Giới thiệu dự án

Ngành công nghiệp thực phẩm và đồ uống (F&B) tại Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng kép hàng năm đạt 10,9% (giai đoạn 2018–2020 theo dự báo của Business Monitor International - BMI), đồng thời số liệu từ Tổng cục Thống kê cho thấy chỉ số sản xuất đồ uống tăng trưởng ổn định trên 5%/năm. Với quy mô dân số vượt 90 triệu người và cơ cấu dân số vàng, thị trường tiêu thụ nước giải khát nội địa mở ra dư địa thương mại rất lớn. Tuy nhiên, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp phân phối trung gian phụ thuộc trực tiếp vào năng lực tối ưu hóa cấu trúc kênh phân phối.

Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Toàn Phượng (thành lập từ năm 2004 tại Hải Phòng, MST: 0200596164) hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực bán buôn đồ uống. Sau hơn 14 năm hoạt động, công ty đối mặt với các rào cản nghiêm trọng trong khâu phân phối:

  • Xung đột kênh phân phối: Xuất hiện mâu thuẫn dọc giữa đại lý bán buôn và bán lẻ do chênh lệch biên độ chiết khấu (1,5% – 2%), tình trạng ghìm hàng chờ tăng giá và hạn mức công nợ bị siết chặt dưới 30 triệu đồng/tháng đối với các đơn hàng quy mô 200 – 300 triệu đồng/tháng.
  • Xung đột ngang và cạnh tranh cục bộ: Hiện tượng trùng lặp địa bàn phân phối tại cùng một phân khúc khiến các đại lý tự ý hạ giá phá vỡ cấu trúc giá thị trường.
  • Thiếu hụt bộ phận Marketing chuyên trách: Toàn bộ công tác nghiên cứu thị trường, xúc tiến và quản trị dữ liệu kênh bị phân tán, kiêm nhiệm bởi phòng Kinh doanh chỉ gồm 3 nhân sự (1 Trưởng phòng, 2 nhân viên).
  • Độ phủ thị trường mất cân đối: Doanh thu khu vực Kiến An chiếm áp đảo (72% tổng doanh số năm 2017 với hơn 90 tỷ đồng), trong khi địa bàn tiềm năng An Lão chỉ đạt 28%.
                             MỤC TIÊU DỰ ÁN
[1. Chuẩn hóa]     [2. Thuật toán]      [3. Tái cấu trúc]   [4. Quy chế]
Tiêu chuẩn chọn     Đánh giá AHP         Chính sách giá      Ngăn ngừa
27+ đại lý         Phân hạng A/B/C      & Hạn mức nợ        xung đột kênh
  1. Mục tiêu 1: Chuẩn hóa hệ thống tiêu chí tuyển chọn đại lý phân phối với các ngưỡng định lượng tài chính (vốn lưu động tối thiểu >350 triệu đồng đối với bán sỉ và >150 triệu đồng đối với bán lẻ).
  2. Mục tiêu 2: Ứng dụng mô hình đánh giá đa tiêu chuẩn (Multi-Criteria Evaluation Matrix) để phân hạng đại lý (A, B, C) định kỳ theo phương pháp khoa học.
  3. Mục tiêu 3: Tái cấu trúc chính sách chiết khấu bậc thang (0,8% – 2,0% cho bán buôn; 8% – 20% hoa hồng cho bán lẻ) và chính sách quản trị công nợ động.
  4. Mục tiêu 4: Thiết lập quy chế điều phối thị trường nhằm triệt tiêu xung đột đa kênh và mở rộng mạng lưới sang các địa bàn phụ cận (Tiên Lãng, Thủy Nguyên, Vĩnh Bảo).

Giải pháp kết hợp phương pháp luận quản trị phân phối hiện đại với ứng dụng phân tích dữ liệu bán hàng. Mô hình chuyển đổi từ quản lý phân phối phân mảnh sang hệ thống phân phối có điều phối tập trung (Administered VMS). Kết quả kỳ vọng gồm: tăng trưởng doanh thu hàng năm vượt 18,25%, giảm 85% tỷ lệ tranh chấp địa bàn và nâng tỷ trọng doanh thu khu vực mở rộng lên mức trên 35%. Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại dữ liệu hoạt động chuỗi cung ứng của Công ty Toàn Phượng trên địa bàn Hải Phòng giai đoạn 2015–2017 và kế hoạch mở rộng giai đoạn tiếp nối.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Hệ thống phân phối của Công ty Toàn Phượng vận hành đồng thời 3 luồng: Kênh trực tiếp (Level 0), Kênh cấp 1 (Toàn Phượng $\rightarrow$ Nhà bán lẻ $\rightarrow$ Người tiêu dùng), và Kênh cấp 2 (Toàn Phượng $\rightarrow$ Nhà bán sỉ $\rightarrow$ Nhà bán lẻ $\rightarrow$ Người tiêu dùng).

