Luận văn: Quản lý dịch vụ CSKH mạng Vinaphone tại Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông

Luận văn thạc sĩ: Quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng mạng Vinaphone tại Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông. Nghiên cứu chuyên sâu về nâng cao hiệu quả.

• Tác giả: Lưu Phương Dung
• Người hướng dẫn: TS. Lê Kim Sa
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
• Đề tài: Quản Lý Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng Mạng Vinaphone Tại Tổng Công Ty Dịch Vụ Viễn Thông
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn Thạc sĩ về Quản lý CSKH Vinaphone

Luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quản lý Kinh tế của tác giả Lưu Phương Dung (2017) là một công trình nghiên cứu khoa học chuyên sâu, phân tích toàn diện về thực trạng quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng (CSKH) mạng Vinaphone. Bối cảnh nghiên cứu diễn ra vào thời điểm thị trường viễn thông Việt Nam chuyển từ độc quyền sang cạnh tranh gay gắt, đặc biệt với sự trỗi dậy của các đối thủ lớn và chính sách chuyển mạng giữ số sắp được áp dụng. Đề tài không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về dịch vụ khách hàng trong ngành viễn thông mà còn đi sâu vào phân tích hoạt động thực tiễn tại Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT VinaPhone). Nghiên cứu này có ý nghĩa quan trọng, đóng vai trò như một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý trong việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược nhằm giữ chân khách hàng trung thành và thu hút khách hàng tiềm năng. Luận văn nhấn mạnh rằng, trong bối cảnh thị trường đã bão hòa, chất lượng sản phẩm và giá cước không còn là lợi thế duy nhất. Thay vào đó, chăm sóc khách hàng trở thành vũ khí cạnh tranh bền vững, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Mục tiêu chính của luận văn là xác định các hạn chế, tìm ra nguyên nhân và đề xuất các giải pháp khả thi để nâng cao hiệu quả quản lý CSKH Vinaphone.

1.1. Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng ngành viễn thông

Trong nền kinh tế thị trường, dịch vụ chăm sóc khách hàng là yếu tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh. Đối với ngành viễn thông, nơi các sản phẩm và giá cước ngày càng tương đồng, trải nghiệm khách hàng trở thành điểm khác biệt hóa quan trọng nhất. Một chất lượng dịch vụ CSKH vượt trội không chỉ giúp duy trì khách hàng hiện tại mà còn là kênh marketing truyền miệng hiệu quả nhất để thu hút khách hàng mới. Theo nghiên cứu, chi phí để giữ chân một khách hàng cũ ít tốn kém hơn nhiều so với chi phí tìm kiếm khách hàng mới. Do đó, đầu tư vào quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng là một chiến lược đầu tư mang lại lợi nhuận lâu dài và bền vững. Việc này giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh thương hiệu tích cực, gia tăng lòng trung thành và giảm thiểu tỷ lệ khách hàng rời mạng.

1.2. Lý do chọn đề tài nghiên cứu về VNPT VinaPhone năm 2017

Tác giả Lưu Phương Dung chọn đề tài Quản lý CSKH Vinaphone vào năm 2017 vì đây là giai đoạn mang tính bước ngoặt. VNPT VinaPhone, một trong những nhà mạng đầu tiên, phải đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt từ Viettel và MobiFone. Tư tưởng độc quyền không còn phù hợp. Đặc biệt, chính sách chuyển mạng giữ số của Bộ Thông tin và Truyền thông tạo ra nguy cơ sụt giảm thị phần nghiêm trọng nếu không có chiến lược giữ chân khách hàng hiệu quả. Luận văn chỉ ra rằng: "nguy cơ khách hàng rời bỏ Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông – ngày càng tăng, khách hàng mới khó thu hút, thị phần giảm sút nghiêm trọng". Vì vậy, việc nghiên cứu sâu về thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác CSKH tại Vinaphone là vô cùng cấp thiết, mang tính thời sự và thực tiễn cao.

II. Thách thức trong quản lý CSKH Vinaphone giai đoạn bão hòa

Giai đoạn 2015-2017 đánh dấu thời kỳ thị trường viễn thông Việt Nam đi vào bão hòa, đặt ra nhiều thách thức lớn cho công tác quản lý CSKH Vinaphone. Luận văn đã chỉ rõ những khó khăn mà VNPT VinaPhone phải đối mặt, không chỉ đến từ các yếu tố bên ngoài mà còn từ những hạn chế nội tại. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh ngày càng gia tăng, buộc Vinaphone phải liên tục đổi mới nếu không muốn bị tụt lại phía sau. Các đối thủ như Viettel và MobiFone đã triển khai nhiều chiến lược CSKH sáng tạo, tập trung vào trải nghiệm người dùng và ứng dụng công nghệ hiện đại. Bên cạnh đó, các vấn đề về chất lượng dịch vụ mạng lưới như cuộc gọi bị ngắt, tốc độ dữ liệu không ổn định cũng là nguyên nhân chính gây ra sự không hài lòng của khách hàng. Việc giải quyết các khiếu nại chưa kịp thời, quy trình xử lý còn rườm rà đã làm giảm niềm tin của người dùng. Luận văn nhấn mạnh, việc không nhận diện và khắc phục kịp thời những thách thức này có thể dẫn đến việc mất đi một lượng lớn khách hàng trung thành, ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí kinh doanh và vị thế trên thị trường.

