Quản lý nguồn nhân lực quốc tế chiến lược: Tầm quan trọng và ứng dụng

Quản lý nguồn nhân lực quốc tế chiến lược (IHRM) là một lĩnh vực quan trọng trong quản lý hiện đại. 281 trang · 2017.

• Tác giả: Nguyen Hoang Tien
• Người hướng dẫn: Professor Stanislaw Borkowski
• Chuyên ngành: Strategic International Human Resource Management
• Đề tài: Strategic Human Resource Management and International Human Resource Management
• Loại tài liệu: Textbook
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Warsaw

Mục lục chi tiết

• FOREWORD
• A. PART A: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
• A.I. HRM and its business context
• A.I.1. Definitions, principles, aims of HRM
• A.I.2. Definitions of Human Resource Management
• A.I.3. Principles of Human Resource Management
• A.I.4. Aims of Human Resource Management
• A.I.5. Development of Human Resource Management
• B. PART B: STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
• B.I. Conceptual framework of Strategic HRM
• C. PART C: INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
• C.I. Global business context
• ILLUSTRATIONS AND TABLES

Tóm tắt

I. Tổng quan về Quản lý nguồn nhân lực quốc tế chiến lược

Quản lý nguồn nhân lực quốc tế chiến lược (IHRM) là một lĩnh vực quan trọng trong quản lý hiện đại. Nó không chỉ liên quan đến việc quản lý nhân sự trong một quốc gia mà còn mở rộng ra toàn cầu. IHRM giúp các tổ chức tối ưu hóa nguồn lực con người của họ để đạt được mục tiêu kinh doanh. Theo nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Tiến, IHRM kết hợp các yếu tố văn hóa, kinh tế và chính trị của các quốc gia khác nhau để phát triển chiến lược nhân sự hiệu quả.

1.1. Định nghĩa và tầm quan trọng của IHRM

IHRM được định nghĩa là quá trình quản lý nhân sự trong môi trường toàn cầu. Nó bao gồm việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên ở nhiều quốc gia khác nhau. Tầm quan trọng của IHRM nằm ở khả năng giúp tổ chức thích ứng với các điều kiện thị trường khác nhau và tối ưu hóa hiệu suất làm việc của nhân viên.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến IHRM

Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến IHRM, bao gồm văn hóa quốc gia, luật pháp lao động và các chính sách kinh tế. Sự khác biệt trong các yếu tố này có thể tạo ra thách thức cho các tổ chức khi triển khai chiến lược nhân sự toàn cầu.

II. Thách thức trong Quản lý nguồn nhân lực quốc tế chiến lược

Quản lý nguồn nhân lực quốc tế chiến lược đối mặt với nhiều thách thức. Những thách thức này có thể đến từ sự khác biệt văn hóa, quy định pháp lý và sự cạnh tranh toàn cầu. Các tổ chức cần phải nhận diện và giải quyết những thách thức này để duy trì hiệu quả hoạt động.

2.1. Sự khác biệt văn hóa và tác động đến IHRM

Sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia có thể ảnh hưởng đến cách thức quản lý nhân sự. Các tổ chức cần phải hiểu rõ các giá trị và niềm tin của nhân viên ở từng quốc gia để xây dựng chiến lược phù hợp.

2.2. Quy định pháp lý và thách thức trong IHRM

Mỗi quốc gia có các quy định pháp lý khác nhau về lao động. Điều này tạo ra thách thức cho các tổ chức trong việc tuân thủ các quy định này khi triển khai chiến lược nhân sự toàn cầu.

III. Phương pháp phát triển nguồn nhân lực quốc tế hiệu quả

Để phát triển nguồn nhân lực quốc tế hiệu quả, các tổ chức cần áp dụng các phương pháp chiến lược. Những phương pháp này bao gồm đào tạo, phát triển kỹ năng và tạo động lực cho nhân viên. Theo nghiên cứu, việc đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực có thể mang lại lợi ích lâu dài cho tổ chức.

3.1. Đào tạo và phát triển nhân viên quốc tế

Đào tạo nhân viên là một phần quan trọng trong IHRM. Các tổ chức cần thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu và văn hóa của từng quốc gia để nâng cao kỹ năng cho nhân viên.

