Quản lý Ebook: Phân tích sự hợp nhất giữa United và Continental Airlines

Hợp nhất giữa United Airlines và Continental Airlines vào năm 2010 đã tạo ra một trong những hãng hàng không lớn nhất thế giới. 272 trang · 2010.

• Chuyên ngành: Quản lý tổ chức
• Đề tài: Phân tích sự hợp nhất của United và Continental Airlines
• Loại tài liệu: Nghiên cứu tình huống
• Năm xuất bản: 2010

Mục lục chi tiết

• 4. PART FOUR: ORGANIZATION MANAGEMENT
• 4.1. Learning Objectives
• 4.2. Managing the Structure and Design of Organizations
• 4.2.1. Understanding the chain of command
• 4.2.2. Understanding the dimensions of organization structure
• 4.3. Skills for Managing
• 4.3.1. Organization Structure
• 4.3.2. The Vertical Dimension of Organization Structure
• 4.3.3. Unity of Command
• 4.3.4. Authority, Responsibility, and Accountability
• 4.3.5. Management Is Everyone’s Business
• 4.4. Management by Objectives (MBO)
• 4.5. Line Authority and Staff Authority
• 4.6. Organization Chart
• 4.7. Span of Control

Tóm tắt

I. Tổng quan về Quản lý Ebook Hợp nhất United và Continental Airlines

Hợp nhất giữa United Airlines và Continental Airlines vào năm 2010 đã tạo ra một trong những hãng hàng không lớn nhất thế giới. Sự kiện này không chỉ là một bước đi chiến lược trong ngành hàng không mà còn là một ví dụ điển hình về cách quản lý Ebook có thể hỗ trợ trong việc phân tích và hiểu rõ hơn về các quyết định kinh doanh lớn. Việc hợp nhất này đã tạo ra một công ty chiếm 40% lưu lượng hành khách qua Đại Tây Dương và 53% lưu lượng trên các tuyến Thái Bình Dương.

1.1. Tầm quan trọng của việc phân tích sự hợp nhất trong ngành hàng không

Phân tích sự hợp nhất giữa United và Continental Airlines giúp hiểu rõ hơn về các yếu tố quyết định thành công trong ngành hàng không. Việc này không chỉ liên quan đến tài chính mà còn đến cách thức tổ chức và quản lý nhân sự.

1.2. Các yếu tố chính trong quyết định hợp nhất

Quyết định hợp nhất giữa hai hãng hàng không lớn này được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố, bao gồm sự cần thiết phải cải thiện hiệu quả hoạt động và giảm chi phí. Hợp nhất cũng giúp tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.

II. Vấn đề và thách thức trong quá trình hợp nhất United và Continental Airlines

Mặc dù hợp nhất mang lại nhiều lợi ích, nhưng cũng không thiếu những thách thức. Việc đồng bộ hóa quy trình làm việc và hợp nhất các quy tắc lao động giữa hai hãng hàng không đã gặp phải nhiều khó khăn. Sự khác biệt trong văn hóa doanh nghiệp và quy trình làm việc có thể gây ra xung đột và cản trở sự phát triển của công ty mới.

2.1. Những khó khăn trong việc đồng bộ hóa quy trình làm việc

Việc đồng bộ hóa quy trình làm việc giữa United và Continental Airlines là một thách thức lớn. Sự khác biệt trong quy tắc lao động và quy trình làm việc có thể dẫn đến sự không hài lòng trong đội ngũ nhân viên.

2.2. Xung đột văn hóa doanh nghiệp

Mỗi hãng hàng không có một văn hóa doanh nghiệp riêng. Việc kết hợp hai nền văn hóa này có thể gây ra xung đột và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên.

III. Phương pháp giải quyết thách thức trong hợp nhất United và Continental Airlines

Để vượt qua những thách thức trong quá trình hợp nhất, các nhà quản lý cần áp dụng các phương pháp hiệu quả. Việc xây dựng một kế hoạch hợp nhất chi tiết và rõ ràng là rất quan trọng. Ngoài ra, việc giao tiếp hiệu quả với nhân viên cũng là một yếu tố then chốt.

