Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 và tiến trình chuyển đổi số quốc gia, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò là đòn bẩy chiến lược quyết định năng lực cạnh tranh của mọi tổ chức. Đối với Công ty TNHH MTV Thông tin Điện tử Hàng hải Việt Nam (Vishipel) – doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước trực thuộc Bộ Giao thông Vận tải – bài toán quản trị nhân lực càng mang tính cấp thiết và mang nhiều nét đặc thù. Doanh nghiệp gánh vác sứ mệnh huyết mạch là quản lý, vận hành toàn bộ hệ thống 29 đài thông tin duyên hải trải dài qua 28 tỉnh thành ven biển từ Móng Cái đến Cà Mau, duy trì chế độ trực ca liên tục 24/24 giờ nhằm bảo đảm an toàn hàng hải quốc tế, thông tin tìm kiếm cứu nạn và an ninh chủ quyền biển đảo theo các chuẩn mực toàn cầu GMDSS, COSPAS-SARSAT và LRIT.

Mặc dù giữ vai trò trọng yếu, công tác quản lý nhân lực tại Vishipel trong giai đoạn 2011 – 2018 vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn: phương thức quản trị còn mang nặng dấu ấn của cơ chế kế hoạch hóa bán tập trung, hoạt động hoạch định nhân sự chưa gắn kết dài hạn với chiến lược phát triển công nghệ, tiêu chí đánh giá nhân viên chưa thật sự khách quan, cùng thang bảng lương và quy chế thưởng thiếu tính cạnh tranh so với mặt bằng thị trường viễn thông. Thực trạng này tạo ra nguy cơ suy giảm động lực làm việc và gây khó khăn trong việc thu hút nhân lực chất lượng cao. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý kinh tế của tác giả Dương Mạnh Tuấn được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá sâu sắc thực trạng quản lý nhân sự giai đoạn 2011 – 2018, từ đó kiến tạo hệ thống giải pháp đồng bộ định hướng đến năm 2025. Kết quả nghiên cứu là căn cứ thực tiễn giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu suất sử dụng lao động thêm từ 15% đến 20%, bảo đảm hoàn thành toàn diện cả nhiệm vụ công ích lẫn sản xuất kinh doanh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại kết hợp với các nguyên lý kinh tế học lao động trong khu vực doanh nghiệp nhà nước. Quản lý nhân lực được định nghĩa là hệ thống các chính sách, hoạt động tác động có chủ đích vào nguồn lực con người bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực nhằm khai thác, sử dụng và phát triển tối đa tiềm năng lao động, hướng tới hoàn thành các mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Khung lý thuyết của đề tài kế thừa sâu sắc các công trình nghiên cứu của PGS.TS. Hà Văn Hội về bản chất quá trình quản lý lao động, cùng quan điểm của TS. Nguyễn Tiệp và PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn về vốn nhân lực trong kinh tế thị trường. Mô hình nghiên cứu tập trung vào 5 nội dung cấu thành căn bản: hoạch định nhân lực gắn liền với mục tiêu sản xuất kinh doanh, phân tích công việc theo quy trình 6 bước chuẩn mực, tổ chức tuyển dụng và bố trí lao động, đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật công nghệ cao, và kiểm tra đánh giá hiệu quả công việc gắn với cơ chế tiền lương, tiền thưởng. Đối với doanh nghiệp viễn thông hàng hải, khung phân tích còn tích hợp yếu tố dung hòa giữa mục tiêu cung cấp dịch vụ công ích nhà nước và mục tiêu mở rộng thị phần dịch vụ thương mại.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả vận dụng phương pháp tiếp cận đa chiều, kết hợp hài hòa giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng trên nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập trong 8 năm (2011 – 2018). Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ hệ thống báo cáo thường niên, báo cáo tài chính kiểm toán và các quy chế nội bộ của Vishipel.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra xã hội học bằng bảng hỏi với cỡ mẫu 150 cán bộ, công nhân viên và chuyên viên kỹ thuật công tác tại trụ sở điều hành và các đài thông tin duyên hải trên toàn quốc, đạt tỷ lệ phản hồi hợp lệ trên 95%. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp ngẫu nhiên thuận tiện được lựa chọn nhằm bảo đảm tính đại diện cao cho các nhóm lao động đặc thù: khối quản lý gián tiếp, khối kỹ sư công nghệ thông tin và khối khai thác viên trực ca tại các trạm bờ. Phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và so sánh tỷ lệ phần trăm được ứng dụng để làm rõ biến động cơ cấu lao động, mức thu nhập bình quân và mức độ hài lòng về môi trường làm việc. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm phản ánh chân thực, toàn diện các khía cạnh quản trị nhân sự tại một doanh nghiệp có địa bàn hoạt động phân tán trải dài dọc theo 3.260 km bờ biển.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Vishipel giai đoạn 2011 – 2018 đã mang lại những phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, về quy mô và cơ cấu lao động, doanh nghiệp duy trì lực lượng nhân sự có trình độ chuyên môn cao với tỷ lệ tốt nghiệp đại học và sau đại học đạt trên 75%, bảo đảm vận hành an toàn hệ thống thông tin viễn thông suốt 24/24 giờ. Tuy nhiên, cơ cấu độ tuổi bộc lộ dấu hiệu mất cân đối khi nhóm lao động trên 45 tuổi chiếm tới 38%, trong khi tỷ lệ kỹ sư trẻ dưới 30 tuổi am hiểu công nghệ số mới chỉ đạt xấp xỉ 18%.