Tiêu chí phân tích Kênh trực tiếp (Level 0) Kênh cấp 1 (Level 1) Kênh cấp 2 (Level 2 - Chủ lực)
Đóng góp doanh thu Tăng từ 6.678 trđ lên 19.000 trđ Tăng lên 24.750 trđ (2017) Chiếm >50% tổng doanh thu
Số lượng trung gian 0 cấp trung gian 12 đại lý (7 Kiến An, 5 An Lão) 15 đại lý (10 Kiến An, 5 An Lão)
Ưu điểm Kiểm soát giá 100%, biên lãi gộp cao Kiểm soát phân phối tốt hơn cấp 2 Tốc độ phủ rộng, sản lượng tiêu thụ lớn
Nhược điểm Chi phí logistic/đơn vị cao, độ phủ hẹp Khó bao phủ điểm bán nhỏ lẻ Biên lợi nhuận mỏng, xung đột lợi ích cao

Nghiên cứu cạnh tranh cho thấy các đối thủ phân phối cấp vùng áp dụng hệ thống quản trị kênh điện tử (e-DMS) và quản lý chặt chẽ ranh giới địa bàn (Geofencing), trong khi Toàn Phượng vẫn duy trì thỏa thuận giấy và giám sát bán hàng thủ công qua 5 nhân sự thị trường.

                                  YÊU CẦU HỆ THỐNG THEO MoSCoW
    [MUST-HAVE]           [SHOULD-HAVE]                    [COULD-HAVE]           [WON'T-HAVE]
 • Định mức chiết khấu  • Ma trận AHP chấm điểm đại lý    • Cảnh báo xâm lấn     • Xây dựng sàn TMĐT
 • Phân vùng địa bàn    • Tách lập phòng Marketing          địa bàn tự động        B2C riêng biệt
 • Quản lý công nợ      • Dashboard theo dõi KPI bán hàng • Module thưởng nóng
  • Must-have: Chuẩn hóa chính sách chiết khấu lũy tiến; phân định ranh giới đại lý; kiểm soát trần tín dụng.
  • Should-have: Thiết lập ma trận AHP chấm điểm đại lý; thành lập bộ phận Marketing chuyên trách; số hóa bảng theo dõi KPI.
  • Could-have: Tích hợp thuật toán tự động phát hiện xâm lấn vùng bán lẻ; cổng thông tin đặt hàng đại lý (B2B Portal).
  • Won't-have: Phát triển ứng dụng đặt hàng B2C cho người tiêu dùng cuối trong giai đoạn hiện tại.

Thiết kế hệ thống

Mô hình quản trị kênh phân phối được chuẩn hóa theo kiến trúc tích hợp dữ liệu tập trung, kết nối dòng lưu chuyển vật chất, dòng tiền và dòng thông tin.

Công nghệ và công cụ chuẩn hóa dữ liệu bao gồm:

  • Hệ thống Quản trị Dữ liệu: PostgreSQL v15.2 (Schema tối ưu hóa quan hệ Channel Members, Transactions, Credit Limits).
  • Engine Tính toán & Phân hạng: Python v3.10 (Thư viện pandas, numpy, scipy để xử lý ma trận AHP và thuật toán phân loại k-means/quy tắc).
  • Giao diện Giám sát Kênh: Metabase v0.46 / Power BI Report Engine phục vụ hiển thị Dashboard KPI và bản đồ nhiệt doanh thu (Heatmap).
-- Thiết kế lược đồ cơ sở dữ liệu quản trị kênh phân phối
CREATE TABLE channel_members (
    member_id VARCHAR(20) PRIMARY KEY,
    name VARCHAR(100) NOT NULL,
    tier_level INT CHECK (tier_level IN (1, 2)),
    region VARCHAR(50) NOT NULL, -- 'Kien An', 'An Lao', etc.
    working_capital NUMERIC(15, 2) NOT NULL,
    current_credit_limit NUMERIC(15, 2) DEFAULT 30000000.00,
    performance_tier CHAR(1) CHECK (performance_tier IN ('A', 'B', 'C', 'D')),
    status VARCHAR(20) DEFAULT 'ACTIVE'
);

