Phân tích quản lý bán hàng kém tại Jupiter Logistics Việt Nam - Luận văn thạc sĩ của Le Thi Hong Huy

Khám phá luận văn thạc sĩ về quản lý bán hàng kém hiệu quả tại Công ty Cổ phần Logistics Jupiter Việt Nam, phân tích nguyên nhân và giải pháp.

• Tác giả: Le Thi Hong Huy
• Người hướng dẫn: Dr. Pham Phu Quoc
• Trường học: University of Economic Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Ineffective Sales Management of Jupiter Logistics Vietnam Joint Stock Company
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• 1. EXECUTIVE SUMMARY
• 1.1. Symptoms of the problem
• 1.2. Proposed solution and plan
• 1.3. The 1st Aspect – Sales team
• 1.4. The 2nd Aspect – Sales support
• 1.5. The 3rd Aspect – Sales manager
• 1.6. The 4th Aspect – Sales Management
• 2. JUPITER LOGISTICS VIETNAM JOINT STOCK COMPANY
• 2.1. Background information
• 3. Symptoms of the problem
• 4. Situation Analysis
• 4.1. Problem identification

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý bán hàng tại Jupiter Logistics Việt Nam

Quản lý bán hàng là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong lĩnh vực logistics. Tại Jupiter Logistics Việt Nam, việc quản lý bán hàng kém đã dẫn đến sự suy giảm doanh thu nghiêm trọng trong những năm gần đây. Nghiên cứu này sẽ phân tích các nguyên nhân và đề xuất giải pháp nhằm cải thiện hiệu suất bán hàng.

1.1. Định nghĩa quản lý bán hàng trong logistics

Quản lý bán hàng trong logistics bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát các hoạt động bán hàng nhằm đạt được mục tiêu doanh thu. Điều này bao gồm việc phát triển chiến lược bán hàng, quản lý đội ngũ bán hàng và duy trì mối quan hệ với khách hàng.

1.2. Tình hình hiện tại của Jupiter Logistics

Jupiter Logistics Việt Nam đã trải qua sự suy giảm doanh thu đáng kể, đặc biệt là tại văn phòng chính ở TP.HCM. Doanh thu giảm từ 21,5 tỷ VND năm 2014 xuống còn 17,8 tỷ VND năm 2016, cho thấy sự cần thiết phải cải thiện quản lý bán hàng.

II. Vấn đề quản lý bán hàng kém tại Jupiter Logistics

Vấn đề quản lý bán hàng kém tại Jupiter Logistics không chỉ ảnh hưởng đến doanh thu mà còn đến sự phát triển bền vững của công ty. Các nguyên nhân chính bao gồm cấu trúc công ty không hợp lý, thiếu nhân lực bán hàng và lãnh đạo kém.

2.1. Cấu trúc công ty không hợp lý

Cấu trúc công ty tại Jupiter Logistics có nhiều điểm tương đồng với công ty mẹ, nhưng lại thiếu sự phân bổ hợp lý cho bộ phận bán hàng. Điều này dẫn đến việc không có đủ nhân viên bán hàng để đáp ứng nhu cầu thị trường.

2.2. Thiếu nhân lực bán hàng

Sự thiếu hụt nhân viên bán hàng đã làm giảm khả năng tiếp cận khách hàng mới và duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại. Việc không có nhân viên bán hàng chuyên nghiệp đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu suất bán hàng.

III. Phương pháp cải thiện quản lý bán hàng tại Jupiter Logistics

Để cải thiện tình hình quản lý bán hàng, Jupiter Logistics cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các giải pháp này bao gồm đào tạo nhân viên bán hàng, tối ưu hóa quy trình bán hàng và phát triển chiến lược tiếp thị.

3.1. Đào tạo nhân viên bán hàng

Đào tạo nhân viên bán hàng là một yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu suất. Việc cung cấp các khóa học về kỹ năng bán hàng và kiến thức sản phẩm sẽ giúp nhân viên tự tin hơn trong việc tiếp cận khách hàng.

3.2. Tối ưu hóa quy trình bán hàng

Tối ưu hóa quy trình bán hàng sẽ giúp giảm thiểu thời gian và chi phí, đồng thời nâng cao hiệu quả. Việc áp dụng công nghệ vào quy trình bán hàng có thể giúp theo dõi và phân tích dữ liệu khách hàng một cách hiệu quả hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng việc cải thiện quản lý bán hàng có thể mang lại kết quả tích cực cho Jupiter Logistics. Các ứng dụng thực tiễn từ các công ty thành công khác có thể được áp dụng để nâng cao hiệu suất bán hàng.