Thứ hai, công tác hoạch định nhân lực chưa bám sát chiến lược chuyển đổi số dài hạn, chủ yếu mang tính chất đối phó và bù đắp thiếu hụt ngắn hạn. Kết quả tuyển dụng hàng năm chỉ đạt mức 65% đến 70% so với kế hoạch đề ra do quy chế tuyển dụng còn cứng nhắc và mức đãi ngộ ban đầu chưa đủ sức hút đối với các chuyên gia kỹ thuật xuất sắc.

Thứ ba, công tác đào tạo và đãi ngộ còn nhiều hạn chế. Mặc dù công ty tổ chức từ 10 đến 15 lớp đào tạo nội bộ và cử cán bộ học tập hàng năm, nhưng kinh phí dành cho đào tạo chỉ chiếm khoảng 1,2% tổng quỹ lương. Hệ thống đánh giá xếp loại thi đua còn mang nặng tính bình quân chủ nghĩa, chưa có tiêu chí định lượng cụ thể, khiến hơn 62% người lao động được khảo sát cho rằng cơ chế phân phối tiền lương và tiền thưởng chưa tạo ra động lực phấn đấu rõ rệt.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu về cơ cấu lao động và hiệu quả tuyển dụng có thể được trực quan hóa sinh động thông qua biểu đồ tròn thể hiện phân bổ trình độ chuyên môn và biểu đồ cột so sánh nhu cầu tuyển dụng so với kết quả thực tế qua từng năm giai đoạn 2011 – 2018. Bên cạnh đó, bảng tổng hợp thu nhập bình quân theo chức danh công việc cũng phản ánh trực quan sự chênh lệch thu nhập giữa các vị trí kỹ thuật phức tạp và lao động hành chính gián tiếp.

Nguyên nhân căn bản của các bất cập trên bắt nguồn từ việc công tác quản trị chưa thoát khỏi cơ chế điều tiết bán tập trung, nguồn lực tài chính dành cho nhân sự còn bị ràng buộc bởi các định mức đơn giá quản lý nhà nước. Khi so sánh với kinh nghiệm quản trị nhân lực tại Tập đoàn Viettel và VNPT Nghệ An, bài học quý giá cho Vishipel là cần nhanh chóng chuyển dịch từ tư duy quản lý nhân sự hành chính thụ động sang mô hình phát triển vốn nhân lực chiến lược. Việc gắn kết chặt chẽ kết quả thực hiện công việc với chế độ đãi ngộ tài chính là điều kiện tiên quyết để gìn giữ nguồn nhân lực cốt lõi trước sự cạnh tranh gay gắt từ thị trường viễn thông tư nhân.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực chứng, luận văn xây dựng hệ thống 5 giải pháp trọng tâm nhằm hoàn thiện toàn diện công tác quản lý nhân lực tại Vishipel với lộ trình thực hiện đến năm 2025:

Thứ nhất, chuẩn hóa toàn diện quy trình tuyển dụng và xây dựng 100% bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí chức danh. Ban Tổng Giám đốc chỉ đạo Phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động hoàn thiện bộ tiêu chuẩn này trước quý IV năm 2021, phấn đấu nâng tỷ lệ tuyển dụng đúng hạn đạt tối thiểu 90% kế hoạch hàng năm.

Thứ hai, gia tăng tỷ trọng ngân sách đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn từ mức 1,2% hiện tại lên mức từ 2,5% đến 3,0% tổng quỹ lương. Doanh nghiệp cần phối hợp với các cơ sở đào tạo uy tín trong và ngoài nước để bồi dưỡng nâng cao trình độ cho ít nhất 40% đội ngũ kỹ sư viễn thông về công nghệ mạng thế hệ mới trong giai đoạn 2021 – 2023.

Thứ ba, thiết lập hệ thống đánh giá nhân viên minh bạch thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi (KPI) và phương pháp đánh giá 360 độ. Mục tiêu đến năm 2022, 100% các phòng ban và đài thông tin duyên hải trực thuộc áp dụng đánh giá hiệu suất định kỳ hàng tháng, xóa bỏ hoàn toàn tình trạng bình quân cào bằng trong bình xét thi đua.

Thứ tư, đổi mới căn bản quy chế phân phối tiền lương và tiền thưởng theo mô hình 3P (vị trí, năng lực, kết quả), bảo đảm mức tăng thu nhập bình quân từ 8% đến 12% mỗi năm cho người lao động, tạo đòn bẩy tài chính giữ chân đội ngũ chuyên gia giỏi.

Thứ năm, kiến tạo văn hóa doanh nghiệp kỷ cương, chuyên nghiệp và đổi mới, tăng cường tinh thần trách nhiệm cho đội ngũ trực ca đài thông tin duyên hải, phấn đấu giảm tỷ lệ sai sót nghiệp vụ xuống dưới mức 0,05% vào năm 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là công trình khoa học có giá trị ứng dụng thực tiễn cao, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng sau:

Thứ nhất, Ban Lãnh đạo và phòng nhân sự tại Vishipel cùng các đơn vị trực thuộc Bộ Giao thông Vận tải, sử dụng luận văn làm tài liệu định hướng để tái cấu trúc bộ máy, ban hành hệ thống bản mô tả công việc chuẩn hóa và xây dựng chính sách đãi ngộ tạo động lực bền vững.

Thứ hai, các nhà quản trị tại các doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp cung ứng dịch vụ công ích viễn thông, tham khảo kinh nghiệm chuyển đổi mô hình quản lý nhân sự từ hành chính bao cấp sang cơ chế thị trường linh hoạt, giúp rút ngắn tới 30% thời gian xây dựng quy chế quản trị nội bộ.

Thứ ba, các học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên khối ngành Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh và Kinh tế lao động, khai thác khung phân tích 6 bước cùng hệ thống dữ liệu chuỗi 8 năm phục vụ công tác giảng dạy, nghiên cứu chuyên đề.

Thứ tư, các chuyên gia tư vấn quản trị và cơ quan quản lý nhà nước trong lĩnh vực hàng hải, giao thông vận tải, ứng dụng các luận cứ khoa học của đề tài để hoàn thiện cơ chế, chính sách tiền lương và định mức lao động phù hợp với thực tiễn hội nhập quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

Đặc thù lớn nhất trong quản lý nhân lực tại Vishipel là gì?