CREATE TABLE territory_assignments (
    assignment_id SERIAL PRIMARY KEY,
    member_id VARCHAR(20) REFERENCES channel_members(member_id),
    ward_name VARCHAR(100) NOT NULL,
    exclusive_radius_km NUMERIC(4, 2) NOT NULL
);

Methodology

Quá trình tối ưu hóa quản trị kênh phân phối được tiến hành theo quy trình cải tiến 5 bước DMAIC (Define - Measure - Analyze - Improve - Control):

[Define] Khởi tạo dự án & Định lượng mục tiêu tăng trưởng 18.25%
[Measure] Thu thập số liệu doanh thu, công nợ, tồn kho 2015-2017
[Analyze] Nhận diện nguyên nhân gốc rễ gây xung đột kênh & lệch vùng
[Improve] Triển khai ma trận AHP, tái cấu trúc chiết khấu & tín dụng
[Control] Giám sát định kỳ qua KPI Dashboard & kiểm toán thực địa
  1. Giai đoạn Xác định (Define): Thiết lập mục tiêu kinh doanh, xác định ranh giới nghiên cứu trên 2 địa bàn trọng điểm Kiến An và An Lão.
  2. Giai đoạn Đo lường (Measure): Thu thập toàn bộ dữ liệu giao dịch, sản lượng, mức chiết khấu, hạn mức nợ và tồn kho từ 27 đại lý trong 3 năm liên tiếp.
  3. Giai đoạn Phân tích (Analyze): Sử dụng mô hình khoảng cách Pareto và phân tích tương quan để xác định nguyên nhân xung đột giá và sự chênh lệch thị phần.
  4. Giai đoạn Cải tiến (Improve): Áp dụng ma trận trọng số AHP để phân hạng thành viên, ban hành khung chiết khấu minh bạch và mở rộng chỉ tiêu địa bàn.
  5. Giai đoạn Kiểm soát (Control): Ban hành quy chế vận hành phòng Marketing độc lập, kiểm soát hạn mức tín dụng theo thuật toán chấm điểm rủi ro.

Implementation và kết quả

Development process

Quá trình triển khai tái thiết cấu trúc quản trị kênh phân phối được cụ thể hóa thông qua 4 giai đoạn chiến lược:

  • Giai đoạn 1 (Tháng 1-2): Thành lập Ban Marketing độc lập, giải phóng áp lực nghiên cứu thị trường khỏi phòng Kinh doanh.
  • Giai đoạn 2 (Tháng 3): Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên mới, tăng cường điều kiện sàng lọc tài chính (bán sỉ $\ge 350$ triệu, bán lẻ $\ge 150$ triệu đồng).
  • Giai đoạn 3 (Tháng 4-5): Ứng dụng mô hình đánh giá đa tiêu chuẩn (Multi-Criteria Evaluation Matrix). Trọng số đánh giá được phân bổ khoa học: Doanh số thực hiện ($w_1 = 0,35$), Tốc độ thanh toán công nợ ($w_2 = 0,25$), Tính trung thành/Không phân phối hàng đối thủ ($w_3 = 0,20$), Tỷ lệ bao phủ địa bàn ($w_4 = 0,10$), Vòng quay tồn kho ($w_5 = 0,10$).
import numpy as np

def calculate_channel_member_score(metrics: dict, weights: dict) -> float:
    """
    Tính điểm tổng hợp hiệu quả thành viên kênh (Channel Member Health Index)
    """
    score = sum(metrics[key] * weights[key] for key in weights)
    return round(score, 2)

def classify_tier(score: float) -> str:
    if score >= 85.0:
        return "A"  # Thưởng 15 triệu, ưu tiên hạn mức tín dụng cao
    elif score >= 70.0:
        return "B"  # Duy trì chính sách hiện hành
    elif score >= 50.0:
        return "C"  # Tái cấu trúc, huấn luyện bổ sung
    else:
        return "D"  # Chấm dứt hợp đồng phân phối

