Đồ án quản lí chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình năm 2020

Nghiên cứu thực trạng quản lí chất lượng tại Nhà máy 1 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, đồng thời đề xuất giải pháp cải tiến hiệu quả sản xuất.

• Tác giả: Trần Hồng Phương
• Người hướng dẫn: Nguyễn Thị Anh Vân
• Trường học: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lí công nghiệp
• Đề tài: Phân tích thực trạng công tác quản lí chất lượng tại Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• Loại tài liệu: Đồ án tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NHÀ MÁY 1 - CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
• 1.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• 1.1.1. Giới thiệu khái quát
• 1.1.2. Quá trình hình thành và lịch sử phát triển
• 1.1.3. Các lĩnh vực hoạt động
• 1.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
• 1.2. Giới thiệu Nhà máy 1 - TBS Group
• 1.2.1. Giới thiệu khái quát
• 1.2.2. Cơ cấu tổ chức Nhà máy 1
• 1.2.3. Đội ngũ Phòng Quản lý chất lượng
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Tổng quan về chất lượng
• 2.1.1. Khái niệm chất lượng
• 2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng
• 2.2. Quản lý chất lượng
• 2.2.1. Khái niệm quản lý chất lượng
• 2.2.2. Mục tiêu, nhiệm vụ của quản lý chất lượng
• 2.2.3. Các nguyên tắc của quản lý chất lượng
• 2.2.4. Các hoạt động của quản lý chất lượng
• 2.3. Chương trình 5S
• 2.3.1. Khái niệm 5S
• 2.3.2. Lợi ích của việc áp dụng 5S
• 2.3.3. Các bước triển khai 5S
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI NHÀ MÁY 1 - CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
• 3.1. Tình hình chất lượng sản phẩm
• 3.2. Hoạch định chất lượng
• 3.3. Kiểm soát chất lượng
• 3.3.1. Tổ chức thực hiện
• 3.3.1.1. Kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào
• 3.3.1.2. Kiểm soát quá trình sản xuất
• 3.3.1.3. Kiểm soát quá trình lưu trữ trước khi xuất kho
• 3.4. Đảm bảo chất lượng
• 3.5. Cải tiến chất lượng
• 3.6. Đánh giá hệ thống quản lý chất lượng tại nhà máy 1
• 3.6.1. Thành tựu đạt được
• 3.6.2. Hạn chế tồn đọng trong công ty
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI NHÀ MÁY 1 - CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
• 4.1. Giải pháp tăng cường công tác đào tạo nhận thức về chất lượng cho cán bộ
• 4.2. Giải pháp đổi mới trang thiết bị dây chuyền sản xuất
• 4.3. Giải pháp kiểm soát và quản lý chặt chẽ nguyên vật liệu đầu vào
• 4.4. Giải pháp áp dụng 7S để cải tiến môi trường làm việc
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan quản lí chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Thái Bình

Nhà máy 1 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình giữ vị trí then chốt trong chuỗi gia công giày xuất khẩu. Doanh nghiệp áp dụng các nguyên lý quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000. Mục tiêu hàng đầu là tạo ra sản phẩm đồng đều và đáp ứng yêu cầu khách hàng. Hệ thống sản xuất giày đòi hỏi sự chính xác cao ở từng khâu. Từ chuẩn bị nguyên vật liệu, cắt da, may ráp cho đến khâu gò đế đều cần kiểm soát chặt chẽ. Đội ngũ kiểm soát chất lượng có mặt ở mọi vị trí trọng yếu. Họ đối chiếu thực tế gia công với tài liệu kỹ thuật chuẩn. Hoạt động này giúp phát hiện sai sót ngay từ giai đoạn đầu. Việc phân loại lỗi được thực hiện rõ ràng nhằm tránh phế phẩm lọt sang công đoạn kế tiếp. Nhà máy duy trì nguyên tắc phòng ngừa rủi ro hơn là sửa chữa sau khi hoàn thành. Ban lãnh đạo cam kết duy trì chính sách chất lượng nghiêm ngặt. Từng tổ sản xuất đều gắn trách nhiệm với chỉ tiêu chất lượng được giao. Nhờ vậy, năng suất lao động tăng trưởng ổn định. Tỷ lệ hàng đạt tiêu chuẩn xuất khẩu luôn duy trì ở mức cao.

1.1. Khái niệm và nhiệm vụ của kiểm soát chất lượng

Theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9000:2015, kiểm soát chất lượng là hoạt động tập trung vào việc thực hiện đầy đủ các yêu cầu kỹ thuật. Nhiệm vụ chính gồm việc giám sát quy trình sản xuất và so sánh sản phẩm thực tế với bản vẽ mẫu. Nhân viên kiểm tra đối chiếu từng chi tiết nhằm phát hiện lỗi sai phát sinh. Hoạt động kiểm soát diễn ra liên tục tại các phân xưởng chuẩn bị, may và gò. Công tác này không chỉ loại bỏ sản phẩm hỏng mà còn tìm ra nguyên nhân gốc rễ. Doanh nghiệp áp dụng quy trình kiểm tra đầu vào, kiểm tra bán thành phẩm và đánh giá thành phẩm. Mọi dữ liệu kiểm tra được ghi chép vào biểu mẫu tiêu chuẩn. Quá trình kiểm soát giúp giảm thiểu chi phí tái chế sản phẩm lỗi.