2.1. Phân tích sức ép cạnh tranh từ các đối thủ lớn

Luận văn chỉ ra rằng, sức ép cạnh tranh là thách thức lớn nhất. Viettel thành công với chiến lược giá rẻ và độ phủ sóng rộng khắp, trong khi MobiFone được đánh giá cao về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp. Các nhà mạng này liên tục đưa ra các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, các gói cước linh hoạt và đặc biệt là đầu tư mạnh vào hệ thống quản lý CSKH đa kênh. Ví dụ, MobiFone triển khai chương trình "Lắng nghe và thay đổi", Viettel thử nghiệm thành công hệ thống Social Care để tương tác với khách hàng qua mạng xã hội. Sự năng động của đối thủ đòi hỏi quản lý CSKH Vinaphone phải có những bước đi đột phá để tạo ra sự khác biệt và giữ chân người dùng.

2.2. Các hạn chế nội tại trong hệ thống dịch vụ khách hàng

Bên cạnh các yếu tố khách quan, nghiên cứu cũng chỉ ra những hạn chế từ chính nội tại của Vinaphone. Một số vấn đề được đề cập bao gồm: chất lượng mạng lưới chưa ổn định ở một số khu vực, dẫn đến các hiện tượng như "cuộc gọi bị ngắt giữa chừng, âm thanh không ổn định". Quy trình xử lý khiếu nại đôi khi còn chậm, chưa đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng. Năng lực và kỹ năng của một bộ phận nguồn nhân lực CSKH chưa đồng đều. Hệ thống quản lý dữ liệu khách hàng chưa được khai thác triệt để nhằm phân loại và xây dựng các chính sách chăm sóc cá nhân hóa. Những hạn chế này là rào cản lớn trong việc nâng cao sự hài lòng khách hàng và xây dựng một tệp khách hàng trung thành vững chắc.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược CSKH Vinaphone hiệu quả

Để vượt qua thách thức, luận văn đề xuất một phương pháp luận bài bản để xây dựng và triển khai một chiến lược chăm sóc khách hàng toàn diện và hiệu quả. Nền tảng của phương pháp này là việc xác định rõ mục tiêu chiến lược, phải nhất quán với mục tiêu kinh doanh chung của VNPT VinaPhone. Chiến lược không chỉ dừng lại ở các hoạt động mang tính tình thế như tặng quà hay chúc mừng sinh nhật, mà phải là một hệ thống các hoạt động được lên kế hoạch chi tiết, bao gồm cả ba giai đoạn: trước, trong và sau bán hàng. Quá trình này đòi hỏi sự đầu tư nghiêm túc vào việc nghiên cứu thị trường để thấu hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Một chiến lược CSKH Vinaphone thành công phải tạo ra được sự tin tưởng, thể hiện qua việc thực hiện đúng cam kết, cung cấp thông tin chính xác và luôn tận tâm hỗ trợ khách hàng. Hoạt động truyền thông cũng đóng vai trò then chốt trong việc quảng bá hình ảnh một nhà mạng thân thiện, luôn đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu. Việc xây dựng một chiến lược bài bản giúp tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

3.1. Quy trình hoạch định mục tiêu và kế hoạch chăm sóc chi tiết

Một chiến lược hiệu quả bắt đầu từ việc xác định mục tiêu rõ ràng: tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng, nâng cao mức độ hài lòng, hay thu hút khách hàng tiềm năng. Dựa trên mục tiêu, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch hành động cụ thể cho từng nhóm đối tượng khách hàng. Luận văn gợi ý cần phân loại khách hàng (khách hàng doanh nghiệp, khách hàng lớn, cá nhân) để có chính sách phù hợp. Kế hoạch phải bao gồm các hoạt động cụ thể như: chương trình khách hàng thân thiết, chính sách ưu đãi cho thuê bao lâu năm, các kênh tiếp nhận và xử lý phản hồi nhanh chóng. Quy trình này đảm bảo mọi hoạt động chăm sóc khách hàng Vinaphone đều hướng tới một mục tiêu chung và có thể đo lường được hiệu quả.

3.2. Vai trò của nghiên cứu thị trường và chiến lược truyền thông

Nghiên cứu thị trường là khâu nền tảng để nắm bắt "insight" của khách hàng. Việc này giúp doanh nghiệp hiểu rõ khách hàng cần gì, mong muốn gì và điều gì khiến họ không hài lòng. Các phương pháp như khảo sát, phỏng vấn sâu, phân tích dữ liệu tiêu dùng là cần thiết. Song song đó, một chiến lược truyền thông hiệu quả giúp truyền tải các thông điệp về cam kết chất lượng và sự quan tâm của Vinaphone đến công chúng. Các hoạt động quan hệ công chúng (PR), quảng cáo, tài trợ sự kiện giúp xây dựng hình ảnh một thương hiệu uy tín, đáng tin cậy, từ đó củng cố niềm tin và sự gắn bó của khách hàng.