4.1. Các công ty thành công trong ngành logistics

Nghiên cứu các công ty thành công trong ngành logistics cho thấy rằng việc đầu tư vào nhân lực và công nghệ là chìa khóa để đạt được hiệu suất bán hàng cao. Các công ty như SAGAWA và YUSEN đã áp dụng các chiến lược này một cách hiệu quả.

4.2. Kết quả từ việc cải thiện quản lý bán hàng

Khi áp dụng các giải pháp cải thiện quản lý bán hàng, Jupiter Logistics có thể kỳ vọng vào sự tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị trường. Việc duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng cũng sẽ giúp công ty phát triển bền vững.

V. Kết luận và tương lai của quản lý bán hàng tại Jupiter Logistics

Quản lý bán hàng tại Jupiter Logistics cần được cải thiện để đảm bảo sự phát triển bền vững. Các giải pháp đã được đề xuất sẽ giúp công ty vượt qua thách thức hiện tại và đạt được mục tiêu doanh thu trong tương lai.

5.1. Tương lai của quản lý bán hàng

Tương lai của quản lý bán hàng tại Jupiter Logistics phụ thuộc vào khả năng áp dụng các giải pháp đã đề xuất. Việc đầu tư vào nhân lực và công nghệ sẽ là yếu tố quyết định cho sự thành công.

5.2. Khuyến nghị cho Jupiter Logistics

Jupiter Logistics nên xem xét việc cải thiện cấu trúc công ty, tăng cường đào tạo nhân viên và áp dụng công nghệ vào quy trình bán hàng để nâng cao hiệu suất và doanh thu.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành dịch vụ logistics tại Việt Nam ghi nhận sự cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn đa quốc gia, sự sụt giảm hiệu quả kinh doanh tại các chi nhánh trọng điểm đặt ra thách thức sống còn đối với các doanh nghiệp giao nhận vận tải. Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh của tác giả Lê Thị Hồng Huy, dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Phạm Phú Quốc tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh năm 2018, đi sâu phân tích tình trạng suy giảm doanh số nghiêm trọng tại Công ty Cổ phần Jupiter Logistics Việt Nam.

Số liệu tài chính giai đoạn 2014 - 2016 cho thấy, trong khi tổng doanh thu toàn doanh nghiệp có xu hướng sụt giảm từ 121,64 tỷ đồng xuống 112,10 tỷ đồng, trụ sở chính tại TP. Hồ Chí Minh ghi nhận mức sụt giảm liên tiếp từ 21,51 tỷ đồng năm 2014 xuống 19,88 tỷ đồng năm 2015 (giảm 7,29%) và chỉ còn 17,84 tỷ đồng năm 2016 (giảm 10,29%). Tỷ trọng đóng góp doanh thu của văn phòng TP. Hồ Chí Minh giảm từ 17,91% xuống mức 15,91%. Nguyên nhân trực tiếp xuất phát từ mảng dịch vụ giao nhận vận tải (forwarding) khi doanh thu giảm gần 50% sau hai năm, đi kèm việc mất đi khách hàng thân thiết lâu năm và không ký kết được bất kỳ khách hàng mới nào trong 3 năm liên tiếp.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là xác định các nguyên nhân gốc rễ dẫn đến công tác quản trị bán hàng kém hiệu quả tại trụ sở TP. Hồ Chí Minh và xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện trên 4 khía cạnh: đội ngũ bán hàng, hỗ trợ bán hàng, trưởng phòng kinh doanh và hệ thống quản trị bán hàng. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp tận dụng nguồn tiền mặt và tiền gửi nhàn rỗi lên đến 23,63 tỷ đồng vào cuối năm 2016 để tái cấu trúc lực lượng bán hàng, nâng cao năng lực phục vụ tệp khách hàng Nhật Bản chiếm 80% đến 90% quy mô và mở rộng sang thị trường nội địa.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị bán hàng hiện đại và mô hình hành vi tổ chức. Khung lý thuyết của Mosca và các cộng sự xác định 8 trách nhiệm cốt lõi của nhà quản trị bán hàng hiệu quả, bao gồm: thiết lập mục tiêu lực lượng bán hàng, cấu trúc tổ chức và phân chia địa bàn, xác định quy mô tài nguyên, xây dựng chế độ đãi ngộ, tuyển dụng và đào tạo, huấn luyện kèm cặp, cố vấn và đánh giá nhân viên kinh doanh.