1.2. Vai trò đảm bảo chất lượng theo chuẩn quốc tế

Đảm bảo chất lượng theo quan điểm của Ishikawa tạo dựng niềm tin vững chắc cho khách hàng sử dụng sản phẩm dài lâu. Tại Nhà máy 1, công tác này bao quát toàn bộ chu kỳ sản xuất từ khâu nghiên cứu đơn hàng đến đóng gói xuất xưởng. Ba hình thức đảm bảo cơ bản được triển khai chặt chẽ. Đó là đảm bảo dựa trên kiểm tra, đảm bảo qua quản lý quá trình và đảm bảo xuyên suốt chu trình sản phẩm. Đơn vị chủ động phòng ngừa sai hỏng thay vì chỉ xử lý sự cố. Việc áp dụng đồng bộ các chuẩn mực giúp nâng cao tính kỷ luật của người lao động. Các đối tác quốc tế luôn yêu cầu bằng chứng cụ thể về việc tuân thủ quy trình chất lượng.

II. Phân tích quản lí chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Thái Bình

Thực tế sản xuất tại Nhà máy 1 cho thấy áp lực chất lượng rất lớn trên các dây chuyền gia công. Các công đoạn may và gò ghi nhận nhiều dạng sai hỏng kỹ thuật khác nhau. Điển hình tại xưởng gò số 2 với đơn hàng mã giày HEX BASE, nhiều sai sót thao tác vẫn lặp lại. Những lỗi phổ biến bao gồm lem keo, hở keo, may đùn và cộm mũi giày. Một số lỗi kỹ thuật nghiêm trọng xuất hiện như bong tróc logo, nhãn in nhòe hoặc sai nhiệt độ khò hấp mũi giày. Nhà máy phân định sai phạm theo ba cấp độ gồm lỗi nhẹ, lỗi nặng và lỗi nghiêm trọng. Nguyên nhân cốt lõi bắt nguồn từ tay nghề công nhân không đồng đều giữa các tổ. Ý thức tuân thủ quy trình chuẩn ở một bộ phận lao động mới còn hạn chế. Máy móc định hình nhiệt đôi khi chưa ổn định thông số vận hành. Khâu kiểm tra chuyền đôi khi bị chậm trễ do áp lực sản lượng đơn hàng lớn. Việc phân loại lỗi giúp khoanh vùng trách nhiệm nhưng chưa triệt tiêu được nguyên nhân tiềm ẩn. Chi phí khắc phục sản phẩm hỏng vẫn ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

2.1. Nhận diện các lỗi điển hình trên chuyền gò

Trên chuyền gò của Nhà máy 1, các dạng khuyết tật sản phẩm bộc lộ rõ rệt qua từng mã hàng cụ thể. Lỗi lem keo và hở keo xuất hiện thường xuyên do thao tác bôi keo thiếu chuẩn xác. Công nhân vệ sinh lỗi này bằng cách dùng gôm và nước lau chuyên dụng. Lỗi cộm mũi phát sinh từ việc kéo gò không đều tay, buộc công nhân phải tháo ra gò lại. Hiện tượng khò, định hình và hấp mũi sai nhiệt độ làm biến dạng phom giày ban đầu. Những lỗi nghiêm trọng nhất là bong tróc logo hoặc in nhòe ký hiệu thương hiệu. Khi phát hiện các lỗi này, nhân viên kiểm soát chất lượng lập tức cho tạm ngưng dây chuyền. Sự phối hợp giữa bộ phận may, in ép và chuyền trưởng đóng vai trò quyết định.

2.2. Cơ chế phân loại và xử lý sản phẩm không phù hợp

Nhà máy áp dụng quy chế phân loại vi phạm chất lượng nghiêm ngặt để kiểm soát rủi ro. Các lỗi được chia thành ba nhóm gồm lỗi nhẹ, lỗi nặng và lỗi nghiêm trọng. Đối với lỗi nhẹ, nhân viên kiểm soát chất lượng cảnh báo khi phát hiện từ bốn đến năm đôi giày có tì vết. Chuyền trưởng phải can thiệp và chỉ đạo khắc phục ngay tại chỗ. Khi phát hiện từ ba đến bốn sản phẩm mắc lỗi nặng, thông tin được báo cáo đồng thời lên bộ phận đảm bảo chất lượng và quản đốc phân xưởng. Đội ngũ kỹ thuật truy tìm nguyên nhân bắt nguồn từ tay nghề hay thiết bị. Toàn bộ sản phẩm không phù hợp phải gắn thẻ nhận diện và cách ly vào khu vực riêng. Biện pháp này ngăn chặn việc đưa phế phẩm vào đóng gói.

III. Giải pháp quản lí chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Thái Bình

Để giải quyết triệt để các tồn tại kỹ thuật, Nhà máy 1 triển khai đồng bộ nhiều giải pháp cải tiến chất lượng. Công tác đào tạo kỹ năng nghề cho công nhân mới được đặt lên vị trí ưu tiên hàng đầu. Từng thao tác như bôi keo, gò mũi và ép đế đều có tài liệu hướng dẫn trực quan tại chỗ làm việc. Đội ngũ kỹ thuật tiến hành kiểm chuẩn định kỳ các thông số máy khò nhiệt và thiết bị dán đế. Việc này giúp ngăn chặn sai lệch nhiệt độ gây bong tróc logo hoặc biến dạng sản phẩm. Nhà máy tăng cường sự phối hợp giữa phòng Quản lý chất lượng và bộ phận Điều hành sản xuất. Dòng thông tin về lỗi phát sinh được truyền tải tức thì tới tổ trưởng sản xuất. Nhân viên kiểm tra áp dụng bảng kiểm chuẩn điện tử để ghi nhận dữ liệu chính xác. Các buổi họp giao ban kỹ thuật diễn ra hàng ngày nhằm đánh giá nguyên nhân gốc rễ của phế phẩm. Đơn vị xây dựng cơ chế khen thưởng gắn liền với tỷ lệ sản phẩm đạt chuẩn ngay lần đầu. Những sáng kiến cải tiến thao tác từ phía công nhân được ghi nhận và nhân rộng.