Đặc thù lớn nhất là mô hình hoạt động trực canh liên tục 24/24 giờ trên mạng lưới các đài thông tin duyên hải phân tán dọc bờ biển cả nước. Doanh nghiệp vừa phải hoàn thành nhiệm vụ công ích bảo đảm an toàn hàng hải và chủ quyền biển đảo quốc gia theo chuẩn quốc tế, vừa phải tham gia kinh doanh dịch vụ viễn thông cạnh tranh trên thị trường.

Vì sao công tác đánh giá nhân sự tại công ty giai đoạn 2011 – 2018 chưa đạt hiệu quả cao?

Công tác đánh giá trong giai đoạn này chủ yếu dựa trên các tiêu chí định tính chung chung, mang nặng cảm tính và chưa có hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất định lượng. Tình trạng bình quân chủ nghĩa khiến cho hơn 60% cán bộ nhân viên có nỗ lực vượt trội chưa cảm thấy được ghi nhận xứng đáng, làm suy giảm động lực cống hiến.

Giải pháp đột phá nào giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân lực kỹ thuật cao?

Giải pháp đột phá là đổi mới toàn diện quy chế trả lương theo mô hình 3P kết hợp nâng ngân sách đào tạo lên 2,5% đến 3,0% quỹ lương. Việc chi trả thu nhập tương xứng với năng lực chuyên môn và kết quả đóng góp thực tế sẽ tạo lợi thế cạnh tranh then chốt trước sức ép từ các doanh nghiệp tư nhân.

Nguồn dữ liệu và phương pháp thu thập trong luận văn được thực hiện ra sao?

Nghiên cứu kết hợp dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2011 – 2018 với dữ liệu sơ cấp từ phiếu khảo sát 150 cán bộ nhân viên và các cuộc phỏng vấn sâu lãnh đạo. Phương pháp chọn mẫu phân tầng bảo đảm tính đại diện đầy đủ cho cả khối văn phòng quản lý và khối kỹ thuật viên trực trạm xa xôi.

Lộ trình triển khai các giải pháp của luận văn đến năm 2025 được phân kỳ thế nào?

Lộ trình được phân kỳ thành hai giai đoạn trọng tâm: Giai đoạn 2020 – 2022 tập trung hoàn thiện bản mô tả công việc, ban hành bộ tiêu chí KPI và đổi mới thang bảng lương; Giai đoạn 2023 – 2025 tập trung đẩy mạnh đào tạo chuyên sâu công nghệ số và củng cố văn hóa doanh nghiệp hiện đại.

Kết luận

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý kinh tế của tác giả Dương Mạnh Tuấn đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu với 5 đóng góp học thuật và thực tiễn cốt lõi:

  • Hệ thống hóa sâu sắc khung lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nhà nước đặc thù ngành thông tin điện tử hàng hải.
  • Phân tích khách quan và toàn diện bức tranh thực trạng nhân sự tại Vishipel suốt 8 năm từ 2011 đến 2018 với các minh chứng định lượng cụ thể.
  • Nhận diện chính xác 3 rào cản lớn về công tác hoạch định nhân sự, cơ chế đánh giá hiệu suất và chính sách phân phối thu nhập.
  • Đề xuất hệ sinh thái 5 nhóm giải pháp đồng bộ gắn với lộ trình triển khai chi tiết từng năm đến năm 2025, định hướng nâng cao năng suất lao động từ 15% đến 20%.
  • Cung cấp tài liệu tham khảo học thuật có giá trị cho các nhà hoạch định chính sách, doanh nghiệp công ích và giới nghiên cứu kinh tế lao động.

Để đón đầu những vận hội phát triển mới và khẳng định vị thế dẫn đầu trong kỷ nguyên kinh tế biển số, Vishipel cần nhanh chóng phê duyệt và hiện thực hóa các khuyến nghị của luận văn vào thực tiễn quản trị ngay hôm nay.