3.2. Tạo động lực cho nhân viên trong môi trường quốc tế

Tạo động lực cho nhân viên là yếu tố quan trọng để giữ chân nhân tài. Các tổ chức cần xây dựng các chính sách đãi ngộ và phúc lợi hấp dẫn để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả.

IV. Ứng dụng thực tiễn của Quản lý nguồn nhân lực quốc tế chiến lược

IHRM không chỉ là lý thuyết mà còn có nhiều ứng dụng thực tiễn. Các tổ chức đã áp dụng IHRM để cải thiện hiệu suất làm việc và tăng cường sự hài lòng của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng các tổ chức áp dụng IHRM thành công thường có tỷ lệ giữ chân nhân viên cao hơn.

4.1. Các tổ chức thành công trong IHRM

Nhiều tổ chức lớn như Unilever và Coca-Cola đã áp dụng IHRM để tối ưu hóa nguồn nhân lực toàn cầu. Họ đã xây dựng các chiến lược nhân sự phù hợp với từng thị trường địa phương.

4.2. Kết quả nghiên cứu về IHRM

Nghiên cứu cho thấy rằng các tổ chức áp dụng IHRM hiệu quả có thể cải thiện năng suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Điều này dẫn đến sự phát triển bền vững cho tổ chức.

V. Kết luận và tương lai của Quản lý nguồn nhân lực quốc tế chiến lược

Quản lý nguồn nhân lực quốc tế chiến lược sẽ tiếp tục phát triển trong bối cảnh toàn cầu hóa. Các tổ chức cần phải thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh để duy trì lợi thế cạnh tranh. Tương lai của IHRM sẽ phụ thuộc vào khả năng của các tổ chức trong việc quản lý nguồn nhân lực đa dạng và phát triển bền vững.

5.1. Xu hướng tương lai trong IHRM

Các xu hướng như công nghệ hóa và tự động hóa sẽ ảnh hưởng đến IHRM. Các tổ chức cần phải chuẩn bị cho những thay đổi này để tối ưu hóa quy trình quản lý nhân sự.

5.2. Tầm quan trọng của IHRM trong bối cảnh toàn cầu

IHRM sẽ trở thành một yếu tố quyết định trong sự thành công của các tổ chức toàn cầu. Việc quản lý nguồn nhân lực hiệu quả sẽ giúp các tổ chức phát triển bền vững và cạnh tranh hơn.

Nội dung chính

Tổng quan về giáo trình

Giáo trình Strategic International Human Resource Management do Tiến sĩ Nguyen Hoang Tien biên soạn, được nhà xuất bản Wydawnictwo EMENTON (Warszawa, Ba Lan) ấn hành năm 2017 (ISBN: 978-83-65009-21-0) dưới sự bình duyệt khoa học của Giáo sư Stanislaw Borkowski. Tài liệu được thiết kế làm khung tài liệu học tập chính cho hai học phần chuyên sâu ở bậc đại học và sau đại học: Quản trị nguồn nhân lực chiến lược (Strategic Human Resource Management - SHRM) và Quản trị nguồn nhân lực quốc tế (International Human Resource Management - IHRM). Trong chương trình đào tạo khối ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý nguồn nhân lực và Kinh doanh quốc tế, giáo trình đóng vai trò cầu nối tích hợp giữa các kiến thức quản trị học tác nghiệp với các định hướng chiến lược cấp tổ chức và bối cảnh toàn cầu hóa.

Mục tiêu học tập của giáo trình tập trung vào việc trang bị cho người học khả năng phân tích toàn diện các chức năng quản trị nhân sự từ cấp độ thực thi (tuyển dụng, đào tạo, duy trì) đến cấp độ tích hợp chiến lược doanh nghiệp và vận hành xuyên biên giới. Cấu trúc giáo trình gồm 281 trang, chia thành 3 phần chính: Part A (Human Resource Management), Part B (Strategic Human Resource Management) và Part C (International Human Resource Management), kèm theo hệ thống bảng biểu và sơ đồ chuẩn hóa. Giáo trình sử dụng phương pháp tiếp cận tích hợp (integrative approach), kết hợp các lý thuyết nền tảng của Quản trị chiến lược, Quản trị quốc tế và Quản trị nhân sự truyền thống. Điểm đặc thù của tài liệu là hình thức trình bày bằng tiếng Anh cô đọng, súc tích, hệ thống hóa các mô hình lý thuyết kinh điển song song với việc phân tích bối cảnh áp dụng thực tế tại các doanh nghiệp trong và ngoài nước.

