Quản lý phát triển đội ngũ giảng viên chuyên ngành ở Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu vnu ued quản lý phát triển đội ngũ giảng viên chuyên ngành ở trường cao đẳng du lịch hà nội, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp

• Tác giả: Trần Thị Thu Hiền
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản lý giáo dục
• Đề tài: Quản lý phát triển đội ngũ giảng viên chuyên ngành ở Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2008
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục đích nghiên cứu
• 0.3. Nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.4. Khách thể và đối tượng nghiên cứu
• 0.5. Giả thuyết khoa học
• 0.6. Phương pháp nghiên cứu
• 0.7. Phạm vi nghiên cứu
• 0.8. Cấu trúc luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN CHUYÊN NGÀNH Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC, CAO ĐẲNG
• 1.1. Tổng quan vấn đề nghiên cứu
• 1.2. Một số khái niệm công cụ
• 1.2.1. Khái niệm
• 1.2.2. Các chức năng cơ bản của quản lý
• 1.2.3. Phát triển
• 1.2.4. Quản lý phát triển
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN CHUYÊN NGÀNH Ở TRƯỜNG CAO ĐẲNG DU LỊCH HÀ NỘI
• 2.1. Quá trình phát triển của Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội
• 2.1.1. Sơ lược sự hình thành và quá trình phát triển
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
• 2.1.3. Quy mô và cơ cấu ngành nghề đào tạo
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và nhân sự
• 2.1.5. Cơ sở vật chất
• 2.2. Thực trạng đội ngũ giảng viên chuyên ngành hiện nay ở Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội
• 2.2.1. Thực trạng về số lượng
• 2.2.2. Thực trạng về cơ cấu
• 2.2.3. Thực trạng về chất lượng
• 2.2.4. Đánh giá chung đội ngũ giảng viên chuyên ngành
• 2.3. Thực trạng quản lý phát triển đội ngũ giảng viên chuyên ngành ở Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội
• 2.3.1. Công tác quy hoạch phát triển đội ngũ giảng viên
• 2.3.2. Công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng đội ngũ giảng viên
• 2.3.3. Công tác đào tạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng
• 2.3.4. Công tác kiểm tra, đánh giá
• 2.3.5. Chế độ, chính sách đãi ngộ
• 2.3.6. Đánh giá chung về công tác quản lý phát triển đội ngũ giảng viên chuyên ngành
• 3. CHƯƠNG 3: BIỆN PHÁP QUẢN LÝ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN CHUYÊN NGÀNH Ở TRƯỜNG CAO ĐẲNG DU LỊCH HÀ NỘI
• 3.1. Các nguyên tắc xây dựng biện pháp
• 3.1.1. Nguyên tắc đồng bộ
• 3.1.2. Nguyên tắc khả thi
• 3.1.3. Nguyên tắc khách quan
• 3.2. Một số biện pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên chuyên ngành ở Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội
• 3.2.1. Nhóm biện pháp 1: Nâng cao nhận thức về vị trí, vai trò và trách nhiệm của đội ngũ giảng viên chuyên ngành cho các cán bộ quản lý và giảng viên chuyên ngành
• 3.2.2. Nhóm biện pháp 2: Quy hoạch phát triển đội ngũ giảng viên chuyên ngành
• 3.2.3. Nhóm biện pháp 3: Tuyển dụng, sử dụng đội ngũ giảng viên chuyên ngành hợp lý
• 3.2.4. Nhóm biện pháp 4: Đẩy mạnh đào tạo, bồi dưỡng và tự bồi dưỡng trong đội ngũ giảng viên chuyên ngành
• 3.2.5. Nhóm biện pháp 5: Đổi mới công tác kiểm tra, đánh giá hoạt động giảng dạy của đội ngũ giảng viên chuyên ngành
• 3.2.6. Nhóm biện pháp 6: Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu khoa học trong đội ngũ giảng viên chuyên ngành
• 3.2.7. Nhóm biện pháp 7: Xây dựng đội ngũ giảng viên chuyên ngành thành tổ chức “biết học hỏi”
• 3.3. Khảo sát tính cần thiết và tính khả thi của các biện pháp
• KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội

Quản lý phát triển đội ngũ giảng viên là một trong những yếu tố quan trọng quyết định chất lượng giáo dục tại Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội. Đội ngũ giảng viên không chỉ là những người truyền đạt kiến thức mà còn là những người định hình tương lai của sinh viên. Việc quản lý hiệu quả đội ngũ giảng viên sẽ giúp nâng cao chất lượng đào tạo, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội. Trong bối cảnh hiện nay, việc phát triển đội ngũ giảng viên chuyên ngành là một nhiệm vụ cấp bách, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của nhà trường.

