Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại, ngành dệt may giữ vị trí trọng yếu đối với nền kinh tế Việt Nam thông qua việc tạo ra giá trị xuất khẩu lớn và giải quyết việc làm cho lực lượng lao động xã hội. Tuy nhiên, các doanh nghiệp dệt may trong nước đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các quốc gia trong khu vực và trên thế giới như Trung Quốc, Hàn Quốc, Thái Lan và Malaysia. Trong bối cảnh khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng, nhân tố con người đóng vai trò cốt lõi quyết định đến năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Công ty TNHH Dệt may Hà Nội (tên viết tắt: HAGARTEX) là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu sợi dệt, may thêu. Dù đạt mức tăng trưởng doanh thu hàng năm từ 12% đến 15%, công tác quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị vẫn bộc lộ nhiều hạn chế, bất cập trong khâu tuyển dụng, phân phối tiền lương và các chính sách tạo động lực, dẫn đến tình trạng biến động lao động lớn.
Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu:
- Mục tiêu tổng quát: Đánh giá thực trạng một số hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Dệt may Hà Nội giai đoạn 2012–2014, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này trong giai đoạn tiếp theo.
- Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất.
- Phân tích, đánh giá thực trạng ba hoạt động cốt lõi: tuyển dụng nhân lực, hệ thống trả lương và các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty, chỉ rõ ưu điểm và các hạn chế tồn đọng.
- Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng, chính sách lương thưởng và kích thích lao động phù hợp với định hướng mở rộng sản xuất năm 2015.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động quản trị nhân lực trong Công ty TNHH Dệt may Hà Nội.
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực tế tại Công ty TNHH Dệt may Hà Nội (trụ sở tại Thanh Xuân, Hà Nội và nhà máy tại Cụm Công nghiệp vừa và nhỏ, Minh Khai, Từ Liêm, Hà Nội).
- Phạm vi thời gian: Thu thập và sử dụng dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2011–2014; dữ liệu sơ cấp được điều tra khảo sát từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2015.
- Phạm vi nội dung: Giới hạn tập trung vào 3 phân hệ hoạt động nhân sự cụ thể gồm:
- Công tác tuyển dụng (quy trình tuyển mộ và quy trình tuyển chọn).
- Hình thức trả lương (kết cấu quỹ lương, trả lương theo thời gian cho khối hành chính và trả lương theo sản phẩm cho khối trực tiếp sản xuất).
- Công tác tạo động lực lao động (công cụ thù lao, điều kiện môi trường làm việc và chế độ làm việc - nghỉ ngơi).
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng
Tác giả tiếp cận lý thuyết quản trị nhân lực dựa trên quan điểm của A. Price (2004) trong tác phẩm Human Resource Management in a Business Context, xác định quản trị nhân lực là khoa học quản lý con người nhằm tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh của tổ chức thông qua việc tuyển chọn, sử dụng, duy trì và phát triển năng lực của người lao động. Khung lý thuyết của đề tài kết hợp các nguyên lý từ giáo trình Quản trị nhân lực và Kinh tế nguồn nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (Trần Xuân Cầu, 2012; Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2012).
Các nội dung lý thuyết trọng tâm được vận dụng bao gồm:
- Nguồn nhân lực: Tổng hòa thể lực (sức khỏe, giới tính, độ tuổi, chế độ làm việc) và trí lực (kiến thức, kỹ năng, quan điểm, phẩm chất đạo đức).
- Quy trình tuyển dụng: Bao gồm giai đoạn tuyển mộ (hoạch định, xác định nguồn, thông báo, thu hút hồ sơ) và giai đoạn tuyển chọn (sàng lọc, phỏng vấn, kiểm tra sát hạch, khám sức khỏe, ký hợp đồng lao động).
- Hình thức phân phối thù lao: Mô hình trả lương thời gian ($L_{tt} = L_{cb} \times T$) và mô hình trả lương theo sản phẩm ($TL_{sp} = ĐG \times Q_{tt}$, với đơn giá căn cứ theo định mức thời gian hoặc định mức sản lượng).
- Động lực lao động: Sự kết hợp giữa các kích thích vật chất (lương, thưởng, phụ cấp) và phi vật chất (môi trường an toàn, quan hệ lao động, chế độ nghỉ ngơi).