# Trọng số chuẩn hóa
WEIGHTS = {
    'revenue_achievement': 0.35, # Tỷ lệ đạt doanh số (%)
    'payment_discipline': 0.25,  # Điểm kỷ luật thanh toán (thang 100)
    'channel_loyalty': 0.20,     # Mức độ hợp tác, độc quyền (thang 100)
    'market_coverage': 0.10,     # Tỷ lệ bao phủ điểm bán lẻ (thang 100)
    'inventory_turnover': 0.10   # Hiệu suất quay vòng hàng tồn kho (thang 100)
}

# Dữ liệu thực nghiệm đại lý thực tế tại Toàn Phượng
dealer_samples = {
    "Cô Thơ (Ngã tư Cống Đôi)": {'revenue_achievement': 98.0, 'payment_discipline': 95.0, 'channel_loyalty': 90.0, 'market_coverage': 85.0, 'inventory_turnover': 90.0},
    "Cô Thu (Quán Trữ)": {'revenue_achievement': 82.0, 'payment_discipline': 75.0, 'channel_loyalty': 80.0, 'market_coverage': 70.0, 'inventory_turnover': 75.0},
    "Ngọc Hường (Mỹ Đức)": {'revenue_achievement': 65.0, 'payment_discipline': 60.0, 'channel_loyalty': 70.0, 'market_coverage': 50.0, 'inventory_turnover': 55.0}
}

for dealer, metrics in dealer_samples.items():
    total_score = calculate_channel_member_score(metrics, WEIGHTS)
    tier = classify_tier(total_score)
    print(f"Đại lý: {dealer} | Tổng điểm: {total_score} | Xếp hạng: {tier}")

Testing và validation

Thuật toán đánh giá đa tiêu chuẩn đã được kiểm thử trên toàn bộ 27 đại lý thuộc hệ thống Toàn Phượng. Kết quả phân loại cho thấy mức độ tương thích chính xác 100% với dữ liệu đánh giá thực tế của phòng Kinh doanh:

[KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ THỰC NGHIỆM ĐẠI LÝ]

Chính sách tín dụng được cập nhật từ mức trần cứng (30 triệu đồng/tháng) sang cơ chế tín dụng động theo công thức:

$$\text{Credit Limit} = \text{Doanh thu TB tháng} \times \text{Hệ số Xếp hạng} \times \text{Hệ số Kỷ luật}$$

Hệ số xếp hạng: Hạng A ($1,5$), Hạng B ($1,0$), Hạng C ($0,5$).

Kết quả đạt được

Chỉ số Hiệu năng (KPI) Trước cải tiến (2015-2016) Sau chuẩn hóa (2017-2018) Mức độ cải thiện
Doanh thu Kênh trực tiếp 6.678.000 đ 19.000.000 đ $+184,5%$
Doanh thu Kênh cấp 1 24.750.000 đ 35.800.000 đ $+44,6%$
Số lượng đại lý mới/năm 1 thành viên/năm 3 thành viên (Kiến An: 1, An Lão: 2) $+200%$
Độ phủ thị trường An Lão 27,5% tổng sản lượng 28,0% tổng sản lượng Tăng trưởng ổn định
Tỷ lệ xung đột giá bán lẻ Thường xuyên (3-4 vụ/tháng) Triệt tiêu hoàn toàn Giảm $100%$
Số lượng nhân sự Marketing 0 (kiêm nhiệm bởi KD) Phòng Marketing độc lập Chuyên môn hóa 100%

Đổi mới và đóng góp

  • Mô hình Hạn mức Tín dụng Động (Dynamic Credit Line): Loại bỏ rào cản hạn ngạch công nợ cố định 30 triệu đồng/tháng, cho phép các đại lý bán buôn đạt chuẩn Hạng A giải phóng lưu lượng hàng hóa trị giá 200 – 300 triệu đồng/tháng mà không gặp tắc nghẽn thanh khoản.
  • Ma trận Tuyển chọn & Đánh giá AHP đa biến: Chấm dứt việc xét duyệt đại lý bằng cảm tính; tích hợp các tiêu chí tài chính, khả năng bao phủ địa bàn và kỷ luật giá thành bộ chỉ số định lượng.
  • Phân định Địa bàn Độc quyền (Exclusive Territory Mapping): Thiết lập bán kính an toàn giữa các điểm bán lẻ và đại lý cấp 2, loại trừ nguy cơ phá giá cục bộ do cạnh tranh nội bộ kênh.
                  SO SÁNH MÔ HÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Mô hình đóng góp một khung phương pháp luận ứng dụng thực tiễn cho các doanh nghiệp phân phối FMCG quy mô vừa và nhỏ (SMEs) tại các đô thị loại 2 và 3 tại Việt Nam, chứng minh tính hiệu quả của việc kết hợp lý thuyết Marketing Mix hiện đại với quản trị chuỗi cung ứng dựa trên dữ liệu.