1.1. Khái niệm và vai trò của đội ngũ giảng viên chuyên ngành

Đội ngũ giảng viên chuyên ngành tại Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp kiến thức chuyên sâu cho sinh viên. Họ không chỉ là người dạy học mà còn là những người hướng dẫn, tư vấn và hỗ trợ sinh viên trong quá trình học tập và phát triển nghề nghiệp. Việc hiểu rõ khái niệm và vai trò của đội ngũ giảng viên sẽ giúp các nhà quản lý có những chiến lược phát triển phù hợp.

1.2. Tình hình hiện tại của đội ngũ giảng viên tại trường

Hiện nay, Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản lý phát triển đội ngũ giảng viên. Số lượng giảng viên chưa đủ để đáp ứng nhu cầu đào tạo, chất lượng giảng viên còn hạn chế, và cơ cấu đội ngũ chưa đồng bộ. Những vấn đề này cần được giải quyết kịp thời để nâng cao chất lượng giáo dục.

II. Những thách thức trong quản lý phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội

Quản lý phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội đang gặp phải nhiều thách thức. Những thách thức này không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng giảng dạy mà còn tác động đến sự phát triển bền vững của nhà trường. Việc nhận diện và phân tích các thách thức này là rất cần thiết để có những giải pháp phù hợp.

2.1. Thiếu hụt về số lượng giảng viên

Sự thiếu hụt về số lượng giảng viên chuyên ngành là một trong những thách thức lớn nhất mà Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội đang phải đối mặt. Điều này dẫn đến việc không thể đáp ứng đủ nhu cầu học tập của sinh viên, ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo.

2.2. Chất lượng giảng viên chưa đồng đều

Chất lượng giảng viên tại Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội còn chưa đồng đều. Một số giảng viên thiếu kinh nghiệm và trình độ chuyên môn, điều này ảnh hưởng đến chất lượng giảng dạy và sự phát triển của sinh viên.

III. Phương pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên hiệu quả

Để quản lý phát triển đội ngũ giảng viên hiệu quả, Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội cần áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại. Những phương pháp này không chỉ giúp nâng cao chất lượng giảng viên mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực cho họ.

3.1. Đào tạo và bồi dưỡng giảng viên

Đào tạo và bồi dưỡng giảng viên là một trong những phương pháp quan trọng để nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên. Trường cần tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu, hội thảo và các chương trình bồi dưỡng để giảng viên cập nhật kiến thức mới và nâng cao kỹ năng giảng dạy.

3.2. Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý

Chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ giúp thu hút và giữ chân giảng viên chất lượng. Trường cần xem xét các chế độ đãi ngộ, thưởng phạt rõ ràng để khuyến khích giảng viên cống hiến và phát triển bản thân.

IV. Ứng dụng thực tiễn trong quản lý phát triển đội ngũ giảng viên

Việc áp dụng các biện pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Những ứng dụng này không chỉ giúp nâng cao chất lượng giảng dạy mà còn tạo ra môi trường học tập tốt cho sinh viên.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo và bồi dưỡng giảng viên đã giúp nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng giảng dạy của đội ngũ giảng viên. Nhiều giảng viên đã áp dụng những kiến thức mới vào giảng dạy, tạo ra những giờ học thú vị và hiệu quả hơn.

4.2. Tác động đến chất lượng đào tạo

Chất lượng đào tạo tại Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội đã được cải thiện rõ rệt nhờ vào việc quản lý phát triển đội ngũ giảng viên. Sinh viên ngày càng hài lòng với chất lượng giảng dạy và có nhiều cơ hội việc làm hơn sau khi tốt nghiệp.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của đội ngũ giảng viên

Quản lý phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội là một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết. Để đảm bảo sự phát triển bền vững, nhà trường cần tiếp tục cải thiện các phương pháp quản lý và đầu tư vào đội ngũ giảng viên.

5.1. Định hướng phát triển đội ngũ giảng viên

Trường cần xác định rõ định hướng phát triển đội ngũ giảng viên trong tương lai, bao gồm việc nâng cao chất lượng đào tạo, thu hút giảng viên có trình độ cao và tạo ra môi trường làm việc tích cực.

