy làm việc cục bộ (silo thinking) giữa các khối kỹ thuật, chuỗi cung ứng và thương mại.

Vấn đề nghiên cứu tập trung vào thực trạng khai vấn nơi làm việc (workplace coaching) đã được triển khai hơn 5 năm tại nhà máy nhưng chưa phát huy tối đa hiệu quả trong công việc hàng ngày. Cấp quản lý gặp nhiều khó khăn trong việc sắp xếp thời gian và thiếu hệ thống tiêu chuẩn đo lường định lượng. Mục tiêu cụ thể của luận văn là đánh giá thực trạng hoạt động khai vấn, xác định mức độ tác động của 4 nhân tố khai vấn then chốt đến hiệu quả làm việc của nhân viên, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu suất vận hành. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại Nhà máy Trị An, Khu công nghiệp Amata, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai vào tháng 04/2018. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc chứng minh khai vấn kết hợp đào tạo có khả năng gia tăng năng suất lao động lên tới 88% so với mức 22,4% của đào tạo đơn lẻ, tạo nền tảng vững chắc để doanh nghiệp đạt các chỉ số tài chính và vận hành chiến lược.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết khai vấn phát triển tiềm năng con người của tác giả Whitmore (2004) với nguyên lý cốt lõi là mở khóa tiềm năng cá nhân nhằm tối đa hóa hiệu suất làm việc. Bên cạnh đó, luận văn tích hợp mô hình khai vấn hướng giải pháp của tác giả Grant (2001), định nghĩa khai vấn là một tiến trình cộng tác, định hướng kết quả và thúc đẩy quá trình tự học hỏi liên tục. Để đánh giá kết quả đầu ra, nghiên cứu áp dụng lý thuyết đo lường hiệu quả công việc dựa trên hành vi (behavior-based performance evaluation) được phát triển bởi tác giả Gomes (2003) cùng các nghiên cứu về hành vi tổ chức của George và Jones (2008).

Mô hình nghiên cứu bao gồm biến độc lập là Khai vấn nơi làm việc với 4 thành tố cấu thành: Mối quan hệ giữa người khai vấn và người được khai vấn, Sự hỗ trợ dành cho nhân viên, Nhận thức của nhân viên (bao gồm tự nhận thức cá nhân và nhận thức bối cảnh kinh doanh), cùng Động lực làm việc. Biến phụ thuộc là Hiệu quả công việc của nhân viên được đo lường thông qua 3 khía cạnh hành vi: Năng suất lao động cá nhân, Chất lượng sản phẩm hoàn thiện, và Mức độ đáp ứng sự hài lòng của khách hàng nội bộ cũng như bên ngoài. Các khái niệm chính bao gồm: Khai vấn nơi làm việc (hoạt động tương tác một-một nhằm phát triển kỹ năng và tư duy giải quyết vấn đề), Tự nhận thức (khả năng thấu hiểu điểm mạnh, điểm yếu và rào cản cá nhân), Động lực nội tại (sự thôi thúc chủ động vượt qua khó khăn để hoàn thành mục tiêu), và Hiệu quả hành vi (cách thức thực hiện công việc linh hoạt thay vì chỉ bám vào kết quả định lượng tĩnh).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng câu hỏi trực tiếp dạng bản giấy, kết hợp với nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo năng suất, số liệu vận hành và tài liệu chiến lược nội bộ của Tập đoàn Nestlé. Tổng thể nghiên cứu gồm 248 cán bộ công nhân viên chính thức đang làm việc tại Nhà máy Trị An. Tác giả tiến hành phát ra 214 phiếu khảo sát và thu về 190 phiếu hợp lệ để đưa vào phân tích thống kê, đạt tỷ lệ phản hồi ấn tượng là 88,8%. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản (simple random sampling) được lựa chọn nhằm bao quát đầy đủ mọi vị trí công việc từ nhân viên vận hành, kỹ thuật viên trực ca cho đến cấp giám sát và ban quản lý xưởng.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích định lượng kết hợp kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha và phân tích thống kê mô tả trên phần mềm SPSS phiên bản 20 là nhằm lượng hóa chính xác nhận thức chủ quan của người lao động. Thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý) được chuẩn hóa cho toàn bộ các nhóm biến quan sát. Timeline nghiên cứu được thực hiện chặt chẽ: thử nghiệm sơ bộ (pre-test) trên 10 nhân sự vào đầu tháng 04/2018 để tinh chỉnh từ ngữ bảng hỏi, và giai đoạn khảo sát chính thức trên diện rộng diễn ra từ ngày 09/04/2018 đến ngày 20/04/2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích thống kê mô tả từ 190 người tham gia khảo sát mang lại những dữ liệu định lượng cụ thể như sau:

Thứ nhất, về mối quan hệ giữa người khai vấn và người được khai vấn, có 60,0% người lao động đồng ý và hoàn toàn đồng ý rằng cấp quản lý đã thiết lập được mối quan hệ tin cậy, trong khi tỷ lệ phản đối chỉ chiếm 2,6%. Tuy nhiên, tiêu chí người khai vấn điều chỉnh phương pháp tiếp cận cho phù hợp với phong cách cá nhân có điểm trung bình thấp nhất, chỉ đạt 3,824 trên thang điểm 5. Điểm số này có sự chênh lệch rõ nét giữa nhóm đã qua đào tạo khai vấn (đạt 3,94) và nhóm chưa từng tham gia đào tạo (chỉ đạt 3,25).

Thứ hai, nhân tố nhận thức của nhân viên ghi nhận tỷ lệ đồng thuận cao nhất trong mô hình với 70,5% đánh giá tích cực và chỉ 1,6% đánh giá tiêu cực. Các chỉ báo về việc khai vấn giúp mở rộng góc nhìn toàn cục về chuỗi cung ứng và thấu hiểu điểm mạnh cá nhân đều đạt mức điểm trung bình trên 4,00, chứng minh hiệu quả nổi bật của việc liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức.

Thứ ba, về động lực làm việc, 66,3% nhân viên khẳng định hoạt động khai vấn đã tiếp thêm nhiệt huyết và tinh thần vượt khó, chỉ có 2,6% bày tỏ sự không đồng tình. Khai vấn đã tạo ra môi trường an toàn tâm lý, thúc đẩy tinh thần chủ động đổi mới quy trình thao tác.

Thứ tư, về khía cạnh hỗ trợ nhân viên, 58,4% nhân sự xác nhận nhận được đầy đủ công cụ, tài liệu và thẩm quyền cần thiết từ cấp trên. Dẫu vậy, vẫn còn tới 40,0% nhân viên thể hiện quan điểm trung lập hoặc chưa thực sự hài lòng về mức độ hỗ trợ tại hiện trường, chỉ ra khoảng trống lớn cần khắc phục.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân dẫn đến kết quả nhận thức và động lực đạt mức cao vượt trội bắt nguồn từ việc Nhà máy Trị An đã sớm đầu tư đào tạo kỹ năng khai vấn cơ bản cho 83,2% nhân sự (tương đương 158 người). Khi người lao động hiểu rõ bản chất khai vấn là hỗ trợ mở khóa tiềm năng chứ không phải công cụ kiểm điểm lỗi sai, họ trở nên cởi mở hơn trong việc tiếp nhận phản hồi. Ngược lại, sự hạn chế ở biến số cá nhân hóa phương pháp khai vấn và mức độ hỗ trợ bắt nguồn từ việc các cấp quản đốc, trưởng ca chịu áp lực lớn về thời gian giao hàng và ca kíp liên tục, dẫn đến xu hướng áp đặt giải pháp có sẵn thay vì kiên nhẫn lắng nghe.