Phương pháp nghiên cứu và quy trình thu thập dữ liệu
Đề tài được tiến hành qua quy trình 8 bước: xác định đề tài, xác định thông tin cần thu thập, lựa chọn đối tượng phỏng vấn, thu thập dữ liệu, xử lý dữ liệu, xây dựng nội dung, viết bản thảo và hoàn thiện bản chính thức.
Nguồn dữ liệu của nghiên cứu bao gồm:
- Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011–2014, báo cáo tuyển dụng nhân sự giai đoạn 2010–2014, Quy chế phân phối tiền lương năm 2011 và các bảng đơn giá sản phẩm năm 2012, 2014 của công ty.
- Dữ liệu sơ cấp:
- Thực hiện phỏng vấn sâu 5 cán bộ nhân viên để ghi nhận phản hồi về cơ chế tuyển dụng và chi trả thu nhập.
- Điều tra bằng bảng hỏi cấu trúc về mức độ thỏa dụng và tạo động lực đối với 34 cán bộ công nhân viên (phát ra 34 phiếu, thu về 34 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ 100%).
| Tiêu chí phân loại | Nhóm phân loại | Số người (người) | Tỷ lệ (%) |
|---|---|---|---|
| Độ tuổi | 18 đến 24 tuổi | 9 | 26,47 |
| 25 đến 34 tuổi | 15 | 44,12 | |
| 34 đến 44 tuổi | 4 | 11,76 | |
| Từ 45 tuổi trở lên | 6 | 17,65 | |
| Trình độ văn hóa | Đại học | 2 | 5,88 |
| Cao đẳng / Trung cấp | 5 | 14,71 | |
| Phổ thông trung học (THPT) | 23 | 67,65 | |
| Chưa tốt nghiệp THPT | 4 | 11,76 | |
| Tổng mẫu khảo sát | 34 | 100,00 |
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm nền tảng về nhân lực, nguồn nhân lực và quản trị nhân lực trong bối cảnh nền kinh tế thị trường. Tác giả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự chia thành hai nhóm:
- Nhân tố bên trong: Tình hình tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh của tổ chức; môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ; đặc điểm tâm lý, tính cách của người lao động; phong cách quản trị của ban lãnh đạo.
- Nhân tố bên ngoài: Tác động từ quá trình hội nhập quốc tế (WTO); sự mất cân đối cung - cầu trên thị trường lao động; hệ thống văn bản pháp luật, chính sách tiền lương tối thiểu và Bộ luật Lao động.
Đồng thời, chương này làm rõ cơ sở lý thuyết của 3 hoạt động chuyên môn: quy trình tuyển mộ - tuyển chọn 9 bước; các nguyên tắc cấu thành quỹ lương và phương thức tính toán đơn giá trả lương thời gian, trả lương sản phẩm; bản chất của động lực lao động cùng các công cụ tạo động lực tài chính và phi tài chính.
Chương 2: Đánh giá thực trạng một số hoạt động quản trị nhân lực trong Công ty TNHH Dệt may Hà Nội
Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TNHH Dệt may Hà Nội (thành lập ngày 19/8/1999 thuộc UBND TP. Hà Nội). Công ty quản lý 2 xưởng sản xuất chính: xưởng dệt (công suất đạt 40–50% nhu cầu thị trường với các dòng vải Single Ne 20/1, Intelok, Bo ríp 1x1) và xưởng may (sản lượng khoảng 1,6 triệu sản phẩm/năm).
Doanh thu công ty tăng trưởng từ 30 tỷ đồng (năm 2011) lên xấp xỉ 60 tỷ đồng (năm 2014); tổng tài sản mở rộng từ 44 tỷ đồng lên 52 tỷ đồng. Cơ cấu tổ chức được chia tách rõ giữa khối kinh tế điều hành và khối trực tiếp sản xuất.