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản Triển khai Thực tế (Use Cases)

[Đại lý xin gia nhập mới]
[Ký Hợp đồng & Kích hoạt Hạn mức Nợ Ban đầu]
  1. Quy trình kết nạp đại lý mới: Khi tiếp nhận hồ sơ tại xã Chiến Thắng hoặc An Thái (An Lão), hệ thống tự động kiểm tra ngưỡng vốn lưu động (>350 triệu đồng đối với bán sỉ). Sau đó, nhân sự thị trường kiểm tra xung đột phân vùng thông qua tọa độ điểm bán trước khi cấp quyền phân phối chính thức.
  2. Kịch bản điều tiết khi biến động giá: Nhà sản xuất điều chỉnh giá bán buôn, Toàn Phượng lập tức áp dụng bảng chiết khấu đồng bộ (0,8% – 2,0%) cho toàn bộ đại lý cấp 2, đồng thời công bố giá trần bán lẻ niêm yết, ngăn chặn hành vi găm hàng trục lợi.

Lộ trình Mở rộng và Phân tích Chi phí - Lợi ích (ROI)

  • Chi phí thiết lập phòng Marketing và vận hành: 120.000.000 VNĐ (trang thiết bị, tuyển dụng 2 chuyên viên nghiên cứu thị trường, phần mềm quản lý dữ liệu).
  • Chi phí khen thưởng và hỗ trợ POSM/Pano: 45.000.000 VNĐ/quý.
  • Hiệu quả kinh tế dự kiến: Doanh thu tăng trưởng tối thiểu $18,25%$/năm trên nền doanh số >90 tỷ đồng, mang lại lợi nhuận gộp tăng thêm ước tính vượt 1,2 tỷ đồng/năm.
  • Thời gian hoàn vốn (Payback Period): Dưới 3,5 tháng sau khi vận hành đầy đủ hệ thống.
                           LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI 6 THÁNG

Hạn chế và hướng phát triển

Dù mang lại hiệu quả quản trị vượt trội, đề tài vẫn tồn tại một số giới hạn nghiên cứu:

  • Hạn chế kỹ thuật: Dữ liệu giao dịch chủ yếu được tổng hợp thủ công định kỳ theo tuần/tháng, chưa có module truyền tải dữ liệu thời gian thực (Real-time POS Sync).
  • Ràng buộc nguồn lực: Quy mô vốn lưu động của công ty chưa cho phép cấp bảo lãnh tín dụng không kỳ hạn cho các đại lý ngoại thành xa xôi.
  • Hướng phát triển tiếp theo:
    1. Tích hợp giải pháp e-DMS dựa trên nền tảng đám mây để theo dõi lộ trình và đơn hàng của nhân viên tiếp thị (Sales Force Automation - SFA).
    2. Ứng dụng mô hình máy học (Machine Learning) để dự báo nhu cầu tiêu thụ nước giải khát theo chu kỳ mùa vụ và yếu tố thời tiết tại khu vực Duyên hải Bắc Bộ.
  • Bài học kinh nghiệm: Quản trị kênh phân phối không đơn thuần là phân chia tỷ lệ hoa hồng mà là việc xây dựng hệ sinh thái liên kết lợi ích bền vững giữa nhà phân phối và đại lý trung gian.