Khi đối chiếu với các công trình quốc tế, phát hiện này hoàn toàn tương thích với nhận định của tác giả Hunt và Weintraub (2002) về việc lòng tin là điều kiện tiên quyết cho sự thành công của khai vấn. Số liệu nghiên cứu tại Nhà máy Trị An cũng củng cố báo cáo của tổ chức Industrial Society do tác giả Wilson (2004) trích dẫn, trong đó 84% chuyên gia nhân sự khẳng định khai vấn tạo ra bước tiến lớn trong hiệu quả công việc. Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ phân bổ tần số đồng thuận của 4 nhóm biến độc lập và bảng ma trận đối chiếu sự khác biệt điểm trung bình giữa 14,7% nhân sự có thâm niên dưới 1 năm với nhóm nhân sự gắn bó lâu năm. Điều này chỉ ra ý nghĩa thực tiễn rằng việc thiếu đào tạo ban đầu sẽ làm suy giảm nghiêm trọng lòng tin của người lao động vào phương pháp quản trị mới.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả thực nghiệm, 4 nhóm giải pháp cụ thể được đề xuất nhằm tối ưu hóa hoạt động khai vấn và nâng cao hiệu suất làm việc tại doanh nghiệp:

1. Cá nhân hóa kỹ năng khai vấn theo phong cách hành vi: Ban Giám đốc phối hợp cùng Phòng Nhân sự tổ chức đào tạo chuyên sâu về kỹ năng nhận diện tâm lý và phong cách làm việc cho 100% quản lý và giám sát viên. Mục tiêu cụ thể là nâng điểm trung bình của tiêu chí điều chỉnh phương pháp tiếp cận từ 3,82 lên tối thiểu 4,20 trong vòng 6 tháng đầu tiên áp dụng.

2. Chuẩn hóa lộ trình đào tạo khai vấn cho nhân sự mới: Bộ phận Đào tạo và Phát triển chịu trách nhiệm tích hợp khóa học kỹ năng khai vấn cơ bản vào chương trình hội nhập trong 90 ngày đầu làm việc cho toàn bộ công nhân viên mới tuyển dụng. Biện pháp này nhằm xóa bỏ hoàn toàn tỷ lệ 16,8% nhân sự chưa được đào tạo hiện tại, triển khai định kỳ theo từng quý.

3. Xây dựng bộ tiêu chí định lượng đo lường hiệu quả phiên khai vấn: Khối Kỹ thuật và Vận hành thiết lập bộ chỉ số đánh giá trước và sau khai vấn, gắn trực tiếp với mục tiêu giảm 5% chi phí phân phối tổng thể (TDC) và tỷ lệ giảm thiểu phế phẩm trên dây chuyền. Thời gian thực hiện kéo dài 12 tháng dưới sự kiểm soát của Quản đốc nhà máy.

4. Cam kết thời gian và tăng cường hỗ trợ hiện trường: Trưởng các bộ phận sản xuất phải đưa chỉ tiêu tối thiểu 2 giờ khai vấn một-một mỗi tháng cho từng nhân viên vào bản đánh giá trách nhiệm công việc định kỳ. Hành động này hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên cảm nhận rõ sự hỗ trợ từ cấp trên từ 58,4% lên 80% trong vòng 1 năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là nguồn tài liệu tham khảo giá trị cho 4 nhóm đối tượng cụ thể sau:

1. Ban Giám đốc và Lãnh đạo cấp cao trong ngành sản xuất: Cung cấp góc nhìn chiến lược về cách thức biến hoạt động khai vấn nội bộ thành đòn bẩy cắt giảm chi phí vận hành và xóa bỏ tư duy cục bộ giữa các phòng ban chức năng. Ứng dụng hữu ích khi triển khai các dự án tái cấu trúc hoặc áp dụng phương thức sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing).