Bên cạnh đó, nghiên cứu ứng dụng lý thuyết hệ thống kiểm soát lực lượng bán hàng theo hành vi và kết quả của Cravens, Piercy và Baldauf. Lý thuyết này chỉ ra rằng năng lực giám sát và phong cách lãnh đạo định hướng hành vi của nhà quản lý tác động trực tiếp đến động lực làm việc và năng suất của nhân viên. Về khía cạnh phối hợp nội bộ, mô hình trung tâm bán hàng (Selling Center) của Moon và Armstrong được vận dụng để chứng minh vai trò gắn kết giữa nhân viên kinh doanh và các bộ phận hỗ trợ nghiệp vụ nhằm đáp ứng trọn vẹn kỳ vọng khách hàng.

Về quản trị trải nghiệm, nghiên cứu kế thừa mô hình nguyên nhân gây bất mãn khách hàng của Goodman cùng các công trình thực nghiệm của Fornell và Anderson về mối quan hệ nhân quả giữa sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả tài chính doanh nghiệp. Các khái niệm nền tảng được chuẩn hóa bao gồm: lực lượng bán hàng (sales force), quản trị bán hàng (sales management), quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và tiến trình bán hàng 7 bước theo Moncrief và Marshall.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng quy trình giải quyết vấn đề trong tổ chức (Problem Solving in Organization) kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan:

• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu thu thập qua quá trình phỏng vấn sâu trực tiếp vào tháng 8/2017 với 3 nhà quản trị cấp cao nắm giữ 100% quyền điều hành liên quan, gồm Giám đốc Tài chính (Bà Lê Thị Hà), Trưởng phòng Kinh doanh & Tiếp thị (Ông Yoichi Murata) và Chủ tịch Hội đồng Quản trị (Ông Yutaka Kawasaki). Đồng thời, tác giả thực hiện khảo sát ý kiến đánh giá trực tuyến từ toàn bộ tệp khách hàng doanh nghiệp đang và từng sử dụng dịch vụ tại TP. Hồ Chí Minh.
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp giai đoạn 2014 - 2016; báo cáo lương ngành logistics Việt Nam từ JobStreet 2016, Adecco 2017 và Robert Walters 2016.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling). Cỡ mẫu phỏng vấn sâu gồm 3 nhân sự quản lý chủ chốt đại diện cho các góc nhìn quản trị, tài chính và thương mại; cỡ mẫu khảo sát bao phủ toàn bộ 9 khách hàng doanh nghiệp hiện hữu và các đối tác đã dừng hợp tác tại trụ sở TP. Hồ Chí Minh.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Kỹ thuật lập Sơ đồ Nhân quả (Cause-Effect Map) qua hai giai đoạn (sơ bộ và hiệu chỉnh) được lựa chọn để truy vết logic từ hiện tượng suy giảm doanh thu đến các nguyên nhân gốc rễ nội bộ. Phương pháp đối chuẩn (benchmarking) dữ liệu chi nhánh TP. Hồ Chí Minh với hai chi nhánh tăng trưởng tốt tại Hà Nội và Hải Dương được sử dụng để cô lập các biến số tác động.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình điều tra thực chứng và kiểm định nguyên nhân đã mang lại 4 phát hiện quan trọng:

• Sự phân hóa doanh thu sâu sắc giữa các chi nhánh: Doanh thu tại TP. Hồ Chí Minh giảm 17,07% sau 3 năm (từ 21,51 tỷ đồng năm 2014 xuống 17,84 tỷ đồng năm 2016). Ngược lại, Chi nhánh Hà Nội tăng trưởng 34,32% (từ 60,12 tỷ đồng lên 80,75 tỷ đồng, đóng góp tới 72,04% tổng doanh thu công ty năm 2016) và Chi nhánh Hải Dương tăng trưởng 26,58% (từ 12,79 tỷ đồng lên 16,20 tỷ đồng).
• Mảng dịch vụ giao nhận sụt giảm nghiêm trọng: Doanh thu dịch vụ forwarding tại TP. Hồ Chí Minh giảm mạnh 48,88%, từ mức 6,24 tỷ đồng năm 2014 xuống còn 3,19 tỷ đồng năm 2016. Riêng mảng xuất khẩu hàng không (air export) giảm từ 3,73 tỷ đồng xuống 1,86 tỷ đồng. Trong khi đó, doanh thu mảng kho bãi duy trì quanh mức 7,80 tỷ đồng và vận tải đường bộ đạt mức 6,86 tỷ đồng năm 2016.
• Khoảng trống nhân sự kinh doanh tuyệt đối: Suốt 10 năm hoạt động, phòng Sales & Marketing tại TP. Hồ Chí Minh không có bất kỳ nhân viên kinh doanh chuyên trách nào ngoài vị trí Trưởng phòng mượn từ công ty liên kết. Hơn 50% nhân sự tại trụ sở là nhân sự kiêm nhiệm từ Jupiter Pacific Forwarding (doanh nghiệp có 80% vốn Nhật Bản), trong khi nhân sự chính thức của Jupiter Logistics chỉ có 11 người.
• Đánh giá tiêu cực về công tác chăm sóc khách hàng: Khảo sát thực tế chỉ ra 75% khách hàng không hài lòng với công tác quản trị quan hệ khách hàng của công ty và 63% nhận định chính sách ưu đãi kém hấp dẫn hơn đối thủ. Dù vậy, 86% khách hàng đánh giá cao chất lượng dịch vụ và 57% hài lòng với mức giá hiện tại.