5.2. Tầm quan trọng của việc đầu tư vào giảng viên

Đầu tư vào đội ngũ giảng viên không chỉ là đầu tư cho hiện tại mà còn cho tương lai của Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội. Một đội ngũ giảng viên chất lượng sẽ góp phần nâng cao uy tín và chất lượng đào tạo của nhà trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Theo thống kê phát triển ngành du lịch Việt Nam giai đoạn 2003–2008, nhu cầu nhân lực chất lượng cao tăng trưởng bình quân từ 10% đến 15% mỗi năm. Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội là cơ sở đào tạo công lập trực thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch với quy mô đào tạo từ 5.500 đến 7.000 học sinh - sinh viên mỗi năm, đạt tỷ lệ tốt nghiệp có việc làm khoảng 85%. Tuy nhiên, sự gia tăng nhanh chóng về quy mô đã đặt ra thách thức lớn đối với công tác quản lý và phát triển đội ngũ giảng viên chuyên ngành. Tỷ lệ sinh viên trên giảng viên tại trường chạm mức 43:1, vượt xa khung định mức chuẩn quốc gia từ 20:1 đến 30:1 đối với khối ngành dịch vụ du lịch.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là phân tích cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng toàn diện và đề xuất các biện pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên chuyên ngành tại Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội. Phạm vi nghiên cứu tập trung khảo sát dữ liệu thực tế từ năm 2003 đến năm 2008, đồng thời định hướng chiến lược đến năm 2012 nhằm phục vụ đề án nâng cấp trường lên bậc đại học. Ý nghĩa của luận văn thể hiện qua các chỉ số mục tiêu cụ thể: nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học từ 25% lên 65% vào năm 2012, bổ sung 42 giảng viên mới để đạt quy mô 114 giảng viên chuyên ngành, và bảo đảm 100% giảng viên đạt chuẩn nghiệp vụ sư phạm đại học.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của hai khung lý thuyết quản trị cốt lõi. Thứ nhất là thuyết quản lý chức năng kinh điển của Henri Fayol kết hợp mô hình quản trị giáo dục của các học giả chuyên ngành, bao gồm chu trình 4 chức năng khép kín: Kế hoạch hóa, Tổ chức, Chỉ đạo và Kiểm tra, vận hành dựa trên hệ thống thông tin quản lý thông suốt. Thứ hai là lý thuyết phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức sư phạm của tác giả Menger và các nghiên cứu về quản lý nhân sự giáo dục hiện đại, nhấn mạnh việc phát triển đội ngũ không chỉ mở rộng về lượng mà còn nâng cao chất lượng và tối ưu hóa cơ cấu. Bên cạnh đó, mô hình tổ chức biết học hỏi (Learning Organization) theo phương châm 4 chữ H: Học - Hỏi - Hiểu - Hành được vận dụng để xây dựng văn hóa chia sẻ tri thức nội bộ.

Hệ thống khái niệm công cụ trong luận văn gồm 4 thuật ngữ chính:

• Quản lý phát triển giáo dục: Quá trình tác động có mục đích nhằm biến đổi hệ thống giáo dục từ bậc thấp lên bậc cao một cách bền vững và ít xáo trộn.
• Giảng viên chuyên ngành: Nhà giáo trực tiếp giảng dạy khối kiến thức chuyên môn sâu, hẹp và rèn luyện kỹ năng thực hành nghề nghiệp cho người học.
• Đội ngũ giảng viên chuyên ngành: Tập thể sư phạm gắn kết bởi mục tiêu đào tạo nghề nghiệp chung, hoạt động theo chuẩn mực pháp lý và hành chính của nhà trường.
• Tổ chức biết học hỏi: Mô hình tập thể chủ động tiếp nhận tri thức mới, liên tục tự đổi mới và chia sẻ kinh nghiệm giảng dạy.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo định kỳ của Phòng Tổ chức cán bộ và Phòng Đào tạo trong giai đoạn 2003–2008, kết hợp dữ liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát thực tế.

Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 87 nhân sự, trong đó có 57 giảng viên chuyên ngành cơ hữu công tác tại 4 khoa then chốt (Quản trị chế biến món ăn, Quản trị khách sạn - nhà hàng, Quản trị lữ hành - hướng dẫn, Tài chính - kế toán du lịch) và 30 cán bộ quản lý cấp trường, phòng ban và khoa. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu toàn bộ đối với giảng viên chuyên ngành cơ hữu kết hợp chọn mẫu thuận tiện có chủ đích đối với cán bộ quản lý, bảo đảm tính đại diện cao và phản ánh chính xác tiếng nói của lực lượng trực tiếp giảng dạy và điều hành.