---

Nội dung kiến thức cốt lõi

Các chương và chủ đề chính

• Part A - Quản trị nguồn nhân lực và bối cảnh kinh doanh (HRM and its business context): Thiết lập các định nghĩa nền tảng về HRM theo quan điểm của Boxall (2007) và John Storey (1989). Trình bày mô hình chu trình quản trị nhân sự (HRM Cycle) của Fombrun, Tichy và Devanna (1984) gồm 4 quy trình cốt lõi: Tuyển chọn (Selection), Đánh giá (Appraisal), Đãi ngộ (Rewards) và Phát triển (Development). Phân tích môi trường kinh doanh 3 cấp độ (môi trường tổng quát, môi trường ngành theo Porter 1985 và môi trường nội bộ).
• Part A - Chức năng thu hút và hoạch định nhân lực (Staffing and Human Resource Planning): Phân tích cơ chế vận hành của thị trường lao động và 3 hệ thống việc làm theo Kerr (1954), Doeringer & Piore (1971), Osterman (1984): thị trường bên ngoài, thị trường nghề nghiệp và thị trường nội bộ. Trình bày quy trình 4 giai đoạn hoạch định nhân lực (Điều tra phân tích, Dự báo cung cầu, Lập kế hoạch hành động, Triển khai và kiểm soát) cùng sự đối lập giữa hoạch định cứng (Hard HR Planning) và hoạch định mềm (Soft HR Planning) theo Tansley (1999). Phân tích ưu nhược điểm của tuyển dụng nội bộ (Internal Staffing) và tuyển dụng bên ngoài (External Staffing) thông qua quy trình 5 câu hỏi hệ thống.
• Part A - Chức năng phát triển nhân lực và lý thuyết học tập (HRM's Developing Function): Khảo sát sự chuyển dịch môi trường việc làm cuối thế kỷ 20 dưới tác động của ICT và xã hội mạng (Castells 1996; Rifkin 1995; Bridges 1995). Hệ thống hóa các lý thuyết học tập trong tổ chức: Thuyết hành vi (Behaviorist approach với điều kiện hóa cổ điển và điều kiện hóa thao tác), Thuyết học tập nhận thức (Cognitive learning theory - sơ đồ nhận thức S-S) và Thuyết xử lý thông tin của Gagne (Information-processing model).
• Part B - Khung khái niệm và thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực chiến lược (Strategic HRM Framework & Practice): Phân tích sự đối ứng giữa cách tiếp cận thực tiễn tốt nhất (Best Practice Approach) và cách tiếp cận tương thích (Best Fit Approach). Làm rõ vai trò chiến lược của các vị trí nhân sự hiện đại (HR Directors, HR Business Partners, Advisors). Trình bày hệ thống 11 chiến lược nhân sự chuyên biệt: Quản trị vốn nhân lực (Human Capital Management), Chiến lược hiệu suất cao (High Performance), Trách nhiệm xã hội (CSR), Phát triển tổ chức (Organization Development), Gắn kết nhân viên (Employee Engagement), Quản trị tri thức (Knowledge Management), Cung ứng nhân lực (Resourcing), Quản trị nhân tài (Talent Management), Học tập và phát triển (L&D), Đãi ngộ (Rewarding) và Quan hệ lao động (Employee Relations).
• Part C - Bối cảnh toàn cầu và Quản trị nguồn nhân lực quốc tế (Global Business Context & IHRM): Phân tích sự tác động của văn hóa quốc gia lên hành vi quản trị; mô hình tiến hóa của doanh nghiệp đa quốc gia (MNEs) và quan hệ giữa công ty mẹ - chi nhánh (Parent-subsidiary relationships). Phân tích các hoạt động IHRM chuyên biệt: hoạch định nhân sự quốc tế, điều động nhân sự nước ngoài (international assignments), quản lý hiệu suất quốc tế (international performance management).
• Part C - Các vấn đề toàn cầu trong IHRM (Global Issues of IHRM): Khảo sát các thách thức về liên minh chiến lược, liên doanh quốc tế (IJV), mua bán và sáp nhập xuyên biên giới (M&A). Đánh giá bài toán cốt lõi giữa Khác biệt hóa địa phương và Tích hợp toàn cầu (Differentiation vs Integration) cùng các cơ chế chuyển giao tri thức tổ chức.