2. Giám đốc Nhân sự và Chuyên viên Đào tạo & Phát triển: Cung cấp khung năng lực khai vấn hoàn chỉnh cùng bộ thang đo đã được kiểm định độ tin cậy thực tế tại một tập đoàn đa quốc gia. Đây là cơ sở để thiết kế các chương trình đào tạo quản trị hiệu suất công việc và xây dựng văn hóa học tập suốt đời.

3. Quản đốc, Giám sát xưởng và Trưởng nhóm kỹ thuật: Tiếp cận các kỹ năng thực hành như lắng nghe tích cực, đặt câu hỏi gợi mở và cách thức phản hồi xây dựng. Áp dụng trực tiếp trong các buổi trao đổi định kỳ nhằm giải quyết sự cố kỹ thuật trên dây chuyền và thúc đẩy tinh thần làm việc của công nhân trực ca.

4. Học viên cao học và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Cung cấp phương pháp luận nghiên cứu định lượng mẫu mực, nguồn tài liệu tổng quan lý thuyết phong phú về hành vi tổ chức, đồng thời gợi mở các hướng nghiên cứu mở rộng trong các ngành công nghiệp chế tạo khác.

Câu hỏi thường gặp

1. Khai vấn nơi làm việc khác biệt như thế nào so với hoạt động đào tạo truyền thống tại nhà máy? Đào tạo truyền thống chủ yếu mang tính chất một chiều, tập trung vào việc truyền đạt kiến thức chuyên môn hoặc hướng dẫn thao tác kỹ thuật sẵn có. Ngược lại, khai vấn là quá trình tương tác hai chiều, nơi người quản lý đóng vai trò gợi mở bằng câu hỏi để nhân viên tự tìm ra giải pháp tối ưu, từ đó gia tăng năng suất tổng thể lên tới 88%.

2. Tại sao nghiên cứu lại lựa chọn phương pháp đánh giá hiệu quả công việc dựa trên hành vi? Nhiều vị trí công việc tại nhà máy sản xuất phức tạp không thể lượng hóa tức thì bằng các chỉ số tĩnh. Đánh giá dựa trên hành vi (như năng suất phối hợp, cải tiến chất lượng và sự hài lòng nội bộ) giúp nắm bắt toàn diện sự tiến bộ trong kỹ năng, thái độ và trách nhiệm của người lao động trước khi chuyển hóa thành kết quả tài chính cuối cùng.

3. Hoạt động khai vấn đóng vai trò gì trong việc xóa bỏ tư duy cục bộ giữa các bộ phận? Khai vấn giúp nhân viên hiểu rõ bức tranh kinh doanh tổng thể và mối liên kết giữa chỉ tiêu cá nhân với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Điển hình tại Nhà máy Trị An, khai vấn đã giúp gắn kết mục tiêu chi phí sản xuất của khối kỹ thuật với chi phí lưu kho của khối chuỗi cung ứng, hướng đến mục tiêu giảm 5% chi phí phân phối chung.

4. Vì sao nhân viên mới chưa qua đào tạo lại có mức độ đón nhận khai vấn thấp hơn? Khảo sát chỉ ra nhóm nhân viên chưa được đào tạo chỉ chấm điểm tiếp nhận khai vấn đạt 3,25 so với mức 3,94 của nhóm đã qua đào tạo. Khi chưa hiểu rõ mục đích phát triển tiềm năng của khai vấn, người lao động dễ nảy sinh tâm lý phòng thủ, coi các buổi trao đổi là hình thức giám sát hoặc phê bình lỗi sai.

5. Yếu tố nào đóng vai trò quyết định nhất đến sự thành bại của một buổi khai vấn? Lòng tin giữa người khai vấn và người được khai vấn là nền tảng cốt lõi nhất, được hơn 60% nhân sự trong nghiên cứu đồng thuận. Nếu người quản lý không tạo được không khí cởi mở, an toàn tâm lý và thiếu sự lắng nghe tôn trọng, nhân viên sẽ không chia sẻ những khó khăn thực tế đang cản trở hiệu suất làm việc.