Thảo luận kết quả

Khi mô tả qua biểu đồ phân tích cơ cấu dịch vụ và bảng đối chiếu kết quả hoạt động, bức tranh kinh doanh cho thấy nghịch lý lớn: năng lực cung ứng của công ty hoàn toàn đáp ứng tốt khi công suất đội xe mới chỉ khai thác 60%, diện tích kho bãi đạt 90% công suất và đã mở rộng từ 1.500 m² lên 4.500 m² tại tỉnh Bình Dương vào năm 2017. Điều này chứng minh nguyên nhân sụt giảm doanh số không đến từ năng lực vận hành hay giá cả, mà bắt nguồn từ công tác quản trị bán hàng tê liệt.

Sơ đồ nhân quả hoàn chỉnh xác thực 5 nguyên nhân cốt lõi:

1. Thiếu hụt lực lượng bán hàng chuyên trách: Việc hoàn toàn không có nhân viên kinh doanh khiến doanh nghiệp mất khả năng tìm kiếm khách hàng mới và mất kết nối với thị trường.
2. Lãnh đạo bán hàng buông lỏng: Phong cách quản lý của Chủ tịch HĐQT mang tính tự giác cao, thiếu giám sát hành vi, không đặt chỉ tiêu doanh số hay KPI cụ thể cho cấp dưới. Dù đã tiến hành phỏng vấn khoảng 100 ứng viên trong 2 năm nhưng sự thiếu linh hoạt trong đàm phán lương thưởng khiến vị trí kinh doanh liên tục bị bỏ trống.
3. Xung đột lợi ích giữa hai pháp nhân liên kết: Trưởng phòng kinh doanh là người Nhật nắm giữ cổ phần tại Jupiter Pacific Forwarding (80% vốn Nhật), dẫn đến xu hướng ưu tiên chuyển giao các đơn hàng và khách hàng mới có giá trị sang công ty forwarding thay vì Jupiter Logistics (nơi cổ đông Việt Nam nắm 49% vốn).
4. Chiến lược kinh doanh hạn hẹp: Doanh nghiệp phụ thuộc thụ động vào các khách hàng Nhật Bản truyền thống, chưa xây dựng chiến lược tiếp cận thị trường khách hàng nội địa Việt Nam do rào cản ngôn ngữ của cấp quản lý.
5. Quản trị quan hệ khách hàng yếu kém: Thiếu hụt công cụ theo dõi thông tin và chăm sóc sau bán hàng khiến doanh nghiệp dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Yusen, Sagawa hay All Nippon lôi kéo khách hàng trung thành.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên lượng tiền mặt dồi dào đạt 23,63 tỷ đồng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp can thiệp tuần tự theo tiến độ chi tiết:

• Xây dựng đội ngũ bán hàng nội địa: Tuyển dụng ngay 1 đến 2 nhân viên kinh doanh người Việt Nam thành thạo tiếng Anh hoặc tiếng Nhật nhằm mở rộng phân khúc khách hàng trong nước. Áp dụng mức lương cứng từ 7 đến 12 triệu đồng/tháng kết hợp cơ chế hoa hồng theo doanh số đơn hàng mới. Tổng chi phí thử nghiệm dự kiến từ 21 đến 36 triệu đồng trong thời gian 3 tháng (từ 15/02/2019 đến 15/05/2019), do Phòng Nhân sự phối hợp Giám đốc Tài chính thực hiện.
• Kích hoạt mạng lưới hỗ trợ bán hàng nội bộ: Ban hành chính sách khuyến khích nhân sự các phòng ban vận hành, chứng từ và kho bãi tận dụng thời gian nhàn rỗi để tìm kiếm thông tin khách hàng và làm cầu nối chăm sóc đối tác. Thiết lập mức thưởng trích phần trăm giá trị đơn hàng mới phát sinh. Tiến độ thử nghiệm trong 2 tháng (từ 15/02/2019 đến 15/04/2019), do Trưởng các bộ phận chuyên môn chủ trì.
• Tái cấu trúc và chuẩn hóa vai trò Trưởng phòng kinh doanh: Thiết lập hệ thống chỉ tiêu KPI và gắn quyền lợi tài chính cụ thể với trách nhiệm tăng trưởng doanh số của Trưởng phòng kinh doanh hiện tại. Trong trường hợp khối lượng công việc quá tải, tiến hành tuyển dụng 1 trợ lý kinh doanh hỗ trợ hoặc chấm dứt cơ chế nhân sự kiêm nhiệm để tuyển mới Trưởng phòng kinh doanh độc lập, hoặc luân chuyển nhân sự quản lý xuất sắc từ Chi nhánh Hà Nội. Thời gian thử nghiệm và đánh giá trong 4 tháng (từ 15/02/2019 đến 15/06/2019), do Hội đồng Quản trị và Tổng Giám đốc phê duyệt.
• Ứng dụng giải pháp Salesforce CRM trong quản trị bán hàng: Triển khai nền tảng điện toán đám mây Salesforce CRM (với mức chi phí bản quyền từ 20 đến 120 Bảng Anh/người dùng/tháng) nhằm tự động hóa quy trình quản lý thông tin khách hàng, kiểm soát cơ hội bán hàng và nâng cao độ chính xác dự báo doanh thu. Theo các nghiên cứu ngành từ Market Tools Inc. và Nucleus Research, giải pháp này giúp tăng 29% doanh thu và nâng cao 34% năng suất làm việc của đội ngũ. Tiến độ đào tạo và chạy thử nghiệm miễn phí trong 1 tháng (từ 01/11/2019 đến 30/11/2019), do Trưởng bộ phận IT và nhân sự kinh doanh vận hành.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung giải pháp của luận văn mang lại giá trị thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban lãnh đạo doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ: Cung cấp bức tranh thực tế về các rủi ro sụt giảm doanh thu khi doanh nghiệp quá phụ thuộc vào quan hệ cổ đông liên kết, đồng thời định hướng phương pháp tối ưu hóa nguồn vốn lưu động để tái cấu trúc tổ chức.
• Nhà quản trị kinh doanh và phát triển thị trường (Sales & BD Manager): Cung cấp phương pháp xây dựng chính sách lương thưởng kết hợp hoa hồng (7 - 12 triệu đồng/tháng), cơ chế phối hợp Selling Center liên phòng ban và kinh nghiệm thiết lập chỉ tiêu KPI cho nhân viên kinh doanh ngành vận tải.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu quản trị kinh doanh: Đóng vai trò là một case study mẫu mực ứng dụng phương pháp Problem Solving in Organization và Sơ đồ Nhân quả (Cause-Effect Mapping) để giải quyết các bài toán vận hành phức tạp trong doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và chuyển đổi số CRM: Tham khảo mô hình phân tích chi phí - lợi ích khi lựa chọn và tích hợp các nền tảng CRM đám mây vào doanh nghiệp dịch vụ giao nhận vận tải truyền thống.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao doanh thu trụ sở chính TP. Hồ Chí Minh sụt giảm trong khi các chi nhánh phía Bắc vẫn tăng trưởng mạnh?

Chi nhánh Hà Nội đạt mức tăng trưởng 28,47% năm 2016 (đạt 80,75 tỷ đồng) nhờ có đội ngũ bán hàng chuyên trách và Trưởng phòng kinh doanh người Việt Nam năng động. Ngược lại, văn phòng TP. Hồ Chí Minh hoàn toàn không có nhân viên kinh doanh suốt 10 năm và Trưởng phòng kinh doanh kiêm nhiệm người Nhật không thể tiếp cận tệp khách hàng nội địa.

Năng lực kho bãi và phương tiện có phải là rào cản tăng trưởng của doanh nghiệp không?

Hoàn toàn không. Dữ liệu thực tế chứng minh đội xe tải của công ty chỉ mới vận hành 60% công suất trong các năm 2015 - 2016, mảng kho bãi vận hành 90% công suất và đã mở rộng diện tích từ 1.500 m² lên 4.500 m² tại Bình Dương năm 2017, đảm bảo năng lực đáp ứng tốt khi số lượng đơn hàng gia tăng.

Hiện tượng xung đột lợi ích giữa hai pháp nhân liên kết diễn ra như thế nào?