3.1. Xây dựng kế hoạch hợp nhất chi tiết

Kế hoạch hợp nhất cần phải bao gồm các bước cụ thể để đồng bộ hóa quy trình làm việc và quy tắc lao động. Điều này giúp giảm thiểu xung đột và tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận.

3.2. Giao tiếp hiệu quả với nhân viên

Giao tiếp rõ ràng và minh bạch với nhân viên về các thay đổi trong quy trình làm việc và văn hóa doanh nghiệp là rất quan trọng. Điều này giúp nhân viên cảm thấy được tham gia và giảm bớt lo lắng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu từ hợp nhất United và Continental Airlines

Hợp nhất giữa United và Continental Airlines đã mang lại nhiều bài học quý giá cho ngành hàng không. Các nghiên cứu cho thấy rằng việc hợp nhất có thể tạo ra hiệu quả kinh tế lớn, nhưng cũng cần phải chú ý đến các yếu tố con người và văn hóa doanh nghiệp.

4.1. Hiệu quả kinh tế từ hợp nhất

Hợp nhất đã giúp giảm chi phí hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh. Các nghiên cứu cho thấy rằng công ty mới có thể tiết kiệm ít nhất 1 tỷ USD mỗi năm từ việc hợp nhất.

4.2. Tác động đến nhân viên và văn hóa doanh nghiệp

Mặc dù hợp nhất mang lại nhiều lợi ích, nhưng cũng có tác động tiêu cực đến nhân viên. Việc thay đổi quy tắc lao động và văn hóa doanh nghiệp có thể gây ra sự không hài lòng và xung đột trong đội ngũ nhân viên.

V. Kết luận và tương lai của hợp nhất United và Continental Airlines

Hợp nhất giữa United và Continental Airlines là một ví dụ điển hình về cách mà các công ty có thể hợp tác để tạo ra giá trị lớn hơn. Tuy nhiên, để thành công, cần phải chú ý đến các yếu tố con người và văn hóa doanh nghiệp. Tương lai của hợp nhất này sẽ phụ thuộc vào khả năng quản lý các thách thức và tận dụng các cơ hội.

5.1. Tương lai của ngành hàng không sau hợp nhất

Ngành hàng không sẽ tiếp tục phát triển và thay đổi. Hợp nhất giữa United và Continental Airlines có thể là một mô hình cho các hãng hàng không khác trong tương lai.

5.2. Bài học từ hợp nhất United và Continental Airlines

Các bài học từ hợp nhất này có thể áp dụng cho các ngành khác. Việc chú ý đến con người và văn hóa doanh nghiệp là rất quan trọng trong bất kỳ quá trình hợp nhất nào.

Nội dung chính

Tổng quan về giáo trình

Giáo trình thuộc khối kiến thức quản trị học chuyên ngành trong chương trình đào tạo Cử nhân và Sau đại học khối ngành Kinh tế, Quản trị Kinh doanh và Quản trị Nguồn nhân lực. Nội dung tài liệu, tiêu biểu qua Phần 4: Quản lý Tổ chức (Part Four: Organization Management) với Chương 9: Quản lý Cấu trúc và Thiết kế Tổ chức (Managing the Structure and Design of Organizations) và Chương 10: Quản trị Nguồn nhân lực (Human Resource Management) của các tác giả Luis R. Gomez-Mejia, David B. Balkin và Robert L. Cardy (do Nhà xuất bản Pearson Education phát hành), tập trung giải quyết mối quan hệ biện chứng giữa xây dựng chiến lược, thiết lập hệ thống tổ chức và quản trị yếu tố con người.