Các phương pháp phân tích chính bao gồm: phương pháp thống kê toán học, phương pháp phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm, phương pháp mô hình hóa và tổng kết kinh nghiệm thực tiễn. Lý do lựa chọn hệ phương pháp này là nhằm lượng hóa các chỉ số nhân sự (số lượng, thâm niên, giờ chuẩn, trình độ học vấn), đồng thời đối chiếu đa chiều giữa quy chuẩn quản lý nhà nước với thực trạng năng lực thực tế, từ đó xác lập luận cứ vững chắc cho các biện pháp đề xuất. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt từ năm 2003 đến năm 2008.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, đội ngũ giảng viên chuyên ngành đối mặt với tình trạng thiếu hụt nghiêm trọng về số lượng và quá tải giờ dạy. Tỷ lệ sinh viên/giảng viên năm học 2007–2008 đạt mức 43:1, cao hơn 43% so với mức trần quy định. 100% tổ bộ môn chuyên ngành đều vượt từ 30% đến 40% định mức giờ chuẩn, riêng Khoa Quản trị chế biến món ăn vượt tới 80,6%. Khảo sát 87 nhân sự cho thấy 64,4% (56/87 người) đánh giá số lượng giảng viên còn thiếu và 51,7% (45/87 người) khẳng định thiếu giảng viên giảng dạy lý thuyết chuyên sâu.

Thứ hai, cơ cấu trình độ học vấn và học vị còn thấp so với yêu cầu chuẩn hóa. Trong tổng số 57 giảng viên cơ hữu, trình độ Cử nhân chiếm tới 75% (43 người), trình độ Thạc sĩ đạt 23% (13 người), trình độ Tiến sĩ chỉ chiếm 2% (1 người), hoàn toàn chưa có chức danh Giáo sư hay Phó Giáo sư. Về chức danh nghề nghiệp, 32% (18 người) vẫn mang ngạch Giáo viên trung học và 68% mang ngạch Giảng viên, chưa có nhân sự nào đạt ngạch Giảng viên chính hoặc Giảng viên cao cấp.

Thứ ba, năng lực ngoại ngữ và tin học ứng dụng còn nhiều hạn chế. Chỉ có 28% giảng viên đạt trình độ C hoặc Cử nhân ngoại ngữ, trong khi 60% chỉ đạt trình độ B và 14% tự đánh giá không thành thạo. Về tin học, mặc dù 61% sử dụng máy tính thành thạo nhưng có tới 47% chưa khai thác hiệu quả công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu số để phục vụ bài giảng điện tử.

Thứ tư, tồn tại sự mất cân bằng về giới tính trong công tác quản lý. Mặc dù tỷ lệ nữ giảng viên chiếm đa số với 57,9% (33/57 người), nhưng nam giới lại nắm giữ tới 69% các vị trí lãnh đạo chủ chốt tại các khoa và tổ bộ môn chuyên ngành.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên xuất phát từ sự gia tăng quy mô tuyển sinh nhanh chóng (từ 5.349 học sinh năm 2003 lên dự kiến 7.667 năm 2008) trong khi công tác quy hoạch tuyển dụng chưa theo kịp. Tình trạng giảng viên phải gánh khối lượng giờ dạy quá lớn đã biến họ thành những nhân sự thuần túy đứng lớp, triệt tiêu thời gian dành cho nghiên cứu khoa học và học tập sau đại học.