3.1. Đào tạo chuẩn hóa thao tác và tay nghề công nhân

Đào tạo nguồn nhân lực là giải pháp căn bản nhằm triệt tiêu các lỗi sai do thao tác. Nhà máy tổ chức các khóa bồi dưỡng tay nghề định kỳ cho công nhân phân xưởng may và gò. Công nhân được hướng dẫn chi tiết về kỹ thuật tra keo, kéo mũi và định vị nhãn lót. Các mẫu thao tác chuẩn được quay video và chiếu trực tiếp tại khu vực đào tạo nội bộ. Quản đốc phân xưởng thường xuyên kiểm tra chéo tay nghề giữa các chuyền sản xuất. Những người thợ lành nghề trực tiếp kèm cặp công nhân mới tuyển dụng. Khi phát hiện thao tác sai lệch, giảng viên nội bộ uốn nắn kịp thời để tạo thói quen chuẩn xác. Ý thức tự kiểm tra chất lượng trước khi chuyển bán thành phẩm được nâng cao.

3.2. Cải tiến quy trình kiểm soát và thiết bị kỹ thuật

Hiện đại hóa trang thiết bị song hành với việc tái cơ cấu quy trình kiểm tra chất lượng. Nhà máy tiến hành nâng cấp hệ thống máy đo nhiệt độ tự động cho các lò hấp và buồng khò định hình. Cảm biến cảnh báo nhiệt giúp ngăn chặn hiện tượng quá nhiệt làm biến dạng mũ giày. Bộ phận bảo trì thiết lập lịch bảo dưỡng định kỳ để máy móc luôn vận hành ổn định. Bên cạnh đó, quy trình báo cáo lỗi giữa nhân viên kiểm soát và chuyền trưởng được rút ngắn. Việc dán tem kiểm định điện tử cho phép truy xuất nguồn gốc lỗi sai theo thời gian thực. Mọi phản hồi kỹ thuật từ khách hàng đều được số hóa và phân tích ngay trong ngày. Những cải tiến này giúp giảm đáng kể tỷ lệ phế phẩm.

IV. Kết luận quản lí chất lượng tại Nhà máy 1 Công ty Thái Bình

Quản lý chất lượng đóng vai trò sống còn đối với sự phát triển của Nhà máy 1 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình. Hệ thống kiểm soát bài bản giúp giảm thiểu tỷ lệ lỗi kỹ thuật trên từng chuyền may và gò. Doanh nghiệp không chỉ tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu mà còn tối ưu hóa thời gian giao hàng. Mối liên kết chặt chẽ giữa phòng Quản lý chất lượng và các xưởng sản xuất tạo nên quy trình khép kín. Việc chuẩn hóa thao tác và phân loại sai hỏng giúp doanh nghiệp duy trì năng suất vượt trội. Các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9000 được thực thi nghiêm túc tại từng vị trí làm việc. Những bài học thực tiễn từ chuyền gò mã giày HEX BASE mang lại giá trị ứng dụng to lớn. Nhà máy có thể nhân rộng các mô hình cải tiến cho toàn bộ hệ thống phân xưởng lân cận. Đầu tư vào chất lượng chính là nền tảng giữ vững niềm tin của khách hàng quốc tế. Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình khẳng định vị thế vững chắc trong ngành sản xuất xuất khẩu. Chiến lược quản lý chất lượng toàn diện sẽ tiếp tục đưa doanh nghiệp phát triển bền vững.

4.1. Hiệu quả thực tiễn từ việc kiểm soát chất lượng

Việc triển khai đồng bộ hệ thống kiểm soát mang lại những kết quả đo lường được tại Nhà máy 1. Tỷ lệ đôi giày mắc lỗi nghiêm trọng giảm xuống mức tối thiểu qua từng tháng sản xuất. Số lượng sản phẩm phải tái chế tại chuyền may và gò ghi nhận sự sụt giảm rõ rệt. Năng suất lao động của các dây chuyền tăng lên nhờ việc giảm thiểu thời gian xử lý sự cố. Môi trường làm việc tại các phân xưởng trở nên ngăn nắp và có kỷ luật cao hơn. Đội ngũ công nhân dần hình thành ý thức chủ động trong việc kiểm soát chất lượng thao tác cá nhân. Khách hàng quốc tế đánh giá cao độ chính xác và tính đồng đều của các lô hàng. Lợi nhuận và doanh thu doanh nghiệp được bảo đảm.

4.2. Định hướng ứng dụng và phát triển trong tương lai

Trong giai đoạn tiếp theo, ban lãnh đạo doanh nghiệp định hướng chuyển đổi số toàn diện công tác quản lý chất lượng. Nhà máy dự kiến đưa các thiết bị quét quang học vào khâu kiểm tra ngoại quan thành phẩm. Dữ liệu chất lượng sẽ được kết nối trực tiếp với phần mềm điều hành sản xuất trung tâm. Giải pháp này giúp phát hiện xu hướng sai lệch trước khi lỗi xảy ra trên quy mô lớn. Các chương trình đào tạo nội bộ sẽ tích hợp mô phỏng thực tế ảo nhằm nâng cao phản xạ cho thợ mới. Doanh nghiệp tiếp tục duy trì quan hệ hợp tác chặt chẽ với các viện trường để tiếp thu kỹ thuật mới. Sự đổi mới liên tục về phương pháp quản lý giúp công ty giữ vững ưu thế cạnh tranh.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, các doanh nghiệp sản xuất gia công da giày phải đối mặt với yêu cầu ngày càng khắt khe về chất lượng sản phẩm từ các đối tác quốc tế. Chất lượng sản phẩm không chỉ phản ánh năng lực kỹ thuật và quy trình công nghệ mà còn là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Để đáp ứng các tiêu chuẩn xuất khẩu với mức chi phí tối ưu, các nhà quản lý cần xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng đồng bộ từ nguyên vật liệu đầu vào đến thành phẩm xuất xưởng.

