Tổng quan nghiên cứu

Thị trường ô tô Việt Nam trong giai đoạn vừa qua ghi nhận tốc độ tăng trưởng nhanh, kéo theo yêu cầu cấp thiết về việc xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp tại các hệ thống phân phối. Tại tỉnh Thái Nguyên, Công ty TNHH Minh Đạo Phát được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ năm 2018 với tư cách là đại lý ủy quyền tiêu chuẩn 3S của thương hiệu xe VinFast. Vận hành trên khuôn viên diện tích rộng 6.000m² tại đường Cách Mạng Tháng 8, doanh nghiệp hiện có quy mô trên 100 người lao động. Trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ nhiều thương hiệu quốc tế lâu năm trên cùng địa bàn, công tác quản trị nhân sự tại đơn vị vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn, từ việc thiếu hụt kỹ thuật viên tay nghề cao đến tình trạng hiệu suất làm việc chưa thực sự đồng đều.

Xuất phát từ thực tiễn đó, luận văn thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Lê Xuân Tùng, dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Đàm Thanh Thủy tại Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên, tập trung giải quyết bài toán hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là hệ thống hóa lý luận, phân tích thực trạng công tác thu hút, đào tạo và duy trì người lao động giai đoạn 2018 - 2020, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn rõ nét, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ giữ chân nhân sự then chốt lên trên 90%, giảm từ 15% đến 20% chi phí tuyển dụng lại, đồng thời tối ưu hóa năng suất lao động nhằm củng cố năng lực cạnh tranh dài hạn cho công ty.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn kế thừa có chọn lọc các lý thuyết quản trị hiện đại từ các công trình nghiên cứu của Trần Kim Dung, Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân. Nguồn nhân lực doanh nghiệp được tiếp cận là tổng thể tiềm năng lao động bao gồm thể lực và trí lực của tập thể cán bộ công nhân viên, đóng vai trò nhân tố quyết định hiệu quả kinh doanh. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực được vận hành dựa trên mô hình ba giai đoạn tương tác chặt chẽ: thu hút, đào tạo phát triển và duy trì lao động.

Khâu thu hút nhân lực được chuẩn hóa qua quy trình hoạch định 7 bước kết hợp 6 bước phân tích công việc nhằm xác định bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc. Hoạt động đào tạo và phát triển phân định rõ giữa đào tạo ngắn hạn giải quyết lỗ hổng kỹ năng hiện tại và phát triển dài hạn hướng tới mục tiêu tương lai, được lượng hóa qua 2 giai đoạn tiếp thu kiến thức và vận dụng thực hành. Trụ cột duy trì nhân lực áp dụng mô hình thù lao toàn diện, bao gồm thù lao tài chính trực tiếp qua tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và thù lao phi tài chính thông qua môi trường làm việc cùng cơ hội thăng tiến.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp linh hoạt nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo kết quả kinh doanh, hồ sơ nhân sự, bảng lương và định mức KPI của doanh nghiệp trong 3 năm liên tiếp từ 2018 đến 2020. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi xã hội học và phỏng vấn trực tiếp đối với cán bộ quản lý và nhân viên.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 85 người lao động trên tổng thể hơn 100 nhân sự của công ty, đạt tỷ lệ phản hồi hợp lệ xấp xỉ 94,4%. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo 3 khối chức năng: khối bán hàng showroom, khối xưởng dịch vụ kỹ thuật và khối phòng ban hỗ trợ. Tác giả áp dụng phương pháp thống kê mô tả (tính tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình) và phương pháp so sánh đối chiếu chuỗi thời gian làm công cụ phân tích dữ liệu chủ đạo. Lý do lựa chọn là bởi các phương pháp này phù hợp chặt chẽ với định hướng ứng dụng của luận văn thạc sĩ, giúp phản ánh chính xác biến động cơ cấu nhân lực, định lượng mức độ hoàn thành chỉ tiêu KPI và đo lường khách quan mức độ thỏa mãn của người lao động đối với các chính sách nhân sự.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu nhân sự tại Công ty TNHH Minh Đạo Phát mang đặc tính trẻ nhưng chưa thực sự cân đối. Giai đoạn 2018 - 2020, quy mô lao động mở rộng từ 75 lên trên 100 người, trong đó nhóm tuổi dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ áp đảo hơn 65%, còn lao động nam chiếm trên 70% tổng biên chế do đặc thù ngành kỹ thuật dịch vụ ô tô.

Thứ hai, công tác thu hút nhân lực chưa đạt kỳ vọng khi tỷ lệ hoàn thành KPI tuyển dụng năm 2020 chỉ đạt khoảng 78% kế hoạch. Có khoảng 45% kỹ thuật viên tuyển mới chưa đáp ứng ngay yêu cầu tay nghề chuyên sâu theo tiêu chuẩn VinFast, tạo ra áp lực đào tạo bổ sung rất lớn.