Thực trạng các hoạt động quản trị nhân lực được tác giả phân tích chi tiết:
1. Công tác tuyển dụng nhân sự
Nguồn tuyển mộ chủ yếu là nguồn nội bộ (con em, người thân cán bộ nhân viên giới thiệu, đối tác quen biết). Kênh thông báo bên ngoài rất hạn chế. Quy trình tuyển chọn công nhân gồm 4 bước giản lược: lọc hồ sơ $\rightarrow$ Giám đốc phỏng vấn sơ bộ $\rightarrow$ kiểm tra tay nghề $\rightarrow$ thử việc 2 tháng.
| Năm | Số người dự tuyển (người) | Số người được tuyển dụng (người) | Số người nghỉ việc (người) |
|---|---|---|---|
| 2010 | 133 | 22 | 10 |
| 2011 | 92 | 35 | 42 |
| 2012 | 87 | 68 | 29 |
| 2013 | 101 | 89 | 77 |
| 2014 | 152 | 125 | 130 |
Đánh giá: Tuyển dụng nội bộ giúp tiết kiệm chi phí, tận dụng lao động trẻ địa phương. Tuy nhiên, việc bỏ qua các bước tuyển mộ công khai trên báo đài, không tổ chức kiểm tra y tế thực chất (chỉ nộp giấy khám sức khỏe có sẵn) và không đánh giá chuyên môn sâu đối với nhân viên văn phòng khiến chất lượng nhân sự không đồng đều, dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc năm 2014 lên tới 130 người (vượt quá 125 người tuyển mới).
2. Hệ thống phân phối tiền lương
Quỹ lương chia làm 2 khối: gián tiếp (hành chính) và trực tiếp (sản xuất).
- Khối hành chính: Áp dụng hình thức lương thời gian theo công thức: $$TL = \frac{ML_{cb} + ML_{qđ} + ML_{tn} + ML_{t13}}{N_{cđ}} \times N_{tt}$$ (Trong đó: $N_{cđ} = 26$ ngày; $ML_{cb}$ là mức lương căn cứ đóng BHXH; $ML_{qđ}$ là lương theo quy chế; $ML_{tn}$ là lương trách nhiệm; $ML_{t13}$ là lương tháng 13; $N_{tt}$ là ngày công thực tế). Ví dụ tháng 12/2014, Giám đốc đi làm 25 ngày với các mức lương: $ML_{cb} = 5.000.000$ đ, $ML_{qđ} = 10.000.000$ đ, $ML_{tn} = 6.300.000$ đ, $ML_{t13} = 1.700.000$ đ $\rightarrow$ Tổng lương lĩnh thực tế đạt 22,12 triệu đồng.
- Khối trực tiếp sản xuất: Trả lương sản phẩm:
- Công nhân dệt: $TL_{cn} = ĐG \times Q$ (đơn giá cố định 1.200 đ/kg vải dệt; mức lương thực lĩnh tháng 12/2014 dao động từ 4,20 đến 5,44 triệu đồng/người).
- Công nhân may: $TL_{cn} = \sum (ĐG_i \times Q_i)$ theo từng công đoạn như xén trần bằng, may cổ tròn, là, đóng gói, KCS.
- Hạn chế: Đơn giá sản phẩm cố định, không phân hóa theo trình độ thâm niên tay nghề; tồn tại bất cập khi công đoạn cắt phức tạp lại có đơn giá ngang bằng công đoạn đóng gói; mức lương chờ việc khi thiếu đơn hàng chỉ là 30.000 đ/người/ngày; nhân viên hành chính xuất hiện hiện tượng đi làm chỉ để chấm công.
3. Công tác tạo động lực cho người lao động
- Thù lao và phúc lợi: Kết quả khảo sát 34 lao động cho thấy 73,53% hài lòng về việc chi trả tiền lương đúng hạn, nhưng 70,59% không hài lòng về chính sách tiền thưởng và phụ cấp. Thưởng chỉ duy trì vào Tết âm lịch; phụ cấp ăn trưa mức 10.500 đ/suất (chỉ gồm một món mặn và canh); chưa có phụ cấp làm việc độc hại hay phụ cấp tiếng ồn.
- Môi trường và điều kiện lao động: Nhà máy có diện tích 10.000 m2 (văn phòng chiếm 300 m2), trang bị quạt công suất lớn giúp hạ nhiệt độ từ 4–5°C so với ngoài trời, hệ thống chiếu sáng gần 100 bóng đèn huỳnh quang/cao áp, khuôn viên nhiều cây xanh. Năm 2014 không xảy ra tai nạn lao động nghiêm trọng. Hạn chế tồn tại là khâu bốc dỡ nguyên liệu thủ công, công nhân phải tự vác 20–30 cuộn vải nặng hơn 30kg mỗi ngày.