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) là doanh nghiệp gia công giày da quy mô lớn tại Việt Nam, sản xuất cho nhiều thương hiệu quốc tế. Mặc dù công ty đã đạt chứng nhận ISO 9001 và ban hành các tiêu chuẩn kỹ thuật nội bộ, công tác quản lý chất lượng tại Nhà máy 1 vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế: khâu kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào từ nhiều nguồn cung chưa thực sự chặt chẽ, việc đổi mới máy móc thiết bị chưa được chú trọng đồng đều, và nhận thức của công nhân về tầm quan trọng của quản lý chất lượng còn hạn chế, dẫn đến tỷ lệ phế phẩm và sai lỗi còn phát sinh trên dây chuyền. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả thực hiện đề tài nhằm phân tích thực trạng, nhận diện nguyên nhân gây lỗi và đề xuất biện pháp khắc phục.

Mục tiêu nghiên cứu được xác định cụ thể gồm ba nhiệm vụ:

1. Tìm hiểu quy trình quản lý chất lượng sản phẩm đang vận hành tại nhà máy.
2. Nhận diện, xác định các dạng sai lỗi phát sinh, phân tích nguyên nhân và tìm giải pháp xử lý sai lỗi.
3. Kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại đơn vị nghiên cứu.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản lý chất lượng tại Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, thông qua các hồ sơ, quy trình và số liệu kiểm tra chất lượng thực tế.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu tập trung tại Nhà máy 1 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (địa chỉ: 5A Xa lộ Xuyên Á, phường An Bình, thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dương).
• Phạm vi thời gian: Các dữ liệu tổng quan được thu thập trong giai đoạn 2014 – 2018, số liệu khảo sát chi tiết và thực nghiệm kiểm tra chất lượng tại phân xưởng may và gò được thu thập từ đầu năm 2020 đến hết tháng 02/2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của khóa luận dựa trên hệ thống quan điểm quản lý chất lượng hiện đại và các tiêu chuẩn kỹ thuật tiêu chuẩn hóa:

• Khái niệm và nguyên tắc chất lượng: Sử dụng các quan điểm chất lượng của W. Edwards Deming (1993), Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa, Armand V. Feigenbaum, cùng giáo trình chuyên ngành của Tạ Thị Kiều An và cộng sự (2010), Phạm Huy Tuân và Nguyễn Phi Trung (2016). Khóa luận viện dẫn 7 nguyên tắc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2015 (hướng vào khách hàng, vai trò của lãnh đạo, sự tham gia của mọi người, tiếp cận theo quá trình, cải tiến liên tục, quyết định dựa trên bằng chứng, quản lý mối quan hệ).
• Khung chức năng quản lý chất lượng: Dựa trên TCVN ISO 9000:2007 và ISO 9000:2015, chia thành 4 hoạt động cốt lõi gồm hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng (QC), đảm bảo chất lượng (QA) và cải tiến chất lượng.
• Các tiêu chuẩn kỹ thuật và quy chuẩn chuyên ngành: Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia QCKT 16-4:2011/BLĐTBXH, tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4434-2000 về giày thể thao, tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội và chất lượng DPR của khách hàng Decathlon (Pháp), quy định thao tác chuẩn (SOP).
• Công cụ cải tiến hiện trường: Phương pháp 5S (Sàng lọc - Seiri, Sắp xếp - Seiton, Sạch sẽ - Seiso, Săn sóc - Seiketsu, Sẵn sàng - Shitsuke) hướng tới mục tiêu PQCDSM (Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety, Morale).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Phương pháp định tính: Phỏng vấn nhân viên kiểm soát chất lượng (QC) tại các công đoạn may, gò về tình hình phát sinh lỗi và quy trình kiểm tra; phỏng vấn công nhân trực tiếp thao tác nhằm ghi nhận điều kiện làm việc và các khó khăn thực tế; quan sát trực tiếp hiện trường sản xuất và quy trình lưu chuyển vật tư.
• Phương pháp định lượng: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ Phòng Quản lý chất lượng, hồ sơ sản xuất tại Phân xưởng May 2 và Phân xưởng Gò 2 đối với mã giày HEX BASE trong 4 tuần của tháng 02/2020; sử dụng phương pháp thống kê mô tả, tính toán tỷ lệ phần trăm lỗi, phân loại mức độ khuyết tật, phân tích so sánh đối chiếu giữa số lượng thực tế và định mức tiêu chuẩn.
• Công cụ trực quan hóa nguyên nhân: Ứng dụng biểu đồ xương cá (Ishikawa diagram) để phân tích các yếu tố gây nên tình trạng chậm trễ, chờ đợi vật tư trên dây chuyền.
• Nguồn dữ liệu: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014–2018 từ Phòng Nhân sự; biểu mẫu kiểm tra chất lượng hàng ngày, biên bản xử lý sản phẩm không phù hợp từ Phòng Quản lý chất lượng; thông số quy trình và định mức vật tư từ Phòng Kế hoạch - Điều hành sản xuất và Kho vật tư Nhà máy 1.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương này trình bày lịch sử hình thành, năng lực sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:

• Lịch sử hình thành: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) tiền thân thành lập năm 1989 bởi ba nhà sáng lập: Nguyễn Đức Thuần, Cao Thanh Bích và Nguyễn Thanh Sơn. Giấy phép thành lập số 106/GP.UP cấp ngày 05/03/1993, vốn điều lệ 700 tỷ đồng, diện tích mặt bằng 200.000 m². Doanh nghiệp mở rộng hoạt động trên 6 lĩnh vực: sản xuất giày da (năng lực 25 triệu đôi/năm với 33 dây chuyền), sản xuất túi xách, bất động sản, logistics và cảng (diện tích kho 220.000 m²), du lịch (sở hữu sân golf Montgomerie Links và khách sạn tiêu chuẩn quốc tế) và thương mại - dịch vụ (hệ thống TBS Sport). Các đối tác gia công lớn gồm Decathlon (từ 1997), Coach (từ 2011), Vera Bradley (từ 2015), Victoria's Secret (từ 2016), Skechers và Wolverine.
• Tình hình kinh doanh: Giai đoạn 2014–2018 ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu duy trì trên 15% mỗi năm, riêng năm 2018 tổng doanh thu tăng 15% so với năm 2017.
• Đặc điểm Nhà máy 1: Thành lập năm 1992, có diện tích mặt bằng gần 45.000 m² và hơn 4.000 cán bộ - công nhân viên. Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc nhà máy và các bộ phận chức năng: Phòng Quản lý Nhân sự, Phòng Kế hoạch - Điều hành sản xuất (KH-ĐHSX), Phòng Triển khai công nghệ - Quản lý chất lượng (TKCN-QLCL) và các đơn vị sản xuất trực tiếp gồm Phân xưởng May 1, May 2, Gò 1, Gò 2.
• Tổ chức Phòng Quản lý chất lượng: Đứng đầu là Trưởng phòng Nguyễn Thị Tâm; các bộ phận trực thuộc gồm: Nhóm kiểm tra thí nghiệm (Lab test) đảm nhận việc hiệu chuẩn thước dây, thước lá, lấy mẫu thử nghiệm cơ lý; Nhóm thiết kế - tổng hợp (TK-TH) theo dõi thống kê số liệu nhập - xuất - tồn và phế phẩm; Nhóm nhân viên đảm bảo chất lượng (QA) chuyên trách từng khu vực (QA gia công, QA chuẩn bị sản xuất, QA may, QA gò, QA đóng gói và kiểm hàng).

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 2 tổng hợp các nền tảng lý luận về chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng:

• Bản chất của chất lượng: Phân tích định nghĩa chất lượng theo góc độ kỹ thuật và định hướng thị trường; phân tích 4 nhóm yếu tố bên trong (con người, phương pháp, máy móc - thiết bị, nguyên vật liệu) và 3 nhóm yếu tố bên ngoài (nhu cầu nền kinh tế, trình độ khoa học kỹ thuật, cơ chế quản lý nhà nước) tác động đến đặc tính sản phẩm.
• Chu trình quản lý chất lượng: Làm rõ nhiệm vụ quản lý xuyên suốt 3 giai đoạn của vòng đời sản phẩm: giai đoạn đề xuất - thiết kế, giai đoạn sản xuất và giai đoạn sử dụng - dịch vụ khách hàng.
• Khung 4 hoạt động quản lý chất lượng: Phân tích nội dung của công tác hoạch định chất lượng, kỹ thuật kiểm soát chất lượng (QC), các mô hình đảm bảo chất lượng (QA) dựa trên kiểm tra, quản lý quá trình và chu trình sản phẩm, cùng phương pháp cải tiến chất lượng liên tục.
• Phương pháp 5S: Trình bày chi tiết nội dung 5 bước: Sàng lọc (phân loại vật dụng cần thiết và không cần thiết), Sắp xếp (áp dụng nguyên tắc Vào trước - Ra trước FIFO, bố trí trực quan), Sạch sẽ (vệ sinh máy móc, phân xưởng định kỳ), Săn sóc (chuẩn hóa quy định kiểm tra) và Sẵn sàng (xây dựng tính tự giác và văn hóa tuân thủ). Phân tích mối liên hệ giữa 5S và các tiêu chí quản trị sản xuất PQCDSM.

Chương 3: Thực trạng công tác quản lý chất lượng tại Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương này tập trung phản ánh các số liệu thực tế về quy trình sản xuất và kiểm soát chất lượng tại đơn vị:

• Hoạch định chất lượng: Công ty áp dụng chính sách chất lượng với hai khẩu hiệu: "Làm đúng ngay từ ban đầu, chất lượng là trên hết" và "Chất lượng là trách nhiệm của chúng ta". Sản phẩm định hướng theo quy chuẩn QCKT 16-4:2011/BLĐTBXH và TCVN 4434-2000. Trong quý 1/2020, Nhà máy 1 sản xuất được 800.027 đôi giày (đạt 128% so với mức 626.418 đôi của quý 1/2019), đặt kế hoạch quý 2/2020 đạt 960.000 đôi và thu nhập bình quân người lao động đạt 6,5 triệu đồng/người/tháng.
• Thực trạng tỷ lệ lỗi mã giày HEX BASE trong tháng 02/2020:
  • Tại Phân xưởng May 2: Tổng sản lượng sản xuất đạt 59.416 đôi, tổng số sản phẩm lỗi là 3.597 đôi, chiếm tỷ lệ lỗi bình quân 6,1%. Tỷ lệ này vượt định mức trần 5,0% do công ty quy định. Số lượng lỗi qua các tuần lần lượt là: Tuần 5 (848 lỗi), Tuần 6 (912 lỗi), Tuần 7 (985 lỗi), Tuần 8 (852 lỗi). Tỷ lệ lỗi có xu hướng giảm 2,3% ở tuần 7 so với tuần 6 nhờ các can thiệp kỹ thuật của bộ phận QA.
  • Tại Phân xưởng Gò 2: Tổng sản lượng sản xuất đạt 132.647 đôi, tổng số sản phẩm lỗi là 6.008 đôi, chiếm tỷ lệ 4,5% (nằm trong giới hạn cho phép dưới 5,0%). Sản lượng tăng dần qua các tuần: Tuần 5 đạt 25.590 đôi, Tuần 6 tăng thêm 8.010 đôi, Tuần 7 tăng thêm 2.617 đôi và Tuần 8 tăng thêm 1.023 đôi.
• Quy trình công nghệ và kiểm soát nguyên vật liệu:
  • Quy trình sản xuất khép kín: Nguyên liệu da/giả da -> Cắt định hình mũ giày bằng máy cắt tự động -> Ép logo -> In lụa hoặc in ép cao tầng -> May hoàn thiện mũ giày -> Gò ráp (định hình gót, mài gót, quét keo, dán đế, ép chân không) -> Kiểm tra chất lượng (kiểm tra ngoại quan, dò kim loại, dán tem) -> Đóng hộp -> Lưu kho thành phẩm.
  • Kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào: Nguyên vật liệu chính bao gồm da động vật (bê, bò, dê, cừu), giả da nhân tạo, vải cotton, phom giày, keo dán (seaglue, polyurethane), dung môi vệ sinh, dầu diesel cho máy móc, chỉ may và thùng carton. Do phương thức gia công theo hình thức FOB, nhu cầu vật tư do khách hàng chỉ định; thủ kho và nhân viên QC tiến hành kiểm tra chứng từ, số lượng, quy cách ngoại quan và dán thẻ kho trước khi cấp phát.
• Hoạt động kiểm soát trên chuyền may và gò:
  • Trên chuyền may: QC DPR kiểm tra với tần suất 2 giờ/lần theo tiêu chuẩn DPR của khách hàng Decathlon; giám sát chặt chẽ nguy cơ gãy kim may theo quy định SOP để bảo đảm an toàn. QC cuối chuyền kiểm tra đối chiếu mũ giày với bảng màu (swatchbook), đường may strobel, độ đối xứng mũi - gót và độ căng chỉ.
  • Trên chuyền gò: Kiểm soát qua 3 công đoạn liên tiếp: Công đoạn 1 (kiểm tra lồng phom, khe hở may strobel không vượt quá 1 mm, căn tâm mũi gót); Công đoạn 2 (kiểm tra đường mài, khuyết tật bám dính keo, độ lem keo); Công đoạn 3 (kiểm tra lót trong, tem chống trộm, khoen ô-zê, lưỡi gà và độ phẳng đáy đế).
  • Quy định xử lý sản phẩm không phù hợp: Khi phát sinh lỗi nhẹ từ 4–5 đôi, QC thông báo trực tiếp cho chuyền trưởng để xử lý tại chỗ; khi phát sinh lỗi nặng từ 3–4 đôi, QC phải lập báo cáo gửi nhân viên QA, chuyền trưởng và quản đốc phân xưởng để đình chỉ chuyền và thực hiện biện pháp khắc phục.

Phân xưởng	Sản lượng tháng 02/2020 (đôi)	Số sản phẩm lỗi (đôi)	Tỷ lệ lỗi thực tế (%)	Định mức lỗi cho phép (%)	Đánh giá đạt chuẩn
May 2	59.416	3.597	6,1%	5,0%	Không đạt (Vượt ngưỡng 1,1%)
Gò 2	132.647	6.008	4,5%	5,0%	Đạt (Thấp hơn ngưỡng 0,5%)

Phân tích các dạng khuyết tật thường gặp tại các chuyền sản xuất:

Dây chuyền	Tên lỗi vi phạm	Mức độ lỗi	Biện pháp xử lý quy định
May	Vệ sinh, cắt chỉ không sạch	Nhẹ	Yêu cầu công nhân vệ sinh và cắt chỉ lại
May	Trầy xước, tróc sơn chi tiết	Nhẹ	Dặm lại sơn và kiểm tra các vị trí trầy xước
May	May khác màu chỉ, sai loại chỉ, sai kích cỡ	Nặng	Tháo đường may, kiểm tra kích cỡ kim và màu chỉ
May	Lắp ráp chi tiết lệch tâm, không đúng định vị	Nặng	Trả lại bộ phận may để tháo ra may lại
May	Làm sai quy trình công nghệ (SOP)	Nặng	Tạm ngưng công đoạn, nhắc nhở và đào tạo lại
May	Khác bảng màu (swatchbook), sai chủng loại vật tư	Nghiêm trọng	Tạm dừng dây chuyền, báo cáo cấp trên xử lý
May	Đúc tán ô-zê sai mã, sai cỡ, trầy xước	Nghiêm trọng	Dừng máy, báo chuyền trưởng, tháo ra đóng lại
Gò	May strobel gãy kim, hở chỉ	Nhẹ	Chuyển trả bộ phận may để may dặm lại
Gò	Lem keo, hở keo dán đế	Nhẹ	Vệ sinh lại bề mặt bằng gôm và dung môi tẩy
Gò	Cộm mũi giày	Nặng	Nhắc nhở công nhân gò mũi, tháo ra gò lại
Gò	Khò, định hình, hấp mũi không đúng nhiệt độ	Nặng	Tạm dừng, QC kiểm tra nhiệt kế và nhắc nhở
Gò	Nhăn lót vòng cổ, biến dạng ô-zê	Nghiêm trọng	Tạm dừng thao tác, đào tạo lại công nhân
Gò	Bong tróc logo, in nhòe hình ảnh	Nghiêm trọng	Báo chuyền trưởng, liên hệ bộ phận in ép hiệu chỉnh

• Đánh giá hạn chế tồn đọng: Vật tư nhập khẩu từ hơn 10 quốc gia dẫn đến tính đồng đều không cao; máy móc nhập từ nhiều nguồn (Trung Quốc, Đức, Ý) nhưng chưa được nâng cấp tự động hóa đồng bộ; công nhân thao tác sai quy trình kỹ thuật do thiếu hiểu biết thấu đáo về tiêu chuẩn chất lượng.