IV. Giải pháp hoàn thiện quản lý CSKH Vinaphone thực tiễn

Từ việc phân tích thực trạng và các hạn chế, luận văn đã đề xuất một hệ thống các giải pháp mang tính ứng dụng cao nhằm hoàn thiện công tác quản lý CSKH Vinaphone. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào một khía cạnh mà bao trùm nhiều lĩnh vực, từ con người, quy trình cho đến công nghệ. Trọng tâm của các giải pháp là nâng cao chất lượng dịch vụ một cách toàn diện, hướng tới sự hài lòng khách hàng ở mức cao nhất. Một trong những nhóm giải pháp quan trọng nhất là về nguồn nhân lực. Con người là yếu tố quyết định trong ngành dịch vụ, do đó việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng giao tiếp cho đội ngũ nhân viên CSKH là ưu tiên hàng đầu. Bên cạnh đó, việc hoàn thiện chính sách chăm sóc cho từng phân khúc khách hàng cũng được nhấn mạnh. Thay vì áp dụng một chính sách chung, VNPT VinaPhone cần cá nhân hóa trải nghiệm, mang lại những giá trị gia tăng phù hợp với nhu cầu của từng nhóm người dùng. Các giải pháp này khi được triển khai đồng bộ sẽ tạo ra một hệ thống CSKH chuyên nghiệp, hiệu quả và linh hoạt.

4.1. Nhóm giải pháp trọng tâm về phát triển nguồn nhân lực

Luận văn đề xuất cần đảm bảo đủ về số lượng và nâng cao về chất lượng cho đội ngũ CSKH. Cần xây dựng các chương trình đào tạo định kỳ về nghiệp vụ, kỹ năng mềm như lắng nghe, xử lý tình huống và giao tiếp. Tác giả nhấn mạnh: "nhân viên cần phải có năng khiếu giao tiếp, biết lắng nghe, tạo sự thân thiện và nồng ấm". Ngoài ra, cần có chính sách đãi ngộ, khen thưởng hợp lý để động viên, khích lệ tinh thần làm việc và sự sáng tạo của nhân viên. Một đội ngũ nguồn nhân lực chuyên nghiệp chính là bộ mặt của thương hiệu và là yếu tố then chốt để giữ chân khách hàng trung thành.

4.2. Hoàn thiện chính sách và hệ thống quản lý dữ liệu khách hàng

Giải pháp tiếp theo là xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý dữ liệu khách hàng. Việc ứng dụng công nghệ thông tin để thu thập, phân tích và lưu trữ thông tin khách hàng một cách khoa học sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về hành vi và nhu cầu của người dùng. Từ đó, có thể xây dựng các chính sách chăm sóc được cá nhân hóa, ví dụ như các gói cước, dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT) phù hợp. Cần phân biệt rõ các nhóm khách hàng (doanh nghiệp lớn, khách hàng VIP, khách hàng cá nhân) để có chính sách ưu đãi và kênh hỗ trợ riêng biệt, đảm bảo mang lại trải nghiệm tốt nhất cho từng đối tượng.

4.3. Tối ưu hóa hệ thống kiểm tra giám sát và đánh giá CSKH

Để đảm bảo các chiến lược được thực thi hiệu quả, cần có một hệ thống kiểm tra, giám sát và đánh giá thường xuyên. Luận văn đề nghị cần xây dựng các tiêu chí đánh giá (KPIs) rõ ràng cho hoạt động CSKH, từ thời gian phản hồi khiếu nại, tỷ lệ giải quyết thành công ngay lần đầu, cho đến chỉ số hài lòng của khách hàng (CSAT). Việc tổ chức các đợt khảo sát định kỳ, thu thập phản hồi qua tổng đài, website hay tại các điểm giao dịch giúp nhà quản lý nắm bắt kịp thời các vấn đề phát sinh và có sự điều chỉnh phù hợp. Một quy trình giám sát chặt chẽ sẽ thúc đẩy chất lượng phục vụ và đảm bảo tính nhất quán trong toàn hệ thống.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với hơn 120 triệu thuê bao di động đang hoạt động, mở ra không gian phát triển vượt bậc nhưng cũng đẩy mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lên mức khốc liệt. Trong bối cảnh Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT VinaPhone) nắm giữ khoảng 25% đến 30% thị phần sau giai đoạn tái cấu trúc từ tháng 8/2015, phương thức quản lý dịch vụ khách hàng truyền thống mang tư duy độc quyền cũ đã bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Doanh nghiệp phải đối mặt trực tiếp với nguy cơ suy giảm thị phần khi chính sách chuyển mạng giữ số (MNP) được Bộ Thông tin và Truyền thông triển khai, cùng với các vấn đề phát sinh từ hạ tầng mạng băng rộng di động 4G như tình trạng nghẽn mạch hay gián đoạn kết nối.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là làm thế nào để xây dựng và thực thi chiến lược quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng toàn diện nhằm ngăn chặn làn sóng rời mạng, nâng cao năng lực cạnh tranh và duy trì sự phát triển bền vững cho thương hiệu VinaPhone. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị dịch vụ chăm sóc khách hàng trong ngành viễn thông; phân tích toàn diện thực trạng quản lý chăm sóc khách hàng sau bán hàng của mạng VinaPhone giai đoạn từ tháng 8/2015 đến tháng 6/2017; xác định những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng cao.