Kết luận

• Luận văn đã chứng minh mối tương quan thuận chiều mạnh mẽ giữa hoạt động khai vấn nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên trong môi trường sản xuất công nghiệp thực tế.
• Bốn nhân tố cốt lõi bao gồm mối quan hệ tin cậy, sự hỗ trợ thiết thực, nâng cao nhận thức toàn cục và thúc đẩy động lực nội tại đóng vai trò là những trụ cột quyết định tính hiệu quả của khai vấn.
• Hoạt động khai vấn tạo nền tảng vững chắc để người lao động phát huy tối đa năng lực tự chủ, đóng góp trực tiếp vào mục tiêu cắt giảm 5% chi phí phân phối hàng năm của Tập đoàn Nestlé.
• Lộ trình hành động tiếp theo trong giai đoạn 2018-2020 cần tập trung vào việc chuẩn hóa tiêu chí đo lường hiệu quả định lượng, đào tạo phổ cập cho 100% nhân sự mới và nâng cao năng lực cá nhân hóa phương pháp khai vấn cho cấp quản trị.
• Các nhà quản lý doanh nghiệp và chuyên gia nhân sự hãy áp dụng ngay bộ khung khai vấn này để chuyển đổi phong cách lãnh đạo từ kiểm soát mệnh lệnh sang đồng hành phát triển, tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINING UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY --------------------oOo-------------------- PHAM HUU CHINH THE EFFECT OF WORKPLACE COACHING ON EMPLOYEE PERFORMANCE: THE CASE OF TRI AN FACTORY, NESTLÉ VIETNAM EXECUTIVE MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION HO CHI MINH CITY – 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINING UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY --------------------oOo-------------------- PHAM HUU CHINH THE EFFECT OF WORKPLACE COACHING ON EMPLOYEE PERFORMANCE: THE CASE OF TRI AN FACTORY, NESTLÉ VIETNAM Major: Business Administration (Executive Master of Business Administration) Code: 8340101 ECONOMIC MASTER THESIS SUPERVISOR: Prof. NGUYEN DONG PHONG, Ph. HO CHI MINH CITY – 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] STATEMENT OF ORIGINALITY I confirm that this master thesis is based on my independent research. The figures and results presented in this thesis are real data from survey conducted by the author with assistance of employees of Tri An Factory (TAF), Nestlé Vietnam Company.

Proposals, solutions and recommendations were drawn from this study based on operation evaluation as well as on comments and advices of TAF Management Board. I am fully responsible for eventual errors or fault caused. Author of the thesis Pham Huu Chinh LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TABLE OF CONTENT LIST OF FIGURES LIST OF TABLES CHAPTER ONE. About Nestlé Group, Nestlé Vietnam Company and Tri An Factory.

Objective of the study. Subjects of the study. Scope and limitation of the study. Framework of the study.

The origin and concept of coaching. Definitions and essential principles of coaching. Why workplace coaching?. Some key factors for coaching effectiveness.

Building the trustworthy coach-coachee relationship. Providing needed support to employees. Enhancing employee awareness. Promoting employee motivation.

Relationship between workplace coach and employee performance. 25 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Sample Size and Sampling approach. Common sources of error.

Construction of the questionnaire. Pre-testing and validation. Data Collection Method. Methods of Data Analysis.

32 ANALYSIS OF RESULTS. Evaluate the reliability of measurement scales. Critical factors of the coaching effectiveness. Coach – Coachee Relationship.

Support given to employees. The Effect of Workplace Coaching on Employee Performance. Correlation between workplace coaching effectiveness and employee performance. Management discussion about the findings.

53 CONCLUSION AND RECOMMENDATIONS. Conclusion of the study. Limitations and suggestions for future research. 58 REFERENCES APPENDICES LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1.1: The relationship between dependent and independent variables.1: Role of employees in coaching practices at TAF .2: Status of employee training about coaching .3: Response frequency about coach-coachee relationship .4: Employee responding to question CR2 .5: Response frequency about employee awareness .6: Response frequency about employee motivation.7: Response frequency about support given in coaching .8: Response frequency about employee performance.