Chương 4: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý chất lượng tại Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Dựa trên các nguyên nhân gốc rễ, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp kỹ thuật và tổ chức:

• Nhóm 1: Tăng cường công tác đào tạo nhận thức về chất lượng cho cán bộ, công nhân viên: Xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ về quy trình thao tác chuẩn SOP, phương pháp nhận diện lỗi khuyết tật ngoại quan, và ý thức tự kiểm tra chất lượng tại từng vị trí làm việc. Lập bảng dự trù ngân sách chi tiết cho công tác mời giảng viên và tổ chức các lớp bồi dưỡng tay nghề (Bảng 4.1 trong văn bản).
• Nhóm 2: Đổi mới trang thiết bị dây chuyền sản xuất: Đề xuất đầu tư máy trải vải tự động nhằm giảm thiểu sai lệch kích thước do thao tác thủ công, hạn chế hao hụt nguyên vật liệu và nâng cao năng suất cắt phôi. Đưa ra bảng thông số kỹ thuật chi tiết của thiết bị (Bảng 4.2) cùng bảng tính toán dự trù chi phí mua sắm, lắp đặt và vận hành máy móc mới (Bảng 4.3).
• Nhóm 3: Kiểm soát và quản lý chặt chẽ nguyên vật liệu đầu vào: Ứng dụng sơ đồ xương cá để phân tích và triệt tiêu các nguyên nhân gây tình trạng chờ đợi vật tư (Hình 4.1); chuẩn hóa quy trình lựa chọn, đánh giá nhà cung cấp theo các tiêu chí chất lượng, giá thành, năng lực giao hàng và chính sách hoàn trả vật tư lỗi (Hình 4.2); tổ chức khóa đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ nhận diện và bảo quản vật tư cho nhân viên kho (Bảng 4.4).
• Nhóm 4: Áp dụng mô hình 7S để cải tiến môi trường làm việc: Nâng cấp mô hình 5S truyền thống thành công cụ 7S (bổ sung các yếu tố An toàn - Safety và Tiết kiệm - Saving). Xây dựng quy trình triển khai công cụ 7S qua các bước cụ thể (Hình 4.3); thành lập Ban chỉ đạo 7S với phân công nhiệm vụ rõ ràng cho từng thành viên (Bảng 4.6); lập kế hoạch đào tạo kiến thức 7S cho toàn thể công nhân viên (Bảng 4.5); ban hành nội dung thực hiện chi tiết (Bảng 4.7) và thiết lập phiếu điểm đánh giá định kỳ hiện trường (Bảng 4.8).

Kết quả và đóng góp

Khóa luận cung cấp bức tranh chi tiết về hiệu quả kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 thông qua các dữ liệu thực tế:

• Kết quả số liệu: Làm rõ sự chênh lệch về năng lực kiểm soát chất lượng giữa hai công đoạn then chốt trong tháng 02/2020. Trong khi Phân xưởng Gò 2 kiểm soát tốt tỷ lệ sai lỗi ở mức 4,5% (6.008 đôi lỗi trên tổng số 132.647 đôi sản xuất), Phân xưởng May 2 để tỷ lệ lỗi phát sinh lên tới 6,1% (3.597 đôi lỗi trên 59.416 đôi sản xuất), vượt mức quy định cho phép 1,1%. Đồng thời, số liệu chứng minh hiệu quả của các can thiệp kỹ thuật khi tỷ lệ phế phẩm tuần 7 tại xưởng may giảm được 2,3% so với tuần 6.
• Đóng góp về mặt nhận diện lỗi: Tổng hợp bảng danh mục chi tiết các dạng lỗi thường gặp tại xưởng may và xưởng gò, phân cấp rõ ràng theo ba mức độ nghiêm trọng (nhẹ, nặng, nghiêm trọng) gắn liền với quy trình xử lý sản phẩm không phù hợp tương ứng.
• Đóng góp về mặt quản lý: Đề xuất một lộ trình giải pháp có tính khả thi kỹ thuật cao, kết hợp giữa việc hiện đại hóa máy móc thiết bị (đầu tư máy trải vải tự động), kiểm soát nhà cung ứng nguyên vật liệu bằng sơ đồ nguyên nhân - kết quả, nâng cao nhận thức người lao động và áp dụng hệ thống đánh giá hiện trường 7S có biểu điểm định lượng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số điểm giới hạn do điều kiện nghiên cứu tại doanh nghiệp:

• Dữ liệu khảo sát định lượng chi tiết chỉ tập trung trên một mã giày cụ thể (HEX BASE) trong khoảng thời gian hẹp là tháng 02/2020 tại hai phân xưởng (May 2 và Gò 2), chưa bao quát hết toàn bộ 33 dây chuyền may - gò và các chủng loại giày thể thao khác của Nhà máy 1.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng phạm vi thu thập số liệu trên nhiều mã hàng xuất khẩu khác nhau; nghiên cứu ứng dụng phân hệ quản lý chất lượng trong hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp SAP ERP đang vận hành tại TBS Group để số hóa việc ghi nhận sai lỗi thời gian thực; đồng thời tiến hành đo lường, đánh giá hiệu quả kinh tế sau khi triển khai thực tế máy trải vải tự động và mô hình 7S.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị thực tiễn đối với nhiều đối tượng nghiên cứu và ứng dụng:

• Sinh viên chuyên ngành Quản lý công nghiệp, Kỹ thuật hệ thống công nghiệp, Quản trị sản xuất và Công nghệ dệt may - da giày: Tài liệu là một nghiên cứu tình huống điển hình về phương pháp thiết lập hệ thống kiểm soát chất lượng trong ngành công nghiệp phụ trợ và gia công xuất khẩu quy mô lớn.
• Cán bộ quản lý sản xuất, nhân viên QA/QC tại các nhà máy giày da: Có thể tham khảo trực tiếp quy trình kiểm tra chất lượng theo chuẩn DPR của Decathlon, quy trình 3 công đoạn kiểm soát chuyền gò, bảng danh mục phân loại lỗi kỹ thuật may - gò, và bảng tiêu chí đánh giá hiện trường theo mô hình 7S.