Progression logic của giáo trình đi từ cấu trúc tác nghiệp nền tảng (Part A), nâng tầm lên cấp độ hoạch định chiến lược doanh nghiệp (Part B), và mở rộng ra môi trường quản trị đa quốc gia xuyên biên giới (Part C).

Kiến thức nền tảng được xây dựng

• Học thuyết chu trình nhân lực (HRM Cycle Model): Dựa trên nghiên cứu của Fombrun, Tichy, Devanna (1984), khẳng định cơ cấu tổ chức và hệ thống nhân sự phải tương thích với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp qua 4 mắt xích liên hoàn.
• Lý thuyết cam kết và sự tương hỗ (Mutuality & Commitment): Dựa trên nghiên cứu của Walton (1985) và Guest (1987, 1991), nhấn mạnh mục tiêu của HRM là tạo ra sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức thông qua mục tiêu chung, sự tôn trọng và lợi ích tương hỗ.
• Thuyết nguồn lực của doanh nghiệp (Resource-Based View - RBV): Ứng dụng quan điểm của Beer et al. (1984) và Armstrong & Baron (2002), xác định nguồn nhân lực là tài sản vốn (Human Capital), tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua kỹ năng, tri thức và khả năng thích ứng.
• Phân loại HRM cứng và mềm (Hard vs Soft HRM): Hệ thống hóa sự khác biệt giữa mô hình cứng tập trung vào kiểm soát, chi phí, tích hợp chiến lược thực dụng (Legge 1995) và mô hình mềm nhấn mạnh tính chính danh xã hội, phát triển con người và giá trị đạo đức (Boxall et al. 2007; Paauwe 2004; Kochan 2007).

Kỹ năng phát triển

• Kỹ năng kỹ thuật (Technical skills): Kỹ thuật phân tích công việc, lập bản mô tả công việc (Job Description) và bản tiêu chuẩn ứng viên (Person Specification) theo 6 thành phần tiêu chuẩn; kỹ thuật thiết kế phỏng vấn hành vi (Behavioral Interview) và phỏng vấn tình huống (Situational Interview); quy trình thiết kế và vận hành trung tâm đánh giá (Assessment Centers) sử dụng kỹ thuật mô phỏng công việc (In-tray exercises, Work sampling).
• Kỹ năng phân tích (Analytical skills): Phương pháp phân tích thị trường lao động và tỷ lệ luân chuyển nhân sự (Labor turnover analysis); kỹ thuật hoạch định kịch bản nhân sự (Scenario Planning) theo mô hình của Mintzberg (1994) và Porter (1985) nhằm đối phó với sự bất định của môi trường kinh doanh.
• Năng lực thực thi chuyên môn (Practical competencies): Năng lực xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả quản trị vốn nhân lực (HCM metrics); năng lực xử lý mối quan hệ công ty mẹ - công ty con và cân bằng giữa yêu cầu tích hợp toàn cầu với tính đặc thù văn hóa địa phương trong các doanh nghiệp MNEs.

---

Phương pháp giảng dạy và học tập

Giáo trình được cấu trúc theo phương pháp sư phạm tiếp cận hệ thống, kết hợp giữa diễn giải lý thuyết học thuật kinh điển và cung cấp các công cụ phân tích tình huống thực tế. Mỗi phần nội dung đều đi kèm các mô hình khái niệm hóa, sơ đồ tư duy và bảng biểu đối chiếu nhằm hỗ trợ người học tổng hợp thông tin.