44 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF TABLES Table 4.1: Distribution of Demographic Information .2: Employees who haven’t joined the training about coaching .3: The reliability of measurement scales .4: Detail results of relationship in coaching.5: Detail results of employee awareness.6: Detail results of employee motivation.7: Detail results of support given to employees in coaching.8: Employee performance results from coaching activities .9: Key factors of workplace coaching effectiveness and employee performance.10: Different demographic groups impacting to coaching. 47 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ABSTRACT The purpose of this study was to determine how the use of workplace coaching as a human management and development tool can facilitate improvements to employee performance and in turn providing a platform to increase the competitive advantage of the organization. The study was carried out at Tri An Factory (TAF), Nestlé Vietnam company and it comprises of a literature review, which includes the concept and essential principles of coaching, some key drivers of effective coaching, the employee performance and the correlation between workplace coaching and employee performance. A quantitative research approach was used for this study with the participation of 190 employees from all working positions within TAF.

The findings of the study revealed that workplace coaching is an effective human management and development tool at TAF and it has positive impacts on employee performance. The key factors, which contributed to workplace coaching effectiveness, were building trustful coach-coachee relationship, enhancing the awareness and motivation of employees, and giving them the needed support. The employee performance was determined by employee work productivity, product quality and customer satisfaction. All were improved as the results of workplace coaching.

Whilst the study proved the effectiveness of workplace coaching and its positive impacts on employee performance, the findings also showed that there are opportunities for further improvements to workplace coaching at TAF. The areas of improvements identified are using appropriate approach for each individual/ group based on their preference, promoting employee understanding about purposes and benefits of coaching, spending more time to coach employees, building criteria and using those to measure the effectiveness of coaching sessions. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 1 CHAPTER ONE INTRODUCTION 1. Introduction In the present business environment, organizations are subjected to increased competition, fast-paced change, increased demands from customers and different stakeholders.

These factors are putting a huge pressure on organizations. To compete and take the lead, companies are more conscious of their need of a competent, motivated and productive workforce which is considered as a distinctive and inimitable advantage. Since the traditional employee development does not always deliver the desired results, organizations often use coaching as a way to develop employee self- confidence, self-efficacy, and contribute to actions that create results (Passmore and Fillery-Travis, 2011). The reason behind this trend could be that coaching is about helping people to improve their performance not by telling them what to do but by enabling them to learn how to change, making coaching a widely recognized tool.

Coaching is a well-established practice that researchers have defined in different ways. According to Smither (2011) coaching “is a one-to-one learning and development intervention that uses a collaborative, reflective, goal-focused relationship to achieve professional outcomes that are valued by the coachee” (Smither, 2011, p. Grant (2001) defined coaching as a collaborative, solution- focused, result-orientated systematic process, in which the coach facilitates the enhancement of the coachee’s performance in various domains and fosters self- directed learning, goal attainment and personal growth of the coachee. From a different angle, coaching is a term often related to the sports industry.

Athletes often pay astronomical wages to the best individuals in their field to coach them. In most of these cases, the coach does not manage them or tell them what to do but rather tries to get the best out of them by transforming physical and psychological strengths into competency. The coach’s job is to support, guide and motivate the coachee to gain a better understanding of themselves in order to enable them to reach the peak of their capabilities (Whitmore, 2004). LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 By applying this philosophy in workplace coaching, it can help individuals to realize their strengths and weaknesses.

Enabling them to find the answer to what works better for them rather than giving them the answers ready on the plate. Coaching aims to empower people and help them to discover their potential abilities and talents instead of focusing on what they cannot do (Wright, 2005). After all, coaching is about unlocking people’s potential with the intention to improve/maximize their performance (Whitmore, 2004); a coach does not teach but rather helps the coachee to learn. Coaching can be a challenging endeavor for the coachee as well as the coach.