Khi so sánh với mục tiêu của Nghị quyết 14/2005/NQ-CP về đổi mới giáo dục đại học (yêu cầu đạt 60% Thạc sĩ và 25% Tiến sĩ vào năm 2010), tỷ lệ 25% sau đại học của trường là một khoảng cách rất lớn. Toàn bộ dữ liệu thực trạng có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ hình tròn thể hiện cơ cấu học vị (75% Cử nhân, 23% Thạc sĩ, 2% Tiến sĩ) và bảng ma trận đánh giá chất lượng chuyên môn (năng lực dạy thực hành đạt 47,1% loại giỏi, nhưng năng lực dạy lý thuyết giỏi chỉ đạt 16,1%). Thực tế này phản ánh nguồn gốc xuất thân của phần lớn giảng viên từ các trường kỹ thuật, đòi hỏi nhà trường phải có chính sách đào tạo lại về phương pháp lý luận sư phạm đại học.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Thực hiện quy hoạch mở rộng và kiện toàn đội ngũ đến năm 2012: Ban Giám hiệu chủ trì phối hợp với Phòng Tổ chức cán bộ xây dựng đề án tuyển dụng bổ sung 42 giảng viên chuyên ngành (nâng từ 72 lên 114 người), nhằm đưa tỷ lệ sinh viên/giảng viên đạt chuẩn 25:1 trước quý 4 năm 2011, đồng thời chia tách Khoa Quản trị khách sạn - nhà hàng thành 2 khoa độc lập.
2. Đẩy mạnh đào tạo sau đại học và chuẩn hóa nghiệp vụ: Phòng Đào tạo phối hợp với các khoa cử 30 lượt giảng viên tham gia các chương trình cao học và nghiên cứu sinh, bảo đảm đạt mục tiêu 65% giảng viên có trình độ Thạc sĩ và Tiến sĩ trước năm 2012; bắt buộc 100% giảng viên hoàn thành chứng chỉ nghiệp vụ sư phạm bậc đại học trong giai đoạn 2009–2011.
3. Đổi mới cơ chế kiểm tra, đánh giá và đãi ngộ nhân tài: Ban Giám hiệu ban hành quy chế đánh giá hiệu suất gắn liền kết quả giảng dạy với nghiên cứu khoa học từ năm học 2009–2010; trích quỹ phát triển sự nghiệp hỗ trợ từ 15% đến 20% kinh phí cho giảng viên học ngoại ngữ đạt chuẩn C và tham gia thực tế doanh nghiệp 2 tháng/năm.
4. Xây dựng môi trường văn hóa tổ chức biết học hỏi và bình đẳng giới: Ban Chấp hành Công đoàn cùng các tổ bộ môn duy trì sinh hoạt học thuật định kỳ 2 lần/tháng theo mô hình 4 chữ H; thực hiện quy hoạch cán bộ nữ tiềm năng nhằm nâng tỷ lệ nữ tham gia cấp ủy và ban chủ nhiệm khoa lên tối thiểu 45% trước năm 2012.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Giám hiệu và các nhà quản lý trường cao đẳng, đại học du lịch: Tham khảo mô hình quy hoạch nhân lực, phương pháp tính toán định mức giờ chuẩn và lộ trình nâng chuẩn đội ngũ khi chuẩn bị đề án nâng cấp trường lên đại học.
• Chuyên viên phòng Tổ chức cán bộ và Phòng Đào tạo: Vận dụng quy trình tuyển dụng, bộ tiêu chí đánh giá chất lượng giảng viên chuyên ngành và khung chương trình bồi dưỡng thực tế doanh nghiệp 2 tháng định kỳ.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu ngành Quản lý giáo dục: Khai thác khung lý thuyết quản trị 4 chức năng, bộ công cụ khảo sát 87 mẫu thực tế và phương pháp xử lý dữ liệu nhân sự phục vụ các công trình nghiên cứu tương đồng.
• Giảng viên chuyên ngành du lịch, khách sạn, nhà hàng: Sử dụng làm tài liệu định hướng lộ trình tự bồi dưỡng, nâng cao năng lực nghiên cứu khoa học, cải thiện trình độ ngoại ngữ và kỹ năng tin học đáp ứng tiêu chuẩn nghề ASEAN.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết thách thức cấp bách nào của Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội?

Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán quá tải giảng dạy và thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao khi nhà trường chuẩn bị chuyển đổi lên mô hình đại học. Khảo sát 87 nhân sự cho thấy tỷ lệ sinh viên/giảng viên lên tới 43:1 và 100% tổ bộ môn chuyên ngành đều vượt định mức giờ chuẩn từ 30% đến 80,6%.

Thực trạng trình độ học vấn của giảng viên chuyên ngành giai đoạn 2003–2008 như thế nào?

Đội ngũ giảng viên đạt chuẩn đào tạo cơ bản nhưng tỷ lệ sau đại học còn thấp. Trong 57 giảng viên cơ hữu chỉ có 1 Tiến sĩ (2%) và 13 Thạc sĩ (23%), còn lại 75% mang trình độ Cử nhân và 32% vẫn giữ ngạch Giáo viên trung học.

Tại sao năng lực ngoại ngữ của đội ngũ giảng viên lại là rào cản phát triển?

Chỉ 28% giảng viên có trình độ C hoặc Cử nhân ngoại ngữ, khiến nhà trường bỏ lỡ nhiều cơ hội hợp tác quốc tế, trao đổi học thuật và nhận học bổng đào tạo từ các tổ chức quốc tế tại Bỉ, Singapore hay Hiệp hội Du lịch APETIT.

Điểm đột phá trong giải pháp xây dựng tổ chức biết học hỏi là gì?