Thứ ba, hoạt động đào tạo được chú trọng với trên 80% nhân sự tham gia các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ năm 2020, song mức độ chuyển hóa vào thực tiễn chỉ đạt mức khá khi có 62% học viên áp dụng thành thạo kiến thức vào công việc hàng ngày.

Thứ tư, về công tác duy trì nhân lực, khảo sát cho thấy chỉ có 54,2% nhân viên hài lòng với chính sách phụ cấp và cơ chế thăng tiến, dẫn đến tỷ lệ thôi việc tự nguyện dao động từ 12% đến 15% mỗi năm, gây lãng phí chi phí vận hành.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những tồn tại trên bắt nguồn từ việc công ty mới thành lập năm 2018 nên quy chế nội bộ chưa đồng bộ. Hơn nữa, sự khan hiếm nguồn nhân lực kỹ thuật chất lượng cao tại địa bàn Thái Nguyên cùng sự cạnh tranh từ các thương hiệu lớn đã tạo ra áp lực thu hút lao động.

Dữ liệu nghiên cứu phản ánh mối tương quan trực tiếp giữa mức độ hài lòng về thù lao và năng suất làm việc. Dữ liệu này có thể được trình bày trực quan thông qua bảng đối chiếu tỷ lệ hoàn thành KPI giữa các phòng ban hoặc biểu đồ cột biểu diễn biến động nhân sự giai đoạn 2018 - 2020 để các cấp quản lý dễ dàng theo dõi. Đối chiếu với kinh nghiệm của Toyota Thái Nguyên - đơn vị áp dụng chính sách làm việc lâu dài cho 94% nhân sự then chốt và mô hình làm việc nhóm đa nhiệm - Minh Đạo Phát còn thiếu cơ chế gắn kết phi tài chính. Tương tự, bài học từ Samsung Electronics Việt Nam Thái Nguyên cho thấy việc chuẩn hóa khung năng lực và nâng cấp hệ thống thông tin quản lý nhân sự là giải pháp trọng yếu giúp đại lý khắc phục triệt để các sai lệch trong đào tạo và tuyển dụng.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Minh Đạo Phát đến năm 2025, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

Một là, hoàn thiện quy trình hoạch định và mở rộng kênh tuyển dụng. Phòng Hành chính - Nhân sự chủ động ký kết hợp tác đào tạo với các trường cao đẳng nghề tại Thái Nguyên nhằm tuyển chọn sinh viên kỹ thuật thực tập từ năm cuối. Mục tiêu cụ thể là nâng tỷ lệ hoàn thành KPI tuyển dụng lên trên 90%, giảm thời gian lấp đầy vị trí trống từ 30 ngày xuống dưới 20 ngày, hoàn thành trong nửa đầu năm 2022.

Hai là, chuẩn hóa chương trình đào tạo theo khung năng lực 3 cấp độ và áp dụng mô hình đánh giá 2 giai đoạn. Quản lý xưởng dịch vụ phối hợp cùng chuyên gia kỹ thuật tổ chức các khóa huấn luyện thực hành tay nghề định kỳ. Mục tiêu là nâng tỷ lệ nhân viên áp dụng thành thạo kỹ thuật mới lên 85%, tăng tỷ lệ hài lòng của khách hàng sửa chữa dịch vụ lên trên 92%, triển khai thường xuyên từ quý I/2022.

Ba là, cải tiến chế độ tiền lương gắn với KPI và bổ sung gói phụ cấp chuyên môn. Ban Giám đốc và Phòng Kế toán áp dụng thang bảng lương minh bạch, bổ sung mức phụ cấp trách nhiệm và độc hại từ 500.000 đến 1.500.000 đồng/người/tháng. Giải pháp này hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ thôi việc xuống dưới 8%/năm và nâng tỷ lệ hài lòng về đãi ngộ lên 80%, áp dụng ngay từ đầu năm tài chính 2022.

Bốn là, tăng cường quan hệ lao động và xây dựng văn hóa gắn kết. Ban Chấp hành Công đoàn chủ trì phát động phong trào sáng kiến cải tiến quy trình và cải thiện an toàn vệ sinh lao động. Mục tiêu đề ra là duy trì 100% người lao động được ký thỏa ước lao động tập thể và đóng góp tối thiểu 15 sáng kiến cải tiến kỹ thuật mỗi năm trong giai đoạn 2022 - 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn thạc sĩ mang giá trị ứng dụng cao, là tài liệu tham khảo hữu ích cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Thứ nhất, ban giám đốc và các nhà quản trị nhân sự tại hệ thống đại lý ô tô 3S với quy mô trên 100 người lao động. Nhóm đối tượng này có thể ứng dụng bảng mô tả công việc, hệ thống chỉ số KPI và cơ chế phân phối tiền lương trong luận văn để chuẩn hóa quy trình vận hành tại showroom và xưởng dịch vụ.