BẢNG ĐỐI CHIẾU MÔ HÌNH VĂN HÓA VÀ THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
(Trích xuất từ Bảng 1: Impact of culture on HRM, Giáo trình trang 12)
Tiêu chí phân tích              Nhật Bản (Japan)        Hoa Kỳ (USA)
Hình thức gắn kết               Cam kết trọn đời        Hợp đồng ngắn hạn
                                (All life engagement)   (Short-term contract)
Chính sách thăng tiến           Nội bộ                  Tuyển dụng từ bên ngoài
                                (Internal promotion)    (Promotion from outside)
Định hướng nghề nghiệp          Đa năng, phi chuyên môn Chuyên môn hóa sâu
                                (Non-specialized)       (Specialized career)
Cơ chế ra quyết định            Ra quyết định nhóm      Ra quyết định cá nhân
                                (Group decision)        (Individual decision)
Mức độ tin cậy và trung thành   Mức độ cao              Đa cấp độ
                                (High level of trust)   (Multi-level of trust)
Phân định trách nhiệm           Trách nhiệm tập thể     Trách nhiệm cá nhân
                                (Group responsibility)  (Individual responsibility)
Khung thời gian đánh giá        Đánh giá dài hạn        Đánh giá ngắn hạn
                                (Long-term assessment)  (Short-term assessment)
Tiêu chuẩn đo lường thành công  Tiêu chuẩn chung nhóm   Tiêu chuẩn cá nhân
                                (Common success criteria) (Individual success)

Về mặt thực hành và tình huống, giáo trình dẫn chứng các bài học thực tiễn từ các tập đoàn đa quốc gia như SAS, IBM, General Motors và Procter & Gamble trong việc áp dụng mô hình luân chuyển nội bộ (Internal Staffing) nhằm giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc và duy trì văn hóa tổ chức. Về phương pháp đánh giá, tài liệu đưa ra khung đo lường tuyển dụng 3 tiêu chuẩn của ACAS (Hiệu lực - Efficiency, Hiệu quả - Effectiveness, Công bằng - Fairness), đồng thời cung cấp các chỉ số định lượng như chi phí tuyển dụng, thời gian tuyển dụng và tỷ lệ chấp nhận lời mời làm việc (Mayo 1995).

Đối với việc tự học, người học được định hướng tiếp cận theo mô hình xử lý thông tin của Gagne (1974): bắt đầu từ việc nhận diện tín hiệu, giải mã khái niệm, lưu trữ vào bộ nhớ dài hạn và vận dụng vào việc giải quyết các bài toán quản trị nhân sự thông qua hệ thống câu hỏi logic 5 bước tuyển dụng và các phương án kịch bản kinh doanh.

---

Điểm nổi bật và cập nhật

• Tích hợp đa chiều giữa lý thuyết HRM Cứng và Mềm: Giáo trình không tiếp cận nhân sự theo một chiều đơn tuyến mà đặt hai trường phái Hard HRM (chú trọng số liệu, năng suất, kiểm soát chi phí) và Soft HRM (chú trọng văn hóa, đạo đức, sự cam kết) trong thế cân bằng biện chứng, giải thích rõ khoảng cách giữa lý thuyết và thực thi (Feasibility gap).
• Phản ánh các biến đổi về bản chất việc làm cuối thế kỷ 20 - đầu thế kỷ 21: Tài liệu tích hợp các phân tích học thuật hiện đại về tác động của công nghệ thông tin và truyền thông (ICT), xã hội mạng (Network society của Castells 1996), sự xói mòn ranh giới công việc truyền thống (Bridges 1995; Rifkin 1995; Bayliss 1998) và xu hướng phát triển sự nghiệp không biên giới (Boundaryless career - Arthur & Rousseau 1996).
• Chuẩn hóa khung năng lực tuyển dụng điện tử và trung tâm đánh giá: Cập nhật xu hướng tuyển dụng trực tuyến (E-recruitment) với các ưu thế về tốc độ, chi phí và phạm vi tiếp cận toàn cầu; đồng thời đưa ra quy chuẩn tổ chức Assessment Center tích hợp các bài tập mô phỏng tình huống công việc thực tế (Work simulation, In-tray exercises).
• Đưa Quản trị Vốn nhân lực và Quản trị Tri thức vào trọng tâm: Xác định rõ sự khác biệt giữa HRM truyền thống và Quản trị Vốn nhân lực (HCM) thông qua việc áp dụng hệ thống chỉ số đo lường (metrics), đồng thời thiết lập vai trò của Quản trị Tri thức (Knowledge Management) trong việc nâng cao năng lực học tập tổ chức.