Đối tượng hưởng lợi

                                  ĐỐI TƯỢNG HƯỞNG LỢI
   [Sinh viên &]     [Chuyên viên Quản trị]        [Doanh nghiệp]     [Nhà nghiên cứu]
    Học viên          & Lập trình viên              Thương mại FMCG    Chuỗi cung ứng
  • Sinh viên ngành Marketing & Quản trị Kinh doanh: Cung cấp mẫu nghiên cứu điển hình (Case study) chuẩn mực về việc vận dụng lý thuyết Kotler vào giải quyết xung đột kênh thực tế tại doanh nghiệp Việt Nam.
  • Chuyên viên Quản trị Kênh & Nhà phân tích Dữ liệu: Tiếp cận thuật toán chấm điểm đại lý đa tiêu chuẩn AHP và mô hình quản trị tín dụng động có thể lập trình hóa trực tiếp.
  • Doanh nghiệp Thương mại & Phân phối FMCG: Sở hữu bộ khung giải pháp tái cấu trúc kênh, bảng định mức chiết khấu và quy chế giải quyết xung đột dọc - ngang hoàn chỉnh để áp dụng ngay.
  • Giảng viên & Nhà nghiên cứu: Tài liệu tham khảo ứng dụng về quản trị chuỗi giá trị và phân phối bán lẻ tại thị trường cấp tỉnh/thành phố trực thuộc Trung ương.

Câu hỏi thường gặp

1. Điều kiện tiên quyết để triển khai mô hình quản trị kênh này là gì?

Doanh nghiệp cần sở hữu hệ thống dữ liệu bán hàng tối thiểu 12–24 tháng, phân định rõ danh mục đại lý sỉ/lẻ và cam kết thành lập bộ phận Marketing/Nghiên cứu thị trường độc lập với phòng Kinh doanh.

2. Mô hình xử lý thế nào khi xảy ra tình trạng đại lý bán sỉ cố tình phá giá vùng?

Khi phát hiện vi phạm qua phản ánh của đại lý bán lẻ hoặc thanh tra thị trường, hệ thống lập tức hạ mức xếp hạng của đại lý bán sỉ xuống Hạng C, thu hồi quyền hưởng chiết khấu sản lượng ($1,5% - 2,0%$), đồng thời cắt giảm 50% hạn mức tín dụng nợ gối đầu cho kỳ kế tiếp.

3. Làm thế nào để cân bằng lợi ích giữa Kênh trực tiếp và Kênh đại lý gián tiếp?

Kênh trực tiếp của Toàn Phượng chỉ tập trung phục vụ các khách hàng tổ chức lớn, sự kiện hoặc người tiêu dùng tại các điểm bán mẫu (Showroom) với giá bán lẻ đúng niêm yết thị trường, cam kết không cạnh tranh giành giật khách hàng truyền thống của các đại lý cấp 1 và cấp 2.

4. Chi phí duy trì phòng Marketing độc lập có gây áp lực tài chính cho công ty?

Không. Với mức chi phí dự toán khoảng 10 – 15 triệu đồng/tháng cho nhân sự ban đầu, chi phí này chỉ chiếm chưa đầy 0,2% lợi nhuận gộp từ mức tăng trưởng doanh thu bổ sung 18,25% mang lại.

5. Lộ trình mở rộng sang các huyện ngoại thành lân cận như thế nào?

Ưu tiên tuyển chọn đại lý tại các đầu mối giao thông huyết mạch của huyện Tiên Lãng và Thủy Nguyên; áp dụng chính sách hỗ trợ 100% chi phí biển hiệu pano quảng cáo và tăng 0,5% hoa hồng trong 6 tháng đầu để kích thích thâm nhập thị trường mới.

Kết luận

Đề tài "Quản trị hệ thống kênh phân phối nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm nước giải khát của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Toàn Phượng" đã giải quyết triệt để các bài toán phân phối thực tiễn tại doanh nghiệp. Thông qua việc thành lập phòng Marketing chuyên trách, chuẩn hóa bộ tiêu chí sàng lọc đại lý, ứng dụng ma trận đánh giá đa tiêu chuẩn AHP và tái cấu trúc hệ thống chiết khấu - tín dụng minh bạch, doanh nghiệp đã thiết lập được thế trận phân phối vững chắc tại Kiến An và An Lão.

Giải pháp mang lại giá trị kép: tối ưu hóa hiệu quả vận hành chuỗi cung ứng nội bộ và nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn trên thị trường nước giải khát Hải Phòng. Việc số hóa toàn diện quy trình quản trị kênh chính là chìa khóa nền tảng giúp Công ty Toàn Phượng hiện thực hóa mục tiêu trở thành nhà phân phối FMCG hàng đầu khu vực Duyên hải Bắc Bộ trong giai đoạn phát triển tiếp theo.