Phạm vi nghiên cứu được xác định tại Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông trên mạng lưới 63 tỉnh, thành phố cả nước. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí vận hành, bởi chi phí duy trì một khách hàng hiện hữu chỉ bằng khoảng 20% chi phí thu hút một thuê bao mới, đồng thời tạo tiền đề nâng tỷ lệ hài lòng tổng thể của người dùng lên trên 85%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết chất lượng dịch vụ của Philip Kotler với việc làm rõ 5 đặc tính cốt lõi của dịch vụ bao gồm tính vô hình, tính không chia cắt được, tính không đồng nhất, tính không lưu trữ được và tính mau hỏng. Cùng với đó, tác giả tích hợp lý thuyết quản trị chuỗi giá trị và vai trò chăm sóc khách hàng của John E.G Bateson, kết hợp với triết lý quản trị nguồn nhân lực nội bộ của Rosenbluth nhằm chứng minh mối quan hệ hữu cơ giữa sự thỏa mãn của đội ngũ nhân viên và mức độ trung thành của khách hàng.

Khung nghiên cứu làm rõ 5 khái niệm chuyên ngành nền tảng:

• Dịch vụ viễn thông cơ bản: Bao gồm các dịch vụ thoại, tin nhắn và truyền dữ liệu số nhằm thiết lập kết nối giữa các thiết bị đầu cuối.
• Dịch vụ giá trị gia tăng (VAS): Các dịch vụ bổ sung trên nền tảng di động như 3G, 4G, nhạc chờ, thông báo cuộc gọi nhỡ nhằm gia tăng lợi ích trải nghiệm.
• Khách hàng viễn thông: Được phân loại thành 4 nhóm đối tượng chính gồm khách hàng doanh nghiệp đặc biệt, khách hàng lớn, khách hàng vừa và nhỏ, và khách hàng cá nhân hoặc hộ gia đình.
• Dịch vụ chăm sóc khách hàng: Chuỗi các hoạt động tương tác được tổ chức trước, trong và sau khi bán hàng nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu và vượt trên sự mong đợi của người sử dụng.
• Quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng: Quá trình hoạch định chiến lược, tổ chức thực thi chính sách, kiểm tra, giám sát và đánh giá liên tục các tiêu chuẩn dịch vụ nhằm đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tài liệu lưu trữ nội bộ giai đoạn 2015 - 2017 của VNPT VinaPhone, cùng các công trình khoa học chuyên ngành trong và ngoài nước. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra chọn mẫu với quy mô 325 phiếu khảo sát, phân bổ theo phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp ngẫu nhiên tại 63 chi nhánh tỉnh, thành phố:

• 50 khách hàng lớn
• 50 khách hàng thường xuyên
• 125 khách hàng cá nhân
• 100 khách hàng lựa chọn ngẫu nhiên tại các phòng giao dịch

Lý do lựa chọn phương pháp chọn mẫu phân tầng là nhằm đảm bảo tính đại diện khách quan cho toàn bộ các phân khúc người dùng có mức cước và hành vi sử dụng khác nhau. Phương pháp xử lý dữ liệu chính là phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp dữ liệu, so sánh đối chiếu và lượng hóa mức độ hài lòng thông qua thang đo Likert 5 điểm, với giá trị trung bình dao động từ 1 đến 5 điểm. Việc ứng dụng công thức tính điểm trung bình số học giúp chuyển đổi các cảm nhận định tính về thái độ, cơ sở vật chất và thời gian đáp ứng thành các chỉ số định lượng cụ thể, phục vụ việc phân tích nguyên nhân và đề xuất giải pháp chính xác trong mốc thời gian từ tháng 8/2015 đến giữa năm 2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực nghiệm đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng về thực trạng quản lý chăm sóc khách hàng tại VNPT VinaPhone:

Thứ nhất, đánh giá về trình độ và thái độ của đội ngũ nhân viên giao dịch đạt mức điểm trung bình 3.85/5 điểm. Trong đó, tiêu chí thái độ niềm nở, lịch sự đạt mức cao nhất với 4.12/5 điểm, nhưng tiêu chí kiến thức chuyên sâu và năng lực xử lý sự cố kỹ thuật phức tạp chỉ đạt 3.52/5 điểm. Có khoảng 24.5% khách hàng phản ánh nhân viên tuyến đầu chưa giải thích rõ ràng về các gói cước dữ liệu tốc độ cao.

Thứ hai, công tác tổ chức phục vụ trước và trong bán hàng tại hệ thống phòng giao dịch đạt tỷ lệ đánh giá tốt về phương tiện hữu hình là 78.4%. Tuy nhiên, kênh hỗ trợ qua tổng đài giải đáp ghi nhận tỷ lệ khách hàng hài lòng về thời gian chờ kết nối cuộc gọi chỉ đạt 62.5%, với hơn 35% phản hồi rằng họ phải gọi từ 2 đến 3 lần mới kết nối được với điện thoại viên vào các khung giờ cao điểm.

Thứ ba, dịch vụ chăm sóc sau bán hàng bộc lộ sự thiếu đồng bộ khi mức độ bao phủ của các chương trình tri ân, tặng quà sinh nhật chỉ mới tiếp cận được khoảng 45% tập khách hàng thường xuyên. Tỷ lệ này tạo ra khoảng cách lớn khi so sánh với đối thủ cạnh tranh như MobiFone, nơi cam kết 100% thuê bao nhận được lời chúc và quà tặng tự động.