Thứ hai, giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Đề tài cung cấp hệ thống số liệu khảo sát thực tế và mô hình lý thuyết quản trị nhân sự trong ngành dịch vụ ô tô qua chuỗi thời gian 3 năm, phục vụ nghiên cứu học thuật và giảng dạy thực chứng.

Thứ ba, các cơ quan quản lý lao động và chính quyền địa phương tại tỉnh Thái Nguyên. Nghiên cứu cung cấp góc nhìn thực tiễn về thực trạng sử dụng lao động kỹ thuật cao tại địa phương, làm căn cứ định hướng chính sách đào tạo nghề và kết nối cung cầu việc làm.

Thứ tư, chuyên viên tuyển dụng và người lao động trong ngành ô tô. Tài liệu giúp người lao động hiểu rõ cơ cấu đãi ngộ, khung năng lực tiêu chuẩn và lộ trình thăng tiến nghề nghiệp, từ đó chủ động lập kế hoạch phát triển bản thân.

Câu hỏi thường gặp

Điểm khác biệt trong quản trị nhân sự tại đại lý ô tô 3S so với doanh nghiệp thương mại là gì? Đại lý 3S vận hành đồng thời 2 khối nhân sự có đặc thù công việc đối lập: nhân viên tư vấn bán hàng showroom và kỹ thuật viên xưởng sửa chữa. Kỹ thuật viên phải tuân thủ nghiêm ngặt quy trình kỹ thuật theo tiêu chuẩn hãng, đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư chi phí đào tạo liên tục và kiểm soát an toàn lao động chặt chẽ.

Vì sao tỷ lệ kỹ thuật viên tuyển dụng mới đạt yêu cầu chuyên môn năm 2020 chỉ đạt 45%? Nguyên nhân do nguồn cung lao động kỹ thuật tay nghề cao tại Thái Nguyên chưa đáp ứng kịp công nghệ xe hơi thế hệ mới của VinFast. Ngoài ra, sự cạnh tranh gay gắt từ các đại lý lâu năm và các tập đoàn công nghiệp lớn trong khu vực đã tạo ra khoảng cách lớn về mức lương kỳ vọng.

Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 2 giai đoạn mang lại lợi ích gì cho doanh nghiệp? Giai đoạn 1 đánh giá khả năng tiếp thu lý thuyết ngay sau khóa bồi dưỡng, trong khi giai đoạn 2 kiểm tra hiệu suất làm việc thực tế sau 30 đến 60 ngày. Cách làm này giúp đo lường chính xác mức độ chuyển hóa kiến thức vào công việc, tránh lãng phí chi phí đầu tư đào tạo.

Doanh nghiệp đã tiếp thu bài học kinh nghiệm gì từ mô hình của Toyota Thái Nguyên? Công ty học hỏi cơ chế làm việc nhóm đa nhiệm và thành lập các tổ kiểm tra chất lượng dịch vụ nội bộ tương tự Toyota. Mô hình này giúp các kỹ thuật viên hỗ trợ nhau trong giờ cao điểm, chia sẻ kinh nghiệm xử lý lỗi kỹ thuật và nâng cao tỷ lệ hoàn thành công việc đúng hạn lên trên 90%.

Chính sách tăng phụ cấp từ 500.000 đến 1.500.000 đồng/tháng có gây áp lực chi phí cho công ty không? Khoản chi này không gây rủi ro ngân sách vì được trích từ quỹ lương thưởng gắn liền với doanh thu và chỉ số KPI. Việc tăng phụ cấp được bù đắp trực tiếp nhờ giảm từ 15% đến 20% chi phí tuyển dụng và đào tạo lại khi tỷ lệ nhân sự thôi việc giảm mạnh.

Kết luận

Tổng kết lại, công trình nghiên cứu mang lại những đóng góp cốt lõi sau:

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh ô tô tiêu chuẩn 3S.
  • Đánh giá thực chứng thực trạng nhân sự tại Công ty TNHH Minh Đạo Phát giai đoạn 2018 - 2020 với quy mô trên 100 lao động và hơn 65% nhân sự trẻ.
  • Nhận diện 4 nhóm tồn tại trọng yếu trong công tác tuyển dụng, đào tạo kỹ năng thực hành và chính sách đãi ngộ duy trì nhân viên.
  • Xây dựng 4 nhóm giải pháp khả thi với mục tiêu định lượng, phân công chủ thể rõ ràng và lộ trình thực hiện đến năm 2025.
  • Đóng góp nguồn tư liệu tham khảo thực tiễn giá trị cho công tác quản trị nhân lực đại lý ô tô tại Việt Nam.

Để tạo bước chuyển biến căn bản, Ban Giám đốc công ty cần khẩn trương kiện toàn hệ thống đánh giá KPI ngay từ quý I/2022, tạo động lực thúc đẩy năng suất lao động và khẳng định vị thế thương hiệu trên thị trường.