Tác giả đề xuất mô hình 4 chữ H (Học - Hỏi - Hiểu - Hành) gắn với nguyên tắc "học để chia sẻ, chia sẻ để học", kết hợp quy định bắt buộc giảng viên trẻ đi thực tế doanh nghiệp 2 tháng/năm để cập nhật kiến thức thực tiễn.

Mục tiêu chiến lược phát triển đội ngũ của trường đến năm 2012 được xác định ra sao?

Nhà trường đặt mục tiêu phát triển quy mô lên 114 giảng viên chuyên ngành (bổ sung 42 người), đạt tỷ lệ 65% có trình độ Thạc sĩ và Tiến sĩ, đồng thời bảo đảm 100% giảng viên đạt chuẩn nghiệp vụ sư phạm đại học.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý phát triển đội ngũ giảng viên chuyên ngành thông qua mô hình 4 chức năng quản lý và triết lý tổ chức biết học hỏi.
• Phản ánh xác thực thực trạng nhân sự tại Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội giai đoạn 2003–2008 với tỷ lệ sinh viên/giảng viên 43:1 và tỷ lệ sau đại học mới đạt 25%.
• Chỉ rõ các nút thắt về tình trạng vượt 30% đến 80,6% giờ chuẩn giảng dạy, rào cản ngoại ngữ (chỉ 28% đạt trình độ C trở lên) và sự bất đối xứng giới tính trong đội ngũ lãnh đạo.
• Đề xuất hệ thống 7 nhóm giải pháp đồng bộ hướng tới mục tiêu kiện toàn 114 giảng viên chuyên ngành và đạt 65% trình độ sau đại học vào năm 2012.
• Cung cấp luận cứ khoa học và thực tiễn vững chắc phục vụ lộ trình nâng cấp trường thành trường Đại học Du lịch trong giai đoạn tiếp theo.

Đóng góp chính của luận văn là xây dựng khung giải pháp phát triển nhân sự vừa mang tính học thuật vừa có giá trị ứng dụng cao cho khối trường nghề du lịch. Các cấp quản lý giáo dục cần nhanh chóng triển khai áp dụng các đề xuất này để tạo bước đột phá về chất lượng đào tạo nguồn nhân lực du lịch quốc gia.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn đƣợc trình bày trong 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản lý phát triển đội ngũ giảng viên chuyên ngành ở trƣờng đại học, cao đẳng. Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản lý phát triển đội ngũ giảng viên chuyên ngành ở Trƣờng Cao đẳng Du lịch Hà Nội. 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Chƣơng 3: Biện pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên chuyên ngành ở Trƣờng Cao đẳng Du lịch Hà Nội. CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN CHUYÊN NGÀNH Ở TRƢỜNG ĐẠI HỌC, CAO ĐẲNG 1.

Tổng quan vấn đề nghiên cứu Xu thế đổi mới trong giáo dục dẫn đến sự thay đổi về vị trí và vai trò của ngƣời giáo viên/giảng viên. Trong thời kỳ đổi mới, nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề đổi mới giáo dục của các nhà khoa học nhƣ GS. Nguyễn Lân, GS. Hà Thế Ngữ, GS.

Đặng Vũ Hoạt, GS. Phạm Minh Hạc. đã góp thêm vào kho tàng lý luận quản lý giáo dục ở nƣớc ta ngày một phong phú. Bên cạnh các đóng góp của đội ngũ giáo sƣ đầu ngành thì cần kể đến đội ngũ các tác giả nhƣ: PGS.

Nguyễn Thị Mỹ Lộc, PGS.TS Trần Khánh Đức (Đại học Quốc gia Hà Nội), PGS. Đặng Quốc Bảo (Học viện Quản lý giáo dục), TS. Nguyễn Quốc Chí cũng đã có rất nhiều các công trình có liên quan đến đội ngũ nhà giáo và quản lý nhân sự giáo dục. Đặc biệt, cuốn Cẩm nang nâng cao năng lực quản lý nhà trường (Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, 2007), của PGS.

Đặng Quốc Bảo, PGS. Nguyễn Thị Mỹ Lộc, TS. Nguyễn Quốc Chí, TSKH. Phạm Đỗ Nhật Tiến, Cử nhân Nguyễn Quang Kính và các cộng tác viên đã thiết thực giúp cho những ngƣời đã, đang và sẽ làm công tác quản lý giáo dục nói chung có thể vận dụng vào thực tiễn quản lý.