- Chế độ làm việc - nghỉ ngơi: Công nhân sản xuất làm việc 3 ca (6h–14h, 14h–22h, 22h–6h), khi dồn đơn hàng phải tăng ca lên 10 giờ/ngày, hầu như không có thời gian nghỉ giữa ca.
Chương 3: Phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực trong Công ty TNHH Dệt may Hà Nội
Căn cứ vào định hướng năm 2015 của công ty về việc mở rộng thêm nhà máy sản xuất mới tại tỉnh Thanh Hóa, nâng cao sản lượng dệt may, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO và mở rộng thị trường sang khu vực Châu Phi, Trung Đông, tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp trọng tâm:
1. Hoàn thiện công tác tạo động lực
- Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng: không chỉ thưởng tiền mặt cuối năm mà cần bổ sung các danh hiệu thi đua (Lao động tiên tiến, bằng khen, huân huy chương) dựa trên đánh giá đóng góp thực tế.
- Áp dụng thời gian làm việc linh hoạt trong các khoảng thời gian người lao động có trạng thái tinh thần tốt nhất.
- Gia tăng kích thích tinh thần qua việc tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao; cải thiện chất lượng bữa ăn ca và bổ sung phụ cấp môi trường làm việc độc hại, tiếng ồn.
2. Đổi mới quy trình tuyển dụng
- Mở rộng nguồn tuyển dụng bên ngoài thông qua các kênh quảng cáo đại chúng (truyền hình, đài phát thanh, báo chí, internet), trung tâm giới thiệu việc làm và hội chợ việc làm nhằm thu hút ứng viên cho cơ sở mới tại Thanh Hóa (dự kiến cần tuyển trên 500 công nhân).
- Xây dựng kế hoạch dự báo nhu cầu nhân sự, tính toán tỷ lệ sàng lọc cụ thể cho từng vòng tuyển chọn.
- Chuẩn hóa hội đồng tuyển dụng, đưa vào áp dụng các bài kiểm tra trắc nghiệm, sát hạch tay nghề và phỏng vấn chuyên môn bài bản đối với khối văn phòng; tổ chức khám sức khỏe trực tiếp thay vì chỉ nhận hồ sơ giấy tờ.
3. Hoàn thiện chính sách phân phối tiền lương
- Thiết lập công thức xác định đơn giá sản phẩm linh hoạt, không áp đặt đơn giá cứng khi mở rộng danh mục mẫu mã sản phẩm mới.
- Xây dựng thang đơn giá tính theo thâm niên làm việc nhằm khuyến khích lao động lành nghề gắn bó lâu dài:
- Công nhân từ 0 đến 2 năm: Áp dụng đơn giá cơ sở (1.200 đ/kg).
- Công nhân từ 3 đến 5 năm: Nâng đơn giá lên 1.250 đ/kg.
- Cứ sau mỗi chu kỳ 3 năm làm việc tiếp theo, đơn giá sản phẩm được cộng thêm 50 đ/kg.
- Nâng cao năng lực và số lượng nhân sự bộ phận kiểm tra chất lượng (KCS), không để công nhân tự kiểm tra sản phẩm sau từng công đoạn; bố trí cán bộ nghiệp vụ chuyên trách về tiền lương thay vì để một nhân viên kế toán kiêm nhiệm toàn bộ.
Kết quả và đóng góp
Kết quả chính rút ra từ số liệu
- Tác giả phản ánh sự tăng trưởng về quy mô doanh thu (tăng gấp 2 lần sau 4 năm, từ 30 tỷ lên xấp xỉ 60 tỷ đồng) và tài sản (từ 44 tỷ lên 52 tỷ đồng), đồng thời bóc tách các bất cập trong công tác nhân sự qua số liệu tuyển dụng thực tế giai đoạn 2010–2014.
- Kết quả khảo sát thực nghiệm 34 lao động lượng hóa mức độ thỏa dụng: 73,53% đồng thuận về tính kịp thời của việc trả lương; ngược lại, 70,59% lao động không thỏa mãn với chế độ tiền thưởng và phụ cấp ăn ca 10.500 đ/suất.