Thứ tư, hiệu quả giải quyết khiếu nại tại điểm tiếp xúc ban đầu chỉ đạt khoảng 48%, trong khi hơn 52% số lượng vụ việc phải chuyển tiếp qua nhiều phòng ban chức năng. Thời gian xử lý sự cố viễn thông trung bình kéo dài từ 24 đến 48 giờ, dẫn đến nguy cơ có khoảng 12% đến 15% thuê bao phát sinh ý định chuyển sang nhà mạng khác.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu được hệ thống hóa rõ nét thông qua các bảng thống kê tần suất và biểu đồ so sánh mức độ hài lòng giữa 4 nhóm đối tượng khách hàng theo từng giai đoạn trước, trong và sau bán hàng. Dữ liệu trên bảng phân tích cho thấy sự chênh lệch rõ rệt: nhóm khách hàng lớn có tỷ lệ hài lòng đạt 82.3%, trong khi nhóm khách hàng cá nhân vùng xa chỉ đạt mức 61.8%.

Nguyên nhân của những tồn tại trên bắt nguồn từ việc mô hình tổ chức sau sáp nhập năm 2015 vẫn còn phân tán trách nhiệm giữa cấp Tổng công ty và các Trung tâm kinh doanh cấp tỉnh, thành phố. Hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng chưa được tích hợp đồng bộ theo thời gian thực, khiến thông tin lịch sử giao dịch bị phân mảnh.

So sánh với kinh nghiệm thực tiễn từ Viettel – đơn vị đã thử nghiệm thành công hệ thống Social Care chăm sóc đa kênh tự động từ tháng 4/2016, và MobiFone với cam kết giải quyết 80% khiếu nại ngay tại nơi tiếp nhận, VNPT VinaPhone rõ ràng đang chậm chân trong việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị trải nghiệm người dùng. Điều này khẳng định rằng việc tái cấu trúc quy trình và số hóa hệ thống chăm sóc khách hàng không chỉ là giải pháp tình thế, mà là yếu tố sống còn quyết định năng lực giữ chân khách hàng trong kỷ nguyên số.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính chiến lược và khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng:

Thứ nhất, tái cấu trúc và chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng đa kênh. Ban Khách hàng cá nhân và Ban Khách hàng Tổ chức - Doanh nghiệp cần phối hợp ban hành Quy chế dịch vụ chăm sóc khách hàng đồng bộ, phân cấp rõ quyền hạn xử lý sự cố cho nhân viên tuyến đầu nhằm nâng tỷ lệ giải quyết dứt điểm khiếu nại tại chỗ lên mức 80%. Thời gian thực hiện giải pháp này trong vòng 6 tháng đầu năm 2018.

Thứ hai, nâng cấp hạ tầng công nghệ và tích hợp hệ thống quản trị dữ liệu khách hàng tập trung (CRM). Doanh nghiệp Dữ liệu và Doanh nghiệp Phần mềm của Tổng công ty cần triển khai nền tảng Social Care chăm sóc đa kênh qua mạng xã hội, ứng dụng di động và website, hoàn thành cổng quà tặng trực tuyến tự động trong lộ trình 12 tháng, với mục tiêu rút ngắn 50% thời gian tiếp nhận và xử lý thông tin phản hồi xuống dưới 4 giờ.

Thứ ba, nâng cao năng lực và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Phòng Quản lý nhân sự và đào tạo cần tổ chức định kỳ các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ cho 100% cán bộ, công nhân viên và giao dịch viên trên 63 tỉnh, thành phố, gắn kết quả đo lường sự hài lòng của khách hàng vào chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) hàng tháng. Thời hạn áp dụng bắt đầu từ quý 2 năm 2018.

Thứ tư, thiết lập cơ chế kiểm tra, giám sát và đánh giá tự động liên tục. Trung tâm Hỗ trợ khách hàng phối hợp với các Chi nhánh triển khai hệ thống chấm điểm chất lượng phục vụ ngay sau giao dịch qua tin nhắn SMS và phím bấm tự động trên tổng đài 18001091, đảm bảo tỷ lệ phản hồi đánh giá đạt trên 70% tổng số lượt giao dịch, hướng tới mục tiêu duy trì chỉ số hài lòng chung của toàn mạng đạt trên 90% vào năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu này mang lại giá trị ứng dụng thiết thực và nguồn tư liệu học thuật phong phú cho 4 nhóm đối tượng:

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý tại các tập đoàn, doanh nghiệp viễn thông và công nghệ thông tin. Các nhà quản trị có thể khai thác mô hình tổ chức bộ máy và kinh nghiệm xử lý các xung đột vận hành sau tái cấu trúc doanh nghiệp quy mô lớn để tối ưu hóa nguồn lực.

Nhóm 2: Chuyên viên hoạch định chiến lược tiếp thị, quan hệ khách hàng và nhân viên chăm sóc khách hàng. Đối tượng này có thể ứng dụng trực tiếp bộ tiêu chí đo lường định tính - định lượng, cùng quy trình phân loại khách hàng lớn, khách hàng cá nhân để xây dựng chính sách ưu đãi chính xác.

Nhóm 3: Học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận nghiên cứu thực chứng, cách thức thiết kế bảng hỏi khảo sát 325 mẫu và kỹ thuật tính toán chỉ số trung bình Likert.

Nhóm 4: Các cơ quan quản lý nhà nước thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông. Báo cáo cung cấp góc nhìn thực tiễn về thị trường viễn thông Việt Nam, hỗ trợ việc xây dựng và hoàn thiện các quy định về chất lượng dịch vụ, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và chính sách chuyển mạng giữ số.