Jupiter Pacific Forwarding có 80% vốn Nhật Bản, trong khi Jupiter Logistics có 51% vốn Nhật Bản và 49% vốn Việt Nam. Do Trưởng phòng kinh doanh nắm giữ cổ phần tại Jupiter Pacific Forwarding, các cơ hội tiếp cận khách hàng giao nhận mới thường bị chuyển hướng phục vụ cho công ty forwarding thay vì phát triển cho Jupiter Logistics.

Tại sao công ty không tuyển dụng được nhân viên kinh doanh dù đã phỏng vấn khoảng 100 ứng viên?

Doanh nghiệp áp dụng tiêu chuẩn tuyển dụng quá khắt khe về kỹ năng ngoại ngữ nhưng mức chào mời đãi ngộ thiếu tính cạnh tranh so với mặt bằng thị trường TP. Hồ Chí Minh. Thêm vào đó, phong cách quản trị thiếu quyết đoán của lãnh đạo cấp cao dẫn đến sự trì hoãn trong việc đưa ra quyết định tuyển dụng chính thức.

Việc đầu tư phần mềm Salesforce CRM đem lại hiệu quả định lượng cụ thể ra sao?

Các khảo sát thực chứng từ hơn 6.000 doanh nghiệp của Market Tools Inc. cho thấy phần mềm CRM giúp doanh nghiệp tăng trưởng 29% doanh thu, cải thiện 34% năng suất nhân viên, gia tăng 33% cơ hội bán hàng và nâng cao độ chính xác trong dự báo xu hướng thị trường lên 42%.

Kết luận

• Xác định chính xác nguyên nhân cốt lõi khiến doanh thu trụ sở TP. Hồ Chí Minh sụt giảm từ 21,51 tỷ đồng xuống 17,84 tỷ đồng là do hệ thống quản trị bán hàng yếu kém, thiếu hụt nhân sự kinh doanh và xung đột lợi ích nội bộ.
• Chứng minh năng lực cung ứng vận tải và kho bãi của doanh nghiệp vẫn đảm bảo dư địa tăng trưởng với 4.500 m² kho bãi và nguồn vốn khả dụng 23,63 tỷ đồng.
• Thiết lập mô hình giải pháp 4 trụ cột có tính khả thi cao: tuyển dụng 1 - 2 nhân sự kinh doanh nội địa, kích hoạt cơ chế hỗ trợ bán hàng liên phòng ban, chuẩn hóa vai trò Trưởng phòng kinh doanh và triển khai hệ thống Salesforce CRM.
• Xây dựng lộ trình thực thi thử nghiệm chi tiết từng giai đoạn trong năm 2019 với mức ngân sách dự toán chặt chẽ nhằm tối thiểu hóa rủi ro tài chính cho doanh nghiệp.
• Cung cấp nguồn tài liệu học thuật và thực tiễn giá trị cho các nhà quản lý doanh nghiệp giao nhận vận tải đang tìm kiếm giải pháp đột phá doanh số và tái thiết lập quan hệ khách hàng bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMIC HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------- Le Thi Hong Huy INEFFECTIVE SALES MANAGEMENT OF JUPITER LOGISTICS VIETNAM JOINT STOCK COMPANY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City - 2018 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMIC HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------- Le Thi Hong Huy INEFFECTIVE SALES MANAGEMENT OF JUPITER LOGISTICS VIETNAM JOINT STOCK COMPANY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. Pham Phu Quoc Ho Chi Minh City - 2018 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] SUPERVISOR’S REPORT ON THE THESIS PROPOSAL SUBMITTED FOR DEGREE OF MASTER of BUSINESS ADMINISTRATION The thesis proposal title: INEFFECTIVE SALES MANAGEMENT OF JUPITER LOGISTICS VIETNAM JOINT STOCK COMPANY Student Name: Le Thi Hong Huy Supervisor: Dr. Pham Phu Quoc 1. General comments: • Remarks on the student’s attitude: …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… • Remarks on the assignment’s academic quality: …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… 2.

Overall assessment:  Meet requirement for submitting  Not meet requirement for submitting 3. Other remarks: − Did the student follow the report schedule?  Yes  No  Other…………………………. − The Turnitin plagiarism percentage: Supervisor’s signature TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CONTENTS EXECUTIVE SUMMARY. Symptoms of the problem.

Proposed solution and plan. The 1st Aspect – Sales team. The 2nd Aspect – Sales support. The 3rd Aspect – Sales manager.

The 4th Aspect – Sales Management. 47 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY This thesis is conducted from understanding and approaching the real company Jupiter Logistics Vietnam in order to discover the reasons behind the significant decline in sales in the last three years since 2014. At the same time solutions will be proposed to solve the problem of sales of this business. The net sales of the head office in Ho Chi Minh City was down sharply from 7.29%, respectively, while the remaining two branches Ha Noi and Hai Duong still had a very good growth especially in 2016.