Thời gian qua, đã có nhiều luận văn Thạc sỹ quản lý giáo dục nghiên cứu về đề tài quản lý phát triển đội ngũ giảng viên ở trƣờng đại học và cao đẳng nhƣ tác giả Đặng Hồng Thuỷ và Nguyễn Mạnh Tƣờng. Trong các nghiên cứu này các tác giả mới tập trung nghiên cứu về xây dựng và quản lý đội ngũ giảng viên nói chung mà chƣa nghiên cứu sâu về quản lý phát triển đội ngũ giảng viên chuyên ngành. Hiện tại, đang là một giảng viên chuyên ngành của Trƣờng Cao đẳng Du lịch Hà Nội, tác giả nhận thấy quản lý phát 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] triển đội ngũ giảng viên chuyên ngành hiện nay của Trƣờng đang còn có những bất cập và hạn chế. Trên cơ sở tiếp thu và chọn lọc những tƣ tƣởng quý báu về xây dựng và quản lý đội ngũ giảng viên của các tác giả đi trƣớc, tác giả luận văn chọn đề tài: “Quản lý phát triển đội ngũ giảng viên chuyên ngành ở Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội” làm vấn đề nghiên cứu luận văn Thạc sỹ.

Với mong muốn tìm ra đƣợc những biện pháp hữu hiệu để giúp công tác quản lý phát triển đội ngũ giảng viên chuyên ngành của Trƣờng ngày một hoàn thiện và hiệu quả hơn. Một số khái niệm công cụ 1. Khái niệm Ngày nay, quản lý đã trở thành một hoạt động phổ biến diễn ra trên mọi lĩnh vực, mọi cấp độ và đƣợc nhiều ngƣời thừa nhận là nhân tố của sự phát triển xã hội. Theo Các Mác, quản lý là một hoạt động tất yếu trong lịch sử của đời sống xã hội: “Bất cứ lao động xã hội trực tiếp hay lao động chung nào mà tiến hành trên một quy mô khá lớn đều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân.

Sự chỉ đạo đó phải là những chức năng chung, tức là những chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vận động chung của cơ thể sản xuất với những vận động cá nhân của những khí quan độc lập hợp thành những cơ thể sản xuất đó. Một nhạc sĩ tự độc tấu thì tự điều khiển lấy mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng”.[26, tr 1] Do phạm vi hoạt động rộng nên đã có rất nhiều các khái niệm khác nhau về quản lý. Tùy thuộc vào sự tiếp cận, góc độ nghiên cứu, hoàn cảnh kinh tế và chính trị xã hội của từng tác giả nghiên cứu. Dƣới đây là một số ví dụ: - Theo từ điển Tiếng việt: “Quản lý là trông coi, gìn giữ theo những yêu cầu nhất định; là tổ chức và điều khiển các hoạt động theo những yêu cầu nhất định”.[45, tr 800] - Theo góc độ của tâm lý học thì quản lý đƣợc hiểu: “Quản lý là sự tác động có định hướng, có mục đích, có kế hoạch và có hệ thống thông tin của chủ thể đến khách thể của nó”.[15, tr 47] 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] - Theo Henry Fayol (1841 - 1925), ngƣời đầu tiên phân biệt quản lý thành các chức năng: “ Quản lý tức là lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra”.[5, tr 17] - Theo các tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc, “Hoạt động quản lý là hoạt động có định hướng, có chủ đích của chủ thể quản lý (người quản lý) lên khách thể quản lý (người bị quản lý) trong một tổ chức nhằm làm cho tổ chức vận hành và đạt được mục đích của tổ chức”.

Ngày nay, quản lý đƣợc định nghĩa cụ thể hơn: “Quản lý là quá trình đạt đến mục tiêu của tổ chức bằng cách vận dụng các hoạt động (chức năng) kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo (lãnh đạo) và kiểm tra”.[5, tr1] - Theo tác giả Trần Kiểm thì: “Quản lý là nhằm phối hợp nỗ lực của nhiều người, sao cho mục tiêu của từng cá nhân biến thành những thành tựu của xã hội”.[25, tr 15] Các khái niệm quản lý ở trên mặc dù đƣợc diễn đạt khác nhau nhƣng đều mang những dấu hiệu chung nhƣ: - Hoạt động quản lý là những hoạt động có hƣớng đích. - Hoạt động quản lý là những hoạt động có mục tiêu và kế hoạch định trƣớc của chủ thể quản lý (là cá nhân hoặc tổ chức làm nhiệm vụ quản lý, điều khiển) lên đối tƣợng quản lý (là bộ phận chịu sự quản lý) với mục đích cuối cùng của quản lý là hoàn thành mục tiêu đề ra. - Hoạt động quản lý đƣợc tiến hành trong một tổ chức hay một nhóm xã hội. Tóm lại, hoạt động quản lý bao hàm các công việc hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo, kiểm soát công việc.