---

Đối tượng sử dụng giáo trình

• Sinh viên đại học năm thứ 3 và năm thứ 4: Chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Kinh doanh quốc tế, Kinh tế đối ngoại đang theo học các học phần Quản trị nhân sự nâng cao, SHRM và IHRM.
• Học viên sau đại học (Thạc sĩ Quản trị kinh doanh - MBA, Thạc sĩ Quản lý): Học viên nghiên cứu chuyên sâu về hoạch định chiến lược tổ chức, quản trị tập đoàn đa quốc gia và tái cấu trúc doanh nghiệp.
• Kiến thức tiên quyết (Prerequisites): Người học cần hoàn thành các học phần cơ sở khối ngành gồm Nguyên lý Quản trị học (Principles of Management), Kinh tế vi mô (đặc biệt là lý thuyết cung - cầu thị trường lao động), và Hành vi tổ chức (Organizational Behavior).
• Giảng viên và nhà nghiên cứu: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chuẩn để biên soạn đề cương môn học, bài giảng và xây dựng hệ thống bài tập tình huống cho các chương trình đào tạo bằng tiếng Anh.
• Chuyên viên và nhà quản lý nhân sự: Tài liệu cung cấp cơ sở lý thuyết cho các Giám đốc nhân sự, Trưởng phòng nhân sự, HR Business Partners trong việc chuẩn hóa quy trình tuyển dụng, hoạch định nhân lực và thiết kế chiến lược nhân sự phù hợp với chiến lược công ty.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Giáo trình này phù hợp với đối tượng người học nào?

Giáo trình được thiết kế cho sinh viên năm cuối đại học, học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân sự, Kinh doanh quốc tế và các chuyên gia quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp trong nước và quốc tế.

2. Cần chuẩn bị kiến thức nền tảng nào trước khi nghiên cứu giáo trình?

Người học cần nắm vững kiến thức quản trị học đại cương, hiểu biết cơ bản về cơ chế thị trường lao động trong kinh tế học vi mô, và các nguyên lý cơ bản về tâm lý học hành vi tổ chức.

3. Điểm khác biệt của giáo trình này so với các tài liệu HRM thông thường là gì?

Tài liệu không dừng lại ở các nghiệp vụ nhân sự tác nghiệp mà nâng tầm toàn bộ các chức năng (Tuyển dụng, Đào tạo, Đãi ngộ) thành 11 chiến lược chuyên sâu (Part B), đồng thời giải quyết toàn diện bài toán quản trị nhân sự đa quốc gia và sự tương tác văn hóa xuyên biên giới (Part C).

4. Phương pháp tự học giáo trình như thế nào để đạt hiệu quả cao?

Nên tiếp cận tuần tự theo 3 phần (Part A -> Part B -> Part C). Sau khi đọc các khái niệm lý thuyết, người học cần đối chiếu với các bảng tổng hợp (như Bảng so sánh văn hóa quản trị Nhật - Mỹ) và tự giải quyết các câu hỏi tình huống dựa trên quy trình tuyển dụng 5 bước và các mô hình kịch bản chiến lược.

5. Giáo trình có các tài liệu bổ trợ nào đi kèm?

Giáo trình bao gồm hệ thống danh mục hình vẽ, bảng biểu chuẩn hóa (Illustrations and Tables trang 281), cùng hệ thống trích dẫn thư mục khoa học từ hơn 30 công trình nghiên cứu kinh điển quốc tế (Boxall, Storey, Armstrong, Guest, Porter, Mintzberg, Fombrun...).

---

Kết luận

Giáo trình Strategic International Human Resource Management của tác giả Nguyen Hoang Tien cung cấp một khung lý thuyết và thực hành hoàn chỉnh về quản trị nhân sự hiện đại. Giá trị cốt lõi của tài liệu nằm ở cấu trúc phân tầng mạch lạc: chuẩn hóa chức năng tác nghiệp ở Part A, nâng tầm thành chiến lược cấp tổ chức ở Part B, và mở rộng sang môi trường vận hành đa quốc gia ở Part C.