Further investigations reveal that the decrease in sales of forwarding services was the main reason for the problem in the net sales of Head Office. In addition, with the loss of a longtime client and not having any new clients in the last three years, it has been somewhat telling the story behind the company. Based on Problem Solving in Organization, the content of this thesis goes into the underlying cause. This thesis is based on the information collected through: - intake process: in-depth interview with CFO - Mrs.

Le Thi Ha - Financial statement of the stage 2014-2016 - in-depth interview with Sales and Marketing manager - Mr. Yoichi Murata - in-depth interview with Chairman - Mr. Yutaka Kawasaki - online research with company’s customers After the investigation and analysis, Ineffective sales management was identified as a central problem and the five causes were: Problem in company structure, Lack of sales force, Poor sales leadership, Conflict of interest and Limited sales strategy. After carefully reviewing and considering the elements as well as referencing the research and practical examples, the solution for the company is based on four aspects: sales team, sales support, sales manager and sales management.

With each aspect, action plans are launched with the expected time and cost and should be implemented individually to minimize costs as well as to facilitate timely intervention when results are not satisfactory. 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] JUPITER LOGISTICS VIETNAM JOINT STOCK COMPANY 1. Background information Jupiter Logistics Vietnam Joint Stock Company was incorporated as a joint stock company under the enterprise registration certificate No.0306355377 initial registration dated 17 November 2008. Actually, Jupiter Logistics Vietnam Joint Stock Company was separated from Jupiter Pacific Forwarding Joint Stock Company which is a subsidiary of Japan Airline.1 demonstrates differences of shareholders between Jupiter Logistics and Jupiter Pacific Forwarding Joint Stock Company.1 Shareholders structure comparison Jupiter Logistics Vietnam Joint Stock Jupiter Pacific Forwarding Joint Stock Company Company Shareholders Shareholders 20% 49% 51% 80% Japanese shareholders Japanese shareholders Vietnamese shareholders Vietnamese shareholders 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] The company have one head office and two branches as follows: - Head office is located at No.112 Hong Ha Street, Ward 2, Tan Binh District, Ho Chi Minh City, Vietnam.

- The Hanoi branch is allocated at Group 8, Hau Duong Hamlet, Kim Chung Commune, Dong Anh District, Hanoi City, Viet Nam. - The Hai Duong branch is located at Lot B7, Phuc Dien Industrial Park, Cam Giang District, Hai Duong Province, Vietnam. This branch was set up to conduct operating of business cooperation contract between 3 parties. The principal activities of the company are to provide three kinds of services which are: warehousing, trucking and cargo forwarding services.

About 90% customers are Japanese. Three direct competitors are SAGAWA, ALL NIPON and YUSEN. The members of the Board of Management and company structure are showed in the table 1.1 The Board of Management Position Name Chairman Mr. Yutaka Kawasaki Mr.

Hoang Ngoc Oanh Members Mr. Nguyen Quoc Khanh Mr. Eisuke Sawada Figure 1.2 General Company structure Chairman Sales & Administration Accounting Operation Warehouse Trucking team Marketing 7 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Symptoms of the problem In general, among Head Office and two other branches, Hanoi branch often contributes about 50% of total net sales of the whole company, Head Office takes the next rank with 18% and Hai Duong branch contributes about 11%.

However, this percentage in contribution of each branch has changed considerably recently, especially Head Office in Ho Chi Minh City. The information of percentage of contribution can be found in table 2.1 Percentage of contribution of each branch/office in total net sales from 2014 to 2016 2014 2015 2016 Head Office 21,508,890,365 19,882,801,804 17,836,232,814 (+/-)Compared to previous year net - -7.29% sales Percentage of contribution 17.91% Hanoi Branch 60,117,088,413 62,854,017,348 80,751,904,700 (+/-)Compared to previous year net - 4.48% sales Percentage of contribution 49.04% Hai Duong Branch 12,794,262,539 13,903,633,360 16,195,330,701 (+/-)Compared to previous year net - 8.48% sales Percentage of contribution 10.45% Total net sales 121,637,280,421 117,282,383,992 112,100,488,863 Ha Noi and Hai Duong Branches continue to increase sales in the past three years. In particular, in 2016, the sales growth rate in Hanoi increased rapidly to 28. At the same time, the contribution accounted for 72.04% of the total net sales of the company.