- Xác định rõ hiện tượng mất cân đối nhân sự năm 2014: tuyển mới 125 người nhưng có tới 130 người nghỉ việc do thiếu cơ chế khuyến khích thâm niên và áp lực tăng ca thiếu thời gian nghỉ ngơi.
Hệ thống giải pháp đề xuất
- Đề xuất mô hình điều chỉnh đơn giá tiền lương dệt may theo thâm niên công tác (bổ sung biên độ tăng 50 đ/kg cho mỗi chu kỳ 3 năm), tạo cơ chế giữ chân lao động có tay nghề cao.
- Hoạch định quy trình tuyển dụng và đào tạo đón đầu cho dự án mở rộng xưởng sản xuất 500 lao động tại tỉnh Thanh Hóa trước 6 tháng.
- Kiến nghị tách bạch chức danh chuyên viên quản trị tiền lương độc lập với bộ phận kế toán nhằm hoàn thiện công tác định mức lao động.
Đóng góp so với các nghiên cứu trước
Trong phần tổng quan nghiên cứu, tác giả chỉ rõ những khoảng trống từ 5 công trình nghiên cứu đi trước tại Đại học Kinh tế Quốc dân và Đại học Đà Nẵng:
- Bổ sung việc phân tích chi tiết chức danh áp dụng cho từng hình thức trả lương và đánh giá sự hài lòng của nhân viên (khắc phục hạn chế của Trương Thị Thơm, 2012).
- Cân đối tỷ trọng giữa phần phân tích thực trạng khuyết tật của chính sách đãi ngộ với phần đề xuất giải pháp, lượng hóa mức độ hài lòng bằng bảng hỏi cụ thể (khắc phục điểm yếu nêu chung chung của Hồ Thị Thảo, 2014).
- Đi sâu bóc tách hạn chế trong từng công thức tính lương và đơn giá công đoạn thay vì chỉ dừng lại ở khảo sát mức độ hài lòng số tiền nhận được (khắc phục thiếu sót của Trần Thu Thủy, 2014).
- Phân tích rõ nguyên nhân gốc rễ và nhân tố nội tại từ người lao động dẫn đến hạn chế trong quy trình tuyển dụng (khắc phục hạn chế của Phạm Bích Ngọc, 2014).
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế về phạm vi nội dung: Đề tài chỉ tập trung khảo sát 3 hoạt động (tuyển dụng, tiền lương, tạo động lực), chưa bao quát toàn diện các phân hệ quản trị nhân lực khác như đào tạo - phát triển nguồn nhân lực, hoạch định chiến lược nhân sự dài hạn và đánh giá thực hiện công việc (KPIs).
- Hạn chế về dung lượng mẫu khảo sát: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trên mẫu khảo sát 34 cán bộ công nhân viên và 5 đối tượng phỏng vấn sâu, quy mô mẫu còn ở mức khiêm tốn so với tổng lực lượng lao động của công ty.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo nghề khi triển khai nhà máy mới tại tỉnh Thanh Hóa; xây dựng hệ thống định mức lao động kỹ thuật số và khảo sát tác động của việc áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO đến năng suất làm việc của công nhân ngành may mặc.
Giá trị tham khảo
Báo cáo chuyên đề mang lại giá trị tham khảo thực tiễn trong các khía cạnh:
- Đối với sinh viên và học viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Cung cấp phương pháp luận phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ, các biểu mẫu tính lương thời gian cho khối văn phòng và phương pháp tính lương theo công đoạn sản phẩm dệt may.
- Đối với các doanh nghiệp sản xuất dệt may quy mô vừa và nhỏ: Tài liệu cung cấp số liệu thực tế về định mức đơn giá các công đoạn may mặc (cắt, xén trần bằng, ủi, đóng gói, KCS), chỉ ra những rủi ro khi lạm dụng kênh tuyển dụng nội bộ và tình trạng công nhân bỏ việc khi thiếu chính sách bù đắp độc hại, làm ca kíp.
- Phần đáng tham khảo nhất: Bảng biểu đối chiếu cơ cấu tiền lương chi tiết của khối quản trị hành chính (Bảng 2.3 đến 2.6) và phương pháp xác định đơn giá sản phẩm xưởng may (Bảng 2.8, 2.9 cùng Quy chế phân phối tiền lương ban hành kèm theo).