Mục tiêu học tập cốt lõi của phần học bao gồm năm chuẩn đầu ra:

1. Nhận diện các chiều kích dọc (vertical dimension) và chiều kích ngang (horizontal dimension) trong cơ cấu tổ chức.
2. Ứng dụng ba cách tiếp cận cơ bản trong phân chia bộ phận: chức năng (functional), phân chia theo bộ phận (divisional), và ma trận (matrix).
3. Xây dựng và triển khai các cơ chế phối hợp (coordination mechanisms) xuyên suốt các phòng ban và cấp bậc quản trị.
4. Vận dụng cơ cấu và ba mô hình thiết kế tổ chức cơ bản gồm: cơ học (mechanistic), hữu cơ (organic), và không ranh giới (boundaryless) nhằm thích ứng với chiến lược doanh nghiệp.
5. Nhận thức rõ các sự kiện chiến lược và các yếu tố công nghệ, môi trường thúc đẩy quá trình tái cơ cấu và thiết kế lại tổ chức.

Cách tiếp cận của giáo trình đi từ cấu trúc tổng thể (vĩ mô) đến quản trị vận hành nhân sự chi tiết (vi mô). Giáo trình kết hợp các khung lý thuyết kinh điển với các trường hợp thực tiễn phức tạp như thương vụ sáp nhập giữa United Airlines và Continental Airlines năm 2010 hay mô hình môi trường làm việc chỉ tính kết quả (ROWE) tại Best Buy.

---

Nội dung kiến thức cốt lõi

Các chương/chủ đề chính

• Chương 9: Quản lý Cấu trúc và Thiết kế Tổ chức (Managing the Structure and Design of Organizations): Phân tích khái niệm tổ chức hóa (organizing) – quá trình phân bổ các nguồn lực để đạt mục tiêu chiến lược. Chương này giải quyết hai trục cấu trúc:
  • Chiều dọc: Chuỗi chỉ huy (chain of command), nguyên tắc một thủ trưởng (unity of command của Henri Fayol), quyền hạn (authority - gồm quyền hạn trực tuyến line authority và quyền hạn tham mưu staff authority), trách nhiệm (responsibility), trách nhiệm giải trình (accountability), quản trị theo mục tiêu (MBO), tầm hạn kiểm soát (span of control), tập trung hóa (centralization), phân quyền (decentralization) và mức độ chính thức hóa (formalization).
  • Chiều ngang (Departmentalization): So sánh ba cấu trúc bộ phận: Chức năng, Phân chia theo bộ phận (theo sản phẩm, địa lý, khách hàng, tập đoàn đa ngành/conglomerate), và Ma trận.
  • Cơ chế phối hợp: Các cuộc họp chiến lược (strategic meetings), hệ thống chia sẻ lợi nhuận (profit sharing), tổ công tác (task force), nhóm giải quyết vấn đề (problem-solving team/parallel team), vai trò liên lạc (liaison roles), nhà quản trị tích hợp (integrating managers gồm project, product, brand manager) và văn hóa tổ chức (organizational culture).
  • Mô hình thiết kế tổ chức: Đối chiếu mô hình Cơ học (mechanistic), Hữu cơ (organic) và Không ranh giới (boundaryless bao gồm mạng lưới liên minh chiến lược network design).
• Chương 10: Quản trị Nguồn nhân lực (Human Resource Management): Cung cấp các công đoạn quản trị nhân sự gắn liền với vận hành tổ chức:
  • Tuyển dụng và Lựa chọn: Bản mô tả công việc, bản phân tích công việc (job analysis), xem trước công việc thực tế (realistic job preview), đo lường giá trị nội dung (content validity), giá trị thực nghiệm (empirical validity) và độ tin cậy (reliability). Phân tích 10 công cụ tuyển chọn: đơn xin việc, dữ liệu cá nhân (biodata), thư giới thiệu, kiểm tra năng lực, trắc nghiệm tính cách, kiểm tra tính trung thực, trung tâm đánh giá (assessment centers), bài tập in-basket, phỏng vấn hành vi (behavioral interview) và khám sức khỏe.
  • Định hướng và Đào tạo: Chương trình định hướng giảm căng thẳng (ROPES của John Wanous); Quy trình đào tạo ba giai đoạn: Xác định nhu cầu (needs assessment), Phát triển và triển khai đào tạo (Đào tạo tại chỗ OJT và Đào tạo ngoài nơi làm việc off-the-job training), và Đánh giá hiệu quả (evaluation).
  • Phát triển nghề nghiệp: Quy trình ba bước gồm Đánh giá (assessment), Định hướng (direction - thông qua dự báo thăng tiến, quy hoạch kế cận, tư vấn nghề nghiệp), và Phát triển (development - qua cố vấn mentoring, huấn luyện coaching, luân chuyển công việc job rotation, hỗ trợ học phí).