Hai Duong Branch is the smallest of the three branches, but sales growth has not declined. In 2016, sales growth was about 16.48% last year and sales contribution changed from 11. 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Only net sales in Ho Chi Minh decreased suddenly in 2015 and 2016 and this led to the decrease in total net sales of Jupiter Logistics Vietnam Joint Stock Company. The decrease in sales of Forwarding services was the main reason for the problem in net sales of Head Office.

The information of sales in detail is showed in table 2. Forwarding services include air export, air import, sea export, sea import and domestics services.2 Total sales of Ho Chi Minh Office (in VND) from 2014 to 2016 2014 2015 2016 AIR EXPORT 3,725,663,906 2,712,482,169 1,858,679,347 AIR IMPORT 10,639,572 11,042,155 14,330,475 SEA EXPORT 11,716,002 0 0 FORWARDING SEA IMPORT 52,811,753 88,763,159 0 DOMESTICS 2,452,159,552 1,939,503,225 1,312,513,393 SERVICES (+/-)Compared to previous year - -24.96% WAREHOUSE 7,903,211,426 7,829,862,054 7,791,322,608 (+/-)Compared to previous year - -0.49% TRUCKING 7,352,688,154 7,301,149,042 6,859,386,991 (+/-)Compared to previous year - -0.05% TOTAL SALES 21,508,890,365 19,882,801,804 17,836,232,814 Figure 2.1 Changes in total sales in Ho Chi Minh (in VND) from 2014 to 2016 FORWARDING WAREHOUSE TRUCKING 9,000,000,000 8,000,000,000 7,000,000,000 6,000,000,000 5,000,000,000 4,000,000,000 3,000,000,000 2,000,000,000 1,000,000,000 0 2014 2015 2016 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] It is easy to see that in three types of services, logistics and warehousing have not changed significantly in net sales for the three years since 2014. The only change with rapid sales decline is the forwarding service. Net sales in 2016 for forwarding is only about half that of net sales in 2014.

In the three years since 2014, the company has made a significant change in sales. Trucking and Warehouse services accounted for more than two-third of sales. Forwarding services accounted for about one-third of sales in 2014, but then it dropped dramatically and only fell to 17.2 shows a visual representation of the change in the revenue contribution ratio of the three types of company services.2 The change in the revenue contribution ratio Actual sales of trucking and warehousing in the period 2014-2016 were not large fluctuations, so the contribution of these two objects increased was due to the decline in sales of the forwarding service. This is not a good sign.

10 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Situation Analysis In this section we will have three main analysis areas: problem identification, problem justification, and causes validation. In this analysis, we will go deeper into the situation and analyze the information as well as the data collected through the interview process and the support from the company. However, this information can not avoid certain biases or subjective opinions of individuals interviewed.

So the theories and literature review have been referenced and added to increase the objectivity and persuasiveness of the problem analyzed. The two cause-effect maps drawn in this section give you a more intuitive view of the problem being analyzed. The initial cause-effect map is primarily based on information and data collected from the company. The final cause-effect map is the completed version after performing the problem justification and cause validation.

Problem identification As we know net sales are calculated based on the following formula: Net Sales = Gross Sales - Sales of Returns and Allowances Thus the problem of net sales decreases primarily due to decrease in Gross sales (which is calculated by the number of sales multiplied by the selling price) and increase in Sales of Returns and Allowances. Firstly, income statements in the company's financial statements show that less deductions including sales returns, allowances, and discounts are recorded as zero. So the decline in net sales stemmed from the decline in gross sales, including total unit sold and sale price per unit. However, “There was no significant change in price of each service from 2014 to 2016 so the reason of price could be eliminated from the list of causes of sales decrease.”, said the CFO.

So the price factor is eliminated so the problem is the number of order is reduced or in other words in this case is the number of customers decreased. Up to now, the three types of services that the company provides have a distinct customer base. Generally, warehousing has the highest customer base and is relatively stable. 11 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Trucking service has constant number of customers over the years, the most fluctuating is the forwarding service.

Details of this change are illustrated in Figure 3.1 Changes in the number of customers in Head Office year-over-year 5 The number of customers 4 3 2 1 0 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 Year Forwarding Warehouse Trucking Table 3.1 The number of customers in Head Office over years 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Forwarding 1 1 2 3 3 3 3 2 2 Warehouse 2 2 3 4 4 4 4 4 4 Trucking 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Total 6 6 8 10 10 10 10 9 9 According to the CFO, “In 2014, there were total 3 fixed customers using forwarding services. In 2015, the Head Office lost 1 customer and from then the number of customers still has been stopped at 2”. The decline in the number of forwarding customers has marked a sharp decline in sales over the past three years. However, the lack of growth in the number of customers in the two remaining services over the long term since 2011 is also an alarming sign.