Câu hỏi thường gặp
1. Công ty TNHH Dệt may Hà Nội tính lương thời gian cho khối hành chính quản lý theo công thức nào? Công ty áp dụng công thức: $$TL = \frac{ML_{cb} + ML_{qđ} + ML_{tn} + ML_{t13}}{N_{cđ}} \times N_{tt}$$ Trong đó ngày công chế độ chuẩn $N_{cđ} = 26$ ngày; thu nhập gồm lương cơ bản đóng BHXH ($ML_{cb}$), lương quy chế ($ML_{qđ}$), lương trách nhiệm ($ML_{tn}$) và lương tháng 13 ($ML_{t13}$) chia cho 26 ngày và nhân với số ngày công làm việc thực tế ($N_{tt}$).
2. Đơn giá tiền lương của công nhân phân xưởng dệt được xác định như thế nào trong năm 2014? Tiền lương công nhân dệt được tính trực tiếp theo khối lượng sản phẩm hoàn thành với công thức $TL_{cn} = ĐG \times Q$, trong đó đơn giá cố định áp dụng là 1.200 đồng/kg vải dệt. Mức thu nhập thực lĩnh tháng 12/2014 của công nhân dệt dao động từ 4,20 triệu đến 5,44 triệu đồng tương ứng với sản lượng từ 3.526 kg đến 4.256 kg vải.
3. Nguyên nhân chính dẫn đến số lượng lao động nghỉ việc tăng cao trong năm 2014 tại công ty là gì? Năm 2014 có 130 lao động nghỉ việc (vượt số tuyển mới 125 người) xuất phát từ các nguyên nhân: đơn giá sản phẩm không tính theo thâm niên; thiếu phụ cấp làm việc nặng nhọc, độc hại và tiếng ồn; mức phụ cấp ăn ca thấp (10.500 đ/suất); thời gian làm việc căng thẳng lên tới 10 giờ/ngày trong các đợt cao điểm mà hầu như không có thời gian nghỉ giữa ca; mức lương chờ việc khi hết hàng chỉ đạt 30.000 đ/người/ngày.
4. Khảo sát 34 lao động tại công ty cho thấy tỷ lệ đánh giá như thế nào về tiền lương và tiền thưởng? Về tiền lương, có 25/34 người hài lòng (chiếm 73,53%) và 9/34 người không hài lòng (chiếm 26,47%). Ngược lại, về tiền thưởng và phụ cấp, chỉ có 10/34 người hài lòng (chiếm 29,41%), trong khi có tới 24/34 người không hài lòng (chiếm 70,59%) do hình thức thưởng đơn điệu (chỉ có Tết âm lịch) và chế độ phụ cấp chưa thỏa đáng.
5. Tác giả đề xuất giải pháp gì nhằm giải quyết vấn đề tuyển dụng cho cơ sở mới tại tỉnh Thanh Hóa? Để đáp ứng nhu cầu hơn 500 công nhân tại cơ sở Thanh Hóa, công ty cần: chủ động lập kế hoạch tuyển dụng và đào tạo trước 6 tháng; mở các cơ sở/lớp dạy nghề tại địa phương để đào tạo lao động nông nhàn; điều động đội ngũ quản đốc, kỹ thuật và KCS giàu kinh nghiệm từ Hà Nội về tiếp nhận chuyển giao công nghệ chìa khóa trao tay; đồng thời tăng mức lương để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên địa bàn.
Kết luận
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thuỳ Trang đã phản ánh trung thực bức tranh quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Dệt may Hà Nội giai đoạn 2011–2014 trên ba phương diện tuyển dụng, tiền lương và tạo động lực. Dựa trên việc phân tích số liệu thứ cấp nội bộ kết hợp khảo sát sơ cấp 34 lao động, nghiên cứu đã chỉ rõ các nút thắt dẫn đến biến động nhân sự và tình trạng suy giảm năng suất. Các kiến nghị điều chỉnh đơn giá sản phẩm theo thâm niên, mở rộng kênh tuyển dụng đại chúng và chuẩn bị nguồn lực cho cơ sở mới tại Thanh Hóa có tính thực tiễn cao, đóng góp cơ sở khoa học giúp doanh nghiệp hoàn thiện công tác tổ chức lao động trong giai đoạn phát triển tiếp theo.