Kiến thức nền tảng được xây dựng

Giáo trình xây dựng hệ thống nguyên lý và mô hình phân tích quản trị chuẩn mực:

• Nguyên tắc cấu trúc phân quyền: Mối quan hệ tương hỗ giữa chiến lược và cơ cấu (cơ cấu đi sau và phục vụ chiến lược). Quy tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm khi ủy quyền.
• Ma trận phân loại công nghệ và thiết kế tổ chức: Ảnh hưởng của công nghệ sản xuất (mẻ nhỏ/small-batch, sản xuất hàng loạt/mass production, quy trình liên tục/continuous process), công nghệ dịch vụ, và công nghệ kỹ thuật số đối với mức độ tập trung/phân quyền của tổ chức.
• Khung phân tích thiết kế tổ chức (Mechanistic vs. Organic vs. Boundaryless): Hệ thống hóa sự khác biệt dựa trên 7 tiêu chí: cấu trúc quan hệ thứ bậc, mức độ chính thức hóa, luồng thông tin liên lạc, vị trí quyền hạn ra quyết định, phạm vi định nghĩa công việc, sự phân công lao động cá nhân hay nhóm, và tính chất ranh giới doanh nghiệp.
• Mô hình đánh giá công cụ tuyển chọn nhân sự: Xác định sai số lựa chọn thông qua ma trận 4 ô kết quả tuyển dụng (Quyết định đúng/sai tương ứng với hiệu suất thực tế cao/thấp).

Kỹ năng phát triển

• Kỹ năng phân tích cấu trúc: Đọc hiểu, thiết lập sơ đồ tổ chức (organization chart), xác định điểm nghẽn trong chuỗi chỉ huy và xung đột mục tiêu giữa các phòng ban chức năng.
• Kỹ năng lựa chọn cơ chế tích hợp: Thiết lập các vai trò quản trị tích hợp (Brand manager, Product manager, Project manager) và vận hành các nhóm làm việc song song (parallel teams) thông qua ủy ban điều phối (steering committee) hoặc vai trò bắc cầu ranh giới (boundary spanning role).
• Kỹ năng kỹ thuật nhân sự: Xây dựng danh mục câu hỏi phỏng vấn theo tình huống/hành vi, kiểm soát tính thiên vị trong phỏng vấn tuyển dụng, thiết kế danh mục kiểm tra điều kiện áp dụng đào tạo OJT (16 tiêu chí), và xây dựng lộ trình thăng tiến nghề nghiệp (career path).

---

Phương pháp giảng dạy và học tập

Giáo trình sử dụng phương pháp sư phạm tiếp cận theo năng lực (competency-based approach), gắn kết giữa lý thuyết hàn lâm và kỹ năng thực hành quản trị:

• Mục tiêu học tập định hướng (Learning Objectives): Mỗi chương mở đầu bằng các mục tiêu học tập rõ ràng, dẫn dắt toàn bộ cấu trúc nội dung và các bài kiểm tra tiến độ.
• Hệ thống tình huống mở đầu và kết thúc chương: Sử dụng các case study thực tế có dung lượng lớn (như thương vụ sáp nhập trị giá 3 tỷ USD giữa United Airlines và Continental Airlines) để đặt ra các câu hỏi tư duy phản biện (Critical Thinking Questions) ngay đầu chương và yêu cầu sinh viên quay lại giải quyết ở phần Concluding Thoughts.
• Khung kỹ năng quản lý (Skills for Managing): Các bài tập tình huống nhập vai và thực hành kỹ năng trực tiếp. Ví dụ:
  • Skills for Managing 9.2 (Where Can You Do Your Best Work?): Bảng câu hỏi tự đánh giá mức độ tương thích của cá nhân với cấu trúc cơ học, hữu cơ hay không ranh giới.
  • Skills for Managing 10.1 & 10.2: Bảng kiểm định kỹ năng phỏng vấn (Interview Skills Checklist gồm thang đo từ 0-10 điểm) và bài tập thiết kế phỏng vấn hành vi cho 4 vị trí: đại diện khách hàng, giám sát hành chính, giám đốc nhân sự, giám đốc marketing.
• Kiểm tra kiến thức từng phần (Learning Objective Check-In - LOC-In): Các câu hỏi trắc nghiệm ngắn xen kẽ sau từng đơn vị kiến thức nhằm giúp người học tự đánh giá mức độ hiểu bài ngay tại lớp hoặc trong quá trình tự học.
• Tài liệu hỗ trợ thực hành quản trị: Hộp thông tin nghiệp vụ Management Is Everyone's Business (hướng dẫn phân bổ công việc, sử dụng tổ chức phi chính thức, kỹ năng ảnh hưởng cấp trên, điều phối nhóm) và Manager's Notebook (nhận diện triệu chứng tổ chức vận hành sai lệch, so sánh công cụ tuyển chọn).

---

Điểm nổi bật và cập nhật

Nội dung giáo trình phản ánh các dữ liệu thực tế và các xu hướng quản trị đương đại:

• Tích hợp các nghiên cứu đa văn hóa: Đưa vào các nghiên cứu so sánh thực nghiệm quốc tế, tiêu biểu là nghiên cứu của Klehe và Berchtold (2010) so sánh nhận thức của ứng viên Mỹ và Hà Lan đối với 10 phương pháp tuyển chọn nhân sự, chỉ ra sự khác biệt văn hóa trong việc chấp nhận trắc nghiệm tính cách hay quan hệ cá nhân.
• Thực tiễn từ các tập đoàn toàn cầu: Phân tích dữ liệu thực tế từ đa dạng loại hình doanh nghiệp:
  • Tái cơ cấu phi tập trung hóa tại 3M (với 40 bộ phận sản phẩm tự chủ), General Motors (phân chia các dòng xe Cadillac, Buick, Chevrolet và xung đột với Saturn), IBM (chuyển dịch từ cấu trúc tập trung máy tính lớn sang phân quyền dịch vụ tư vấn).
  • Mô hình phi tập trung sáng tạo tại Time Warner dành cho HBO (sản xuất các chương trình như The Sopranos, Sex and the City).
  • Cấu trúc lai (hybrid design) tại McDonald’s (kết hợp cơ học tại trụ sở Chicago và hữu cơ tại các vùng địa lý).
  • Thiết kế tổ chức không ranh giới của Jack Welch tại General Electric (hợp tác bảo dưỡng 10 năm với British Airways, liên kết với nhà cung cấp sơn tại Erie), liên minh Airbus giữa 4 quốc gia châu Âu, liên doanh GM và SAIC Motor tại Trung Quốc, liên kết Apple và AT&T phát triển iPhone.
• Cập nhật phương thức tổ chức lao động mới: Giới thiệu mô hình ROWE (Results-Only Work Environment) áp dụng tại Best Buy, phân tích xu hướng dịch chuyển quản lý dựa trên thành quả thay vì kiểm soát thời gian làm việc tại văn phòng (theo dữ liệu từ Kiger, Kahneman và Thottam).