Lộ trình học tập khuyến nghị cho người học là nắm vững chu trình HRM và các kỹ thuật hoạch định nhân sự trước khi phân tích 11 chiến lược nhân sự chuyên sâu và các bài toán thích ứng văn hóa toàn cầu. Hệ thống trích dẫn học thuật chuẩn mực và các bảng đối chiếu thực tiễn giúp giáo trình trở thành nguồn tư liệu học thuật giá trị cho công tác giảng dạy, nghiên cứu và thực hành quản trị nhân lực trong bối cảnh hội nhập quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

NGUYEN HOANG TIEN STRATEGIC INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT NGUYEN HOANG TIEN STRATEGIC INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Warsaw 2017 Scientific review by: Professor Stanislaw Borkowski © Copyright 2017 by Wydawnictwo EMENTON Issue I, Warsaw 2017 All rights reserved. Any fragment of this book may not be reproduced, copied or saved in processing systems or any other form using mechanical and electronic devices or others with- out permission of the publisher. ISBN 978-83-65009-21-0 Publisher: Wydawnictwo EMENTON ul. 11 01-173 Warszawa e-mail: [e-mail] Printing and binding: Drukarnia cyfrowa ELPIL ul.

Artyleryjska 11, 08-110 Siedlce tel.: [phone], fax: [phone] e-mail: [e-mail] TABLE OF CONTENTS FOREWORD. 9 PART A HUMAN RESOURCE MANAGEMENT I. HRM and its business context. Definitions, principles, aims of HRM.

Business context of HRM. HRM’s STAFFING function. Labor market and employment systems. Human Resource planning.

Definitions and approaches. Advantages and disadvantages. Practice of Human Resource planning. Recruitment and selection.

External and internal staffing. HRM’s DEVELOPING function. Changing context of HRM. Learning and training .Human resource development.

Definitions and approaches. Management development program. HRM’s RETAINING function. Labor contract and employee rights.

Terms and conditions of employment. Employee involvement, communication and empowerment. 87 PART B STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT I. Conceptual framework of Strategic HRM.

Definitions of strategy. Concepts of strategy. About Strategic HRM. Definitions, principles, aims of Strategic HRM.

Concepts of Strategic HRM. The best practice approach and best fit approach. The reality and practical implication of Strategic HRM. Strategic HRM in practice.

HR strategy definitions. Overall and specific HR strategies. Developing effective HR strategy. Strategic role of HR.

Strategic nature of HR. Strategic role of HR directors, business partners, advisors and assistants. Human Capital Management strategy. High Performance strategy.

Corporate Social Responsibility strategy. Organization Development strategy. Employee Engagement strategy. Knowledge Management strategy.

Employees Resourcing strategy. Talent Management strategy. Learning and Development strategy. Employee Rewarding strategy.

Employee Relations strategy. 151 PART C INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT I. Global business context. Socio-cultural context.

National culture and management issues. National culture and HRM issues. Technology and organizational impact. Evolution of Multinational Enterprise.

Organizational structure design. Parent-subsidiary relationship. International HRM in Multinational Enterprises. International HR planning.

International HR staffing and assignment. International training and management development. International performance management. Purposes and roles of international performance management.

Effective international performance management system. Global issues of International HRM. Global cooperation and partnerships. International joint-ventures.

Mergers and acquisitions. Transfer of knowledge. Differentiation or integration. The relevance of the issue.

Mechanisms to achieve integration. Other global issues. 264 ILLUSTRATIONS AND TABLES. 281 7 FOREWORD Strategic Human Resource Management and International Hu- man Resource Management are new management academic courses delivered at many world universities.

They appeared as a result of the combination and integration approach toward the fields of Strategic Management, International Management and the field of Human Re- source Management as a background. Strategic Human Resource Management highlights the importance of all the Human Resource Management functional areas, including recruitment, training and re- muneration (compensation) through uplift all of them to the whole- company strategic level while International Human Resource Man- agement adds the international dimension to the tradition understanding of Human Resource Management. During these courses the students, the readers will study, beside Strategic Human Resource Management in theories, the main Human Resource strategies that cover one functional area of Human Resource Management or several areas at the same time in both the domestic and international dimension. So, the content and the possible applica- tion in practice of those main Human Resource strategies will be ex- amined in detail.

Due to the fact that the course of Strategic Human Resource Management as well as the course of International Human Resource Management are totally new and delivered mainly in English. Moreo- ver, all accessible textbooks are presented in English.