Câu hỏi thường gặp

Nghiên cứu này giải quyết bài toán cấp bách nào của VNPT VinaPhone trong giai đoạn tái cấu trúc? Luận văn tập trung tháo gỡ điểm nghẽn trong quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng sau khi sáp nhập các bộ phận kinh doanh năm 2015. Thực tế khảo sát trên 325 khách hàng chỉ ra sự thiếu đồng bộ giữa các chi nhánh, giúp doanh nghiệp thiết lập lại chuỗi giá trị và quy trình vận hành trước áp lực cạnh tranh chuyển mạng giữ số.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong luận văn gồm những gì? Hệ thống đánh giá được lượng hóa qua 5 nhóm chỉ tiêu: phương tiện hữu hình, người cung cấp dịch vụ, hoạt động trước và trong bán hàng, dịch vụ sau bán hàng, cùng các hình thức hỗ trợ kịp thời. Toàn bộ các tiêu chí được đo lường bằng thang điểm 5 mức độ, phản ánh toàn diện kỳ vọng và thực tế của người dùng.

Giải pháp công nghệ cốt lõi nào được đề xuất để nâng cao hiệu quả vận hành? Nghiên cứu đề xuất xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung kết hợp hệ thống chăm sóc khách hàng đa kênh (Social Care). Nền tảng này tích hợp dữ liệu từ mạng xã hội, diễn đàn, ứng dụng di động và tổng đài, giúp rút ngắn 50% thời gian xử lý khiếu nại và tự động hóa các chương trình tri ân thuê bao.

Làm thế nào để nâng cao chất lượng của đội ngũ gần 15.000 nhân viên trên 63 tỉnh thành? Luận văn khuyến nghị chuẩn hóa Quy chế dịch vụ chăm sóc khách hàng, tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về kỹ năng giao tiếp và kiến thức sản phẩm dịch vụ mới. Đồng thời, doanh nghiệp cần đưa chỉ số đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng vào hệ thống KPI để tạo động lực làm việc tích cực.

Kết quả nghiên cứu có thể mở rộng áp dụng cho các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin khác không? Mô hình quản lý chuỗi dịch vụ từ hoạch định, thực thi đến giám sát trong luận văn hoàn toàn có thể áp dụng cho các dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin khác như Internet băng rộng cố định, truyền hình IPTV, dịch vụ công nghệ thông tin doanh nghiệp và các giải pháp chuyển đổi số tại nhiều địa phương.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng viễn thông, khẳng định vai trò là vũ khí cạnh tranh trọng yếu giúp giữ chân khách hàng với chi phí chỉ bằng 20% so với việc tìm kiếm khách hàng mới.
• Khảo sát thực chứng trên 325 mẫu tại 63 tỉnh, thành phố đã phản ánh chính xác thực trạng quản lý chăm sóc khách hàng của mạng VinaPhone với điểm hài lòng về nhân viên đạt 3.85/5 điểm nhưng tỷ lệ giải quyết khiếu nại tuyến đầu chỉ đạt 48%.
• Đã xác định rõ 4 nguyên nhân hạn chế cốt lõi về phân cấp quản lý, tính đồng bộ của hệ thống công nghệ thông tin CRM và năng lực xử lý kỹ thuật của đội ngũ nhân sự sau sáp nhập năm 2015.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ về quy trình, ứng dụng chăm sóc đa kênh Social Care, đào tạo nguồn nhân lực và chuẩn hóa hệ thống kiểm tra giám sát tự động.
• Cung cấp mô hình tham chiếu thực tiễn có giá trị học thuật và ứng dụng cao cho các doanh nghiệp viễn thông - công nghệ thông tin tại Việt Nam trong lộ trình nâng cao trải nghiệm khách hàng từ năm 2018 đến năm 2020.

Đóng góp chính của công trình là chuyển hóa thành công các nguyên lý quản lý kinh tế thành bộ giải pháp thực thi trực tiếp tại Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông. Quý độc giả, nhà quản lý và các nhà nghiên cứu hãy tham khảo toàn bộ nội dung luận văn để tiếp cận chi tiết phương pháp luận khoa học và các bài học kinh nghiệm sâu sắc về quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề về chiến lƣợc trong kinh doanh viễn thông [12]. Quách Thu Nguyệt (2003), Chăm sóc khách hàng- phát huy lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ TP.HCM, trong cuốn sách này tác giả tìm hiểu sâu thêm về khái niệm “khách hàng bên ngoài” và “khách hàng nội bộ” và lý do vì sao doanh nghiệp phải phụ thuộc rất nhiều vào khách hàng của mình. Trên cơ sở xem xét các yếu tố làm khách hàng thoả mãn và xem khách hàng mong muốn những gì từ dịch vụ doanh nghiệp cung cấp, cuốn sách đã cung cấp một số bƣớc thực hành để tác giả luận văn có thể tham khảo thực hiện để đề ra một số định hƣớng và giải pháp để hoàn thiện quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp [9]. Luận văn Thạc sĩ của Phạm Thị Lan Anh với đề tài: Giải pháp đẩy mạnh chăm sóc khách hàng tại doanh nghiệp Vinaphone, cũng cung cấp một số cơ sở lý luận chung về khách hàng và chăm sóc khách hàng, trong đó có khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông.