---

Đối tượng sử dụng giáo trình

• Sinh viên đại học chính quy: Sinh viên năm thứ 2 đến năm thứ 4 thuộc các khối ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực, Thương mại, Kinh tế đối ngoại, Quản lý công.
• Học viên sau đại học: Học viên các chương trình Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (MBA), Thạc sĩ Quản lý, cung cấp nền tảng phân tích cấu trúc khi tiến hành các nghiên cứu bệnh học doanh nghiệp hoặc đề án tái cấu trúc.
• Điều kiện tiên quyết (Prerequisites): Người học cần hoàn thành học phần Nhập môn Quản trị học (nắm vững 14 nguyên tắc của Henri Fayol), có kiến thức căn bản về Hành vi tổ chức, Kỹ năng ra quyết định quản trị (tham chiếu Chapter 6) và Quản trị chiến lược (tham chiếu Chapter 7).
• Giảng viên và chuyên gia đào tạo: Sử dụng giáo trình để thiết kế đề cương môn học, khai thác hệ thống câu hỏi thảo luận nhóm, bài tập tình huống Skills for Managing, và rubric đánh giá kỹ năng phỏng vấn/tuyển dụng.
• Cán bộ quản lý và chuyên viên nhân sự: Dùng làm tài liệu tham chiếu quy chuẩn trong việc rà soát sơ đồ tổ chức, phân định thẩm quyền trực tuyến - tham mưu, và thiết lập quy trình tuyển dụng - đào tạo - lộ trình thăng tiến nội bộ.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Giáo trình này phù hợp với đối tượng nào?
Tài liệu được biên soạn cho sinh viên đại học, học viên cao học chuyên ngành kinh tế - quản trị kinh doanh, đồng thời là tài liệu tra cứu chuyên môn cho các nhà quản lý doanh nghiệp cần hệ thống hóa kiến thức về cấu trúc và nhân sự.

2. Cần chuẩn bị kiến thức nền tảng nào trước khi nghiên cứu giáo trình?
Người học cần có kiến thức cơ sở về các chức năng quản trị cơ bản (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra), các lý thuyết quản trị cổ điển, cũng như hiểu biết căn bản về cách thức hoạch định chiến lược kinh doanh.

3. Điểm khác biệt của giáo trình so với các tài liệu lý thuyết quản trị khác là gì?
Giáo trình phân định chi tiết giữa các chiều kích cấu trúc (dọc, ngang) đi kèm hệ thống đo lường thực nghiệm cụ thể (độ tin cậy, giá trị nội dung, giá trị thực nghiệm của công cụ tuyển chọn), đồng thời cung cấp bảng đối sánh rõ ràng giữa các mô hình tổ chức (Cơ học, Hữu cơ, Không ranh giới) tương ứng với từng điều kiện công nghệ và môi trường biến động.

4. Phương pháp tự học giáo trình như thế nào để đạt hiệu quả cao?
Người học nên bám sát hệ thống Learning Objectives ở đầu mỗi chương, giải quyết các câu hỏi trắc nghiệm nhanh LOC-In sau từng mục, hoàn thành các bảng tự đánh giá kỹ năng Skills for Managing, và sử dụng các câu hỏi Critical Thinking Questions để tự phân tích các tình huống sáp nhập/tái cấu trúc thực tế.

5. Giáo trình có các công cụ mẫu để ứng dụng vào công việc quản lý không?
Có. Giáo trình cung cấp sẵn nhiều biểu mẫu và bảng tiêu chí thực hành, bao gồm: Sơ đồ hóa chuỗi chỉ huy, Bảng tiêu chí nhận diện trục trặc thiết kế tổ chức (Manager's Notebook 9.1), Danh mục 16 câu hỏi quyết định đào tạo OJT (Table 10.3/10.5), và Bảng kiểm định kỹ năng phỏng vấn tuyển dụng (Interview Skills Checklist).

---

Kết luận

Giáo trình cung cấp một hệ thống lý thuyết quản trị tổ chức và nhân sự mạch lạc, khoa học và có tính ứng dụng cao. Bằng việc kết nối chặt chẽ giữa việc triển khai chiến lược với việc thiết kế cấu trúc vi mô/vĩ mô và quản trị nguồn nhân lực, tài liệu thiết lập một lộ trình học tập logic: từ định hình thẩm quyền, phân chia bộ phận, lựa chọn cơ chế phối hợp đến tối ưu hóa quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Đây là tài liệu học thuật chuẩn mực, cung cấp đầy đủ các luận cứ lý thuyết và khung phân tích thực chứng cho người học và người làm công tác quản lý.