Bản chất của nó là sự tác động có mục đích của chủ thể quản lý lên khách thể quản lý nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức đã đề ra. Chính vì vậy, một tổ chức dù có cơ cấu và quy mô nhƣ thế nào đều cần phải có sự quản lý và ngƣời quản lý để tổ chức và điều hành các hoạt động đạt hiệu quả mục tiêu theo mong muốn. Các chức năng cơ bản của quản lý 9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Quản lý ngày nay có bốn chức năng cơ bản là: (1) kế hoạch hóa (planning); (2) tổ chức (organizing); (3) chỉ đạo/lãnh đạo (leading) và (4) kiểm tra (controlling). (1) Kế hoạch hoá: có nghĩa là xác định mục tiêu, mục đích đối với thành tựu tƣơng lai của tổ chức và các con đƣờng, biện pháp, cách thức để đạt đƣợc mục tiêu, mục đích đó.

Nội dung chủ yếu của chức năng kế hoạch hoá gồm: xác định, hình thành mục tiêu đối với tổ chức; xác định và đảm bảo (có tính chắc chắn, có tính cam kết) về các nguồn lực của các tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu; quyết định xem những hoạt động nào là cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu. lựa chọn phƣơng án và tổ chức các phƣơng tiện để thực hiện mục tiêu. (2) Tổ chức: xét về mặt chức năng quản lý, tổ chức là quá trình hình thành nên cấu trúc các quan hệ giữa các thành viên, giữa các bộ phận trong một tổ chức nhằm làm cho họ thực hiện thành công các kế hoạch và đạt đƣợc mục tiêu tổng thể của tổ chức. Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu của tổ chức phải đạt các yêu cầu: tính tối ƣu, tính linh hoạt, độ tin cậy và tính kinh tế.

(3) Chỉ đạo: chỉ đạo thực chất là tác động của chủ thể quản lý vào các hoạt động và các thành viên của tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Trong chức năng chỉ đạo, chủ thể quản lý phải trực tiếp ra quyết định (mệnh lệnh) cho nhân viên dƣới quyền. Hƣớng dẫn, quan sát, phối hợp, động viên. để thuyết phục, thúc đẩy họ làm việc đạt đƣợc các mục tiêu đề ra bằng nhiều biện pháp khác nhau.

(4) Kiểm tra: là việc theo dõi, giám sát các thành quả hoạt động và tiến hành những hoạt động sửa chữa, uốn nắn nếu cần thiết. Mọi kết quả hoạt động phải phù hợp với chi phí bỏ ra, nếu không tƣơng ứng thì phải tiến hành những hành động điều chỉnh, uốn nắn. Tất cả các chức năng cơ bản trên khi vận hành không thể thiếu yếu tố đƣợc xem là nền tảng, huyết mạch, đó chính là thông tin. Thông tin quản lý đƣợc xem nhƣ là hệ thần kinh của hệ thống quản lý, có tác động đến tất cả mọi khâu của quá trình quản lý.

Mọi thông tin quản lý đều nhằm phục vụ cho 10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] việc ra quyết định quản lý và đạt mục tiêu quản lý. Ngƣợc lại, bất cứ một quyết định quản lý nào cũng phải chứa đựng thông tin và sản phẩm của quyết định quản lý cũng là thông tin. Quá trình quản lý có thể đƣợc cụ thể hoá qua mô hình sau: Kế hoạch hóa Kiểm tra Thông tin quản lý Tổ chức Chỉ đạo Sơ đồ 1.1: Mô hình các chức năng trong quá trình quản lý (Nguồn: Nguyễn Quốc Chí - Nguyễn Thị Mỹ Lộc. Bài giảng Cơ sở khoa học quản lý.

Khoa Sư phạm, Đại học Quốc gia Hà Nội, 1996/2004).1 ta thấy, từng chức năng của quản lý vừa có tính độc lập tƣơng đối lại vừa có mối quan hệ phụ thuộc với các chức năng khác và có mối quan hệ rất chặt chẽ với thông tin quản lý. Việc bỏ qua hoặc coi nhẹ bất cứ một chức năng nào trong chuỗi các chức năng này đều gây ảnh hƣởng xấu tới sự thành công của quá trình quản lý trong hệ thống. Phát triển Trong Từ điển Tiếng Việt, phát triển là: “Biến đổi hoặc làm cho biến đổi từ ít đến nhiều, là sự vận động từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp”.