It is essential for the coach to have a clear understanding of their roles and responsibilities as well as being equipped with the desired behaviors and characteristics that can enable all parties involved to gain the best experience from the coaching sessions (Grant, 2006). Success of a coaching process heavily depends on the trustful relationships between the coach and the employee (Wu, Cheng and Huang, 2010). Thus while using coaching method, the coach first understands the cultural diversity of the individual employee (Serrat 2010). The cultural diversity such as religion, race, color, belief systems, gender, and ethnicity among others may considerably affect the coach and coachee relationships (Wilkesmann & Fischer, 2009).

The outcome of coaching for employees includes enhanced self-awareness, enhanced knowledge and skills, greater motivation and morale, improved clarity about career direction, increased innovation which all lead to improved performance (Stolmack and Martin, 2011). Despite the global popularity of coaching, there is a shortage in the number of empirical studies exploring the effects of workplace coaching on employee performance. More specifically, there is an absence of such studies in Vietnam, especially in the manufacturing sector. The typical respondents being surveyed in those researches were mainly managers or coaches who have delivered the coaching sessions but not coachees who have received the coaching sessions.

Therefore, the purpose of this study is to examine some key factors linking workplace coaching to employee performance, through analyzing the perception of coaches and coachees. The key factors investigated were the coach-coachee LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 3 relationship, the awareness and motivation of coachees (employees), and the support given to them. The conclusion provided would offer the recommendations on how to better coach employees to enhance their performance. About Nestlé Group, Nestlé Vietnam Company and Tri An Factory Nestlé Group is a Swiss-based company specialized in manufacturing and trading of processed dairy and foods with famous brands such as NAN, Nescafé Milo, Maggi, and KitKat.

The company was founded in 1866 by Henri Nestlé, a Swiss pharmacist. Today, Nestlé has more than 10,000 different types of products manufactured from nearly 500 plants in 130 countries and each day Nestlé sells out more than 1 billion units worldwide. Nestlé has its presence at Saigon since 1912 and stopped doing business in Vietnam in 1972. In 1992, Lavie Company, a joint-venture between Perrier Vittel of Nestlé and a Long An Trading Company was founded.

In 1993, Nestlé officially returned to Vietnam and opened a representative office in Ho Chi Minh City. In 1995, Nestlé Vietnam was born and the construction of its first manufacturing site named Dong Nai Factory (DNF) started. Up to now, Nestlé Vietnam has four factories, three in Dong Nai province and one in Hung Yen province. Tri An Factory (TAF) as one of those, is located at Amata Industrial Zone, Bien Hoa City, Dong Nai Province.

The total investment of Nestlé to build TAF was nearly 300 million USD. The factory started to be built in March 2011 and put in commercial operation from December 2012 onwards. It is one of thirty-two Nestlé coffee manufacturing plants worldwide and is the largest factory in Southeast Asia with the most advanced technology in the world. So far, TAF has two processing lines being operated - Pure Soluble Coffee powder (PSC) and Decaffeinated Green Coffee bean (DGC), supplying semi- finished products to other Nestlé factories in Vietnam as well as other markets all over the world.

The PSC line was put in commercial operation in 2012 and the DGC line was commissioned in 2014. Currently the extension of TAF’s manufacturing capacity is ongoing by including a Nescafé Dolce Gusto (NDG) production line, which is put into commercial operation as of July 2018. The NDG LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 plant will produce and supply premium coffee capsule products for 13 countries in Asia and Oceania (Australia and New Zealand), including Vietnam. TAF has a total headcount of 248 people in which 19 persons are at Management level and 229 persons are at Non-Management level.

The educational background of TAF workforce consists of 54% people graduated from University or higher levels, 21% graduated from College and the rest graduated from Vocational School or High School.