Trích đoạn nội dung tài liệu

PART FOUR ORGANIZATION MANAGEMENT 9 Learning Objectives United and Continental 1 Identify the vertical and horizontal Airlines Announce dimensions of organization structure. a Merger In 2010 United Airlines and Continental Airlines 2 Apply the three basic approaches— announced their intention to merge their operations in a functional, divisional, and matrix—to $3 billion deal to form the world’s largest airline. merged combination of the two airlines will account for 40 percent of the U. passenger traffic across the Atlantic 3 Develop coordination across departments and 53 percent of all traffic on Pacific routes.

In the and hierarchical levels. the two airlines have overlapping nonstop flights in 13 markets. United is buying Continental, and the 4 Use organization structure and the three combined company will keep the United name and be basic organization designs—mechanistic, based in Chicago. Smisek, Continental’s chief organic, and boundaryless—to achieve executive, would run the merged company.

airline industry in the first decade of the 21st century has accumulated $60 billion in losses and shed 5 Develop an awareness of strategic events 160,000 jobs, according to the Air Transport Association, a that are likely to trigger a change in the Washington trade group. United and Continental each suf- structure and design of an organization. fered losses for the past two years, and as borrowers they have both received poor credit ratings. airline industry has been plagued by a necessity to book over capacity, which has led to clogged airports and delays on the tarmac as planes wait to take off and for landing slots to open up.

Mergers are one way that airline executives can improve efficiency. The synergy of an airline combining United and Continental could lead to improvements in 254 Managing the Structure and Design of Organizations determines which pilots get to operate higher-paying air- craft assignments and better working hours, sorting out the seniority roster can result in strong resistance from the pilots who fare worse under the combined roster. US Airways, for instance, continues to fail to get workers to agree to unified contracts, five years after its merger with America West. Maintaining two sets of work rules has kept US Airways from profiting from some of the planned economies of this merger.

The two chief executives of United and Continental revenue and costs, and give the airline better access to Airlines claim that the combined carrier should benefit credit and equity markets. from savings of at least $1 billion a year and from substan- The logistics of running the merged airline can be tial extra revenues once operational integration is com- expected to be enormously challenging. The main fleets of pleted in 2013. the two carriers consist of 700 aircraft.

Continental flies Sources: “Love is in the Air: UAL and Continental Agree to Merge,” only Boeing planes, while United flies both Boeing and The Economist, May 8, 2010, p. Bliss, “United and Continental Reach for the Sky,” Airbus planes. Flying planes from different manufacturers Bloomberg BusinessWeek, May 10–16, 2010, pp. Barrett, “The requires separate maintenance procedures, staff training, Departed: A Merger of United and Continental Makes Sense, but Can it Bring Back the Business of Flying? Bloomberg BusinessWeek, May 10–16, and spare parts.

The combined workforces of the two carri- 2010, pp. de la Merced, “United and Continental Said to Merge,” The New York Times, May 2, 2010. ers amount to more than 88,000 employees. Other than www.

the consolidation of administrative personnel, management does not plan to have large cuts in staff. Yet it still could CRITICAL THINKING QUESTIONS face difficult negotiations with the unions that represent 1. What changes in the structure of the organization pilots, flight attendants, and maintenance workers which formed by the two combined airlines are related to the can create major stumbling blocks to a successful merger. reasons for the merger? A key task in implementing a merger between airlines 2.

Which coordination mechanisms will be useful to align has been to synchronize work rules and consolidate union the units of the merged companies into a more coherent seniority lists into a single worker roster. Since seniority and unified organization? 255 256 PART 4 • ORGANIZATION MANAGEMENT SKILLS FOR MANAGING 9.