Tác giả sử dụng phƣơng pháp phân tích, so sánh, đối chứng để đánh giá thực trạng chăm sóc khách hàngcủa doanh nghiệp Vinaphone, trên cơ sở đó nghiên cứu giải pháp nhằm đẩy mạnh chăm sóc khách hàng trong thời gian tới. Tuy nhiên, luận văn mới chỉ sử dụng dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập qua các báo cáo thống kê hàng năm của doanh 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] nghiệp Vinaphone và bộ phận chăm sóc khách hàng của Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông – để phân tích. Do vậy việc thu thập số liệu có thể sẽ không đảm bảo đƣợc tính chân thực của thông tin [1]. Luận văn thạc sỹ của Nguyễn Thị Vũ Hồng với đề tài: Công tác chăm sóc khách hàng tại Viễn thông Hà Nội, cung cấp cái nhìn tổng quát về dịch vụ chăm sóc khách hàng tại doanh nghiệp Viễn thông Hà Nội trong thời gian gần đây, tổng kết những thành quả đạt đƣợc và nêu ra một số tồn tại trong dịch vụ chăm sóc khách hàng tại doanh nghiệp Viễn thông Hà Nội.

Từ đó đề xuất một số giải pháp, kiến nghị phù hợp với thực tế nhằm nâng cao hiệu quả dịch vụ chăm sóc khách hàng, trên cơ sở đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông, giúp viễn thông Hà Nội phát triển bền vững. Việc nghiên cứu dựa trên cơ sở điều tra, khảo sát thực tế mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ chăm sóc khách hàng tại viễn thông Hà Nội nên có độ tin cậy cao. Tuy nhiên, tác giả chỉ đề cập đến công tác chăm sóc khách hàng mà chƣa đề cập đến quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng. Do vậy, khoảng trống về quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng đối với doanh nghiệp viễn thông đặt ra cần phải nghiên cứu [7].

Qua tham khảo các công trình nghiên cứu nêu trên, tác giả thấy các công trình nghiên cứu này thể hiện ở những góc độ khác nhau, nhƣng đều đề cập đến những vấn đề chung về khách hàng, chăm sóc khách hàng cũng nhƣ vai trò của dịch vụ chăm sóc khách hàng. Một số nghiên cứu cũng đã đi sâu vào phân tích thực trạng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại doanh nghiệp và từ đó đƣa ra một số giải pháp để đẩy mạnh hoạt động chăm sóc khách hàng. Những nội dung, quan điểm trong các công trình nghiên cứu trên là những tài liệu có giá trị cả về lý luận và thực tiễn để tác giả chọn lọc, kế thừa, phát triển trong quá trình nghiên cứu đề tài luận văn của mình. Tuy nhiên, các nghiên cứu trên chƣa đề cập đến khía cạnh quản lý chăm sóc khách hàng, là một bộ 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] phận gắn liền trong hoạt động và chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức.

Với đề tài: Quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng mạng Vinaphone tại Tổng Công ty dịch vụ Viễn thông, tác giả đi vào đánh giá dƣới góc độ quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng với kỳ vọng đề tài sẽ mang lại những thông tin hữu ích có tính thực tiễn cao phù hợp với tình hình thực tế đang diễn ra.1 Những khái niệm cơ bản Khái niệm dịch vụ Trong kinh tế học, dịch vụ đƣợc hiểu là những thứ tƣơng tự nhƣ hàng hóa nhƣng là phi vật chất. Philip Kotler [4, tr 522] cho rằng: “ Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất”.TS Nguyễn Văn Thanh [9, tr 1] cho rằng: “Dịch vụ là một hoạt động lao động sáng tạo nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất và làm đa dạng hoá, phong phú hoá, khác biệt hoá, nổi trội hoá… mà cao nhất trở thành những thƣơng hiệu, những nét văn hoá kinh doanh và làm hài lòng cao cho ngƣời tiêu dùng để họ sẵn sàng trả tiền cao, nhờ đó kinh doanh có hiệu quả hơn”. Nhƣ vậy có thể thấy dịch vụ là hoạt động sáng tạo của con ngƣời, là hoạt động có tính đặc thù riêng của con ngƣời trong xã hội phát triển, có sự cạnh tranh cao, có yếu tố bùng phát về công nghệ, minh bạch về pháp luật, minh bạch chính sách của chính quyền.

Nguyên tắc của dịch vụ: - Dịch vụ có tính cá nhân nên phải đúng đối tƣợng ngƣời đƣợc phục vụ thì dịch vụ mới đƣợc đánh giá có chất lƣợng. 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - Dịch vụ phải có sự khác biệt hoá (bất ngờ, ngạc nhiên, hợp gu). - Dịch vụ phải đi tiên phong để từng bƣớc tạo ra sự khát vọng trong tâm trí ngƣời tiêu dùng. Dịch vụ có các đặc tính sau : Tính vô hình Mau hỏng Không chuyển Dịch giao sở hữu) vụ Không Không lƣu trữ đồng đƣợc Nguồn: [9, tr 12] nhất Hình 1.1: Các đặc tính của dịch vụ - Tính vô hình: không tồn tại dƣới dạng vật chất nghĩa là dịch vụ không có hình hài rõ rệt.

Các dịch vụ đều vô hình, không thể thấy trƣớc khi tiêu dùng. - Tính không chia cắt đƣợc (Không chuyển giao quyền sở hữu): Dịch vụ thƣờng đƣợc sản xuất ra và tiêu dùng đồng thời hay nói cách khác quá trình sản xuất và quá trình tiêu dùng diễn ra đồng thời. Thiếu mặt này thì sẽ không có mặt kia; Nếu dịch vụ do một ngƣời thực hiện, thì ngƣời cung ứng là một bộ phận của dịch vụ đó. Điều này có nghĩa là hành động sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời với nhau, đòi hỏi cả nhà sản xuất và ngƣời tiêu dùng cùng tham gia tại địa điểm của nhà sản xuất, vì vậy không chia cắt đƣợc dịch vụ hay nói cách khác dịch vụ có tính không chuyển giao sở hữu.

9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - Tính không ổn định, không đồng nhất : không có chất lƣợng đồng nhất; Điều này cũng có nghĩa là hầu hết nhân viên của đơn vị cung cấp dịch vụ đều tiếp xúc với ngƣời tiêu dùng ở một mức độ nào đó và đƣợc khách hàng nhìn nhận nhƣ một phần không thể tách rời khỏi sản phẩm dịch vụ đó. Chất lƣợng nhiều dịch vụ đƣợc xác định bởi thái độ và hành vi của nhân viên mà không thể đƣa ra đƣợc những bảo đảm thông thƣờng cũng nhƣ không thể có sự ép buộc về pháp lý. Chẳng hạn nhƣ không thể ép nhân viên phải mỉm cƣời với khách. Một mục tiêu chính của hầu hết chiến lƣợc marketing dịch vụ là tạo ra những cách thức để tách rời hành động mua sắm với hành động tiêu dùng.

Vì tính chất này nên khó để đánh giá đƣợc chất lƣợng dịch vụ. - Tính không lƣu trữ đƣợc (Inventory): không lập kho để lƣu trữ nhƣ hàng hóa đƣợc hoạt động cung cấp dịch vụ thƣờng đƣợc ấn định về mặt thời gian và không gian và có một công suất phục vụ đƣợc ấn định trong ngày. Điều này có nghĩa là nếu không bán đƣợc công suất dịch vụ vào ngày đó thì doanh thu tiềm năng có thể thu đƣợc từ công suất dịch vụ đó sẽ mất đi và không thể thu lại đƣợc.Công suất chỉ trở nên hữu dụng khi khách hàng hiện diện tại địa điểm của nhà cung cấp dịch vụ. - Tính mau hỏng: Mỗi dịch vụ chỉ tiêu dùng một lần duy nhất, không lặp lại, dịch vụ bị giới hạn bởi thời gian và không gian.

Sản phẩm dịch vụ có thể nằm trong phạm vi hoặc vƣợt quá phạm vi sản phẩm vật chất. Sản phẩm có thể phân biệt thành hai thái cực – một đầu chỉ sản phẩm hàng hóa hiện hữu hoàn toàn, còn đầu kia chỉ sản phẩm dịch vụ hoàn toàn. Một sản phẩm có thể chứa nhiều hay ít phần dịch vụ hơn là tùy thuộc vào bản chất của hoạt động sản xuất kinh doanh ra nó. Ranh giới giữa hàng hóa và dịch vụ ngày càng mờ dần, bởi vì các doanh nghiệp ngày càng đƣa ra nhiều những hỗn hợp sản phẩm và dịch vụ để cạnh tranh trên thị trƣờng.

10 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Vô Hàng Bảo hiểm tuyến không, tƣ vấn Bƣu điện giáo dục Vật chất hoàn toàn MÔ HÌNH Muối, Quần Nhà ở Ô tô Nhà TÍCH đồ hộp áo may xe máy hàng, HỢP CÁC sẵn Quán ăn CHƢƠNG TRÌNH CỦA HỆ Hình 1.2 Các đặc tính của dịch vụ THỐNG THÔNG Bản chất dịch vụ có thể khái quát nhƣ sau: TIN HỖ TRỢ Hàng hoá trên thị trƣờng gồm 2 phần: Tính cƣớc + Phần vật chất thuần tuý. và quản lý khách + Phần phi vật chất (dịch vụ) hàng tập trung Có thể chia hàng hoá thành 5 cấp độ nhƣ sau: Kiểm soát 1. Hàng hoá hữu hình thuần tuý (vật chất hoàn toàn). đánh giá chất lƣợng 2.

Hàng hoá hữu hình có kèm dịch vụ. Bảo hành, sửa chữa, 3. Hàng hoá hỗn hợp. ứng cứu Kế toán và 4.

Dịch vụ chính kèm hàng hoá và dịch vụ phụ. Dịch vụ thuần tuý (dịch vụ hoàn toàn). hàng hóa Giải quyết Ngƣời ta có thể căn cứ vào một số tiêu thức khác khiếu nhaunại để phân loại dịch vụ cho phù hợp. Bán hàng Các mức độ của dịch vụ có thể khái quát nhƣ sau: Liên lạc với khách - Dịch vụ cơ bản: tạo ra giá trị thoả mãn lợi ích cốt lõi của ngƣời tiêu hàng Hỗ trợ dùng.

thông tin nội bộhàng - Dịch vụ bao quanh: Mang lại giá trị phụ thêm cho khách Phân tích - Dịch vụ sơ đẳng: gồm dịch vụ cơ bản và dịch vụ nhu baocầu quanh đạt tới thị trƣờng mức nào đó và ngƣời tiêu dùng nhận đƣợc chuỗi giá trị tƣơng Ký ứng biên với chi phí bỏ ra.