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ lỗi sản phẩm của mã giày HEX BASE tại Phân xưởng May 2 và Gò 2 trong tháng 02/2020 có đạt mức quy định nội bộ của nhà máy không? Theo quy định nội bộ của Nhà máy 1, tỷ lệ lỗi cho phép tối đa tại các phân xưởng là 5,0%. Trong tháng 02/2020, Phân xưởng May 2 có tỷ lệ lỗi thực tế là 6,1% (3.597 đôi lỗi trên 59.416 đôi), vượt ngưỡng cho phép 1,1% (không đạt). Ngược lại, Phân xưởng Gò 2 đạt tỷ lệ lỗi 4,5% (6.008 đôi lỗi trên 132.647 đôi), thấp hơn ngưỡng quy định 0,5% (đạt tiêu chuẩn).

2. Quy trình kiểm tra chất lượng của nhân viên QC DPR trên chuyền may được thực hiện theo tiêu chuẩn nào và tần suất ra sao? QC DPR thực hiện kiểm tra quy trình sản xuất, máy móc và thao tác theo bộ tiêu chuẩn DPR do khách hàng Decathlon ban hành kết hợp quy chuẩn chung của nhà máy. Tần suất kiểm tra định kỳ là 2 giờ/lần tại mỗi lưu trình sản xuất. Nội dung kiểm tra bao gồm kiểm tra SOP, máy lạng, máy may zigzag, kiểm tra keo dán, độ bám pho gót/pho mũi, và kiểm soát ngẫu nhiên việc gãy kim may để đảm bảo an toàn.

3. Nhà máy phân định mức độ sai lỗi sản phẩm trên chuyền và quy định ngưỡng báo cáo xử lý như thế nào? Sai lỗi được phân chia thành ba mức: lỗi nhẹ (như cắt chỉ không sạch, lem keo nhẹ, hở chỉ strobel), lỗi nặng (như may sai màu chỉ, lệch tâm chi tiết, cộm mũi, hấp nhiệt sai) và lỗi nghiêm trọng (như sai swatchbook, tán ô-zê sai mã, nhăn lót vòng cổ, bong tróc logo). Về ngưỡng cảnh báo: phát hiện từ 4–5 đôi lỗi nhẹ thì QC báo chuyền trưởng xử lý ngay; phát hiện từ 3–4 đôi lỗi nặng thì QC báo ngay cho nhân viên QA, chuyền trưởng và quản đốc phân xưởng để đình chỉ chuyền tìm giải pháp khắc phục.

4. Bốn nhóm giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chất lượng được tác giả đề xuất tại Chương 4 là gì? Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp: (1) Tăng cường công tác đào tạo nhận thức về chất lượng cho cán bộ, công nhân viên; (2) Đổi mới trang thiết bị dây chuyền sản xuất thông qua việc đầu tư máy trải vải tự động; (3) Kiểm soát và quản lý chặt chẽ nguyên vật liệu đầu vào bằng sơ đồ xương cá và chuẩn hóa quy trình đánh giá nhà cung cấp; (4) Triển khai áp dụng mô hình 7S để cải tiến môi trường làm việc tại các phân xưởng.

5. Quy trình tiếp nhận nguyên vật liệu đầu vào tại kho Nhà máy 1 diễn ra qua các bước nào? Quy trình nhập kho gồm 3 bước chính: Bước 1, bảo vệ và thủ kho tiếp nhận, kiểm tra chứng từ nhập hàng, đối chiếu mã đơn hàng; Bước 2, thủ kho kiểm tra số lượng và nhân viên QC tiến hành kiểm tra chất lượng theo quy cách vật tư, nếu đạt thì chuyển lên kệ, không đạt thì để riêng dán tem phân biệt chờ xử lý; Bước 3, thủ kho lập thẻ kho thể hiện tên viết tắt, mã hóa, ngày nhập và số lượng tồn kho.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Hồng Phương đã phản ánh một cách hệ thống thực trạng quản lý chất lượng tại Nhà máy 1 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình thông qua các số liệu khảo sát thực tế trên dây chuyền sản xuất giày da. Nghiên cứu chỉ ra những điểm còn tồn đọng trong khâu kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào và tỷ lệ sai hỏng vượt ngưỡng quy định tại xưởng may đối với mã giày HEX BASE trong tháng 02/2020. Các nhóm giải pháp được đề xuất bao gồm đổi mới thiết bị trải vải tự động, đào tạo nâng cao nhận thức công nhân và triển khai mô hình 7S có tính khả thi, đóng góp thiết thực vào việc hoàn thiện quy trình kiểm soát chất lượng tại doanh nghiệp gia công xuất khẩu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu Nhà máy 1 — Công ty Cô phản Đầu tư Thái Bình Chương 2: Cơ sở lý thuyết Chương 3: Thực trạng công tác quản lý chất lượng tại Nhà máy ! - Công ty Cỏ phần Đầu tư Thái Binh Chương 4: Giải pháp nhằm hoàn thiện còng tác quan lý chất lượng tại Nhà máy | — Công ty Cỏ phân Đầu tư Thai Bình. SVTH: Tran Hong Phuong Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyén Thj Anh Van CHUONG 1: GIGI THIEU NHA MAY 1- CONG TY CO PHAN DAU TU THAI BINH 1. Téng quan vé Céng ty Cé phan Dau tu Thai Binh 1. Giới thiệu khái quát Tên công ty: CÔNG TY CÓ PHÀN ĐÀU TƯ THÁI BÌNH.

Tên viết tắt: TBS Group. Địa chỉ: 5A — xa lộ Xuyên Á - phường An Bình - thị xã Dĩ An - tỉnh Bình Dương. Email: info@TBSgroup. Diện tích sản xuất kinh doanh: 200.000 m?, Vốn điều lệ của công ty: 700.

Loại hình sản xuất kinh doanh: Công ty cỗ phần. Giấy phép thành lập công ty: 106/GP.UP ngày 05 tháng 03 năm 1993. Tổng giám đốc điều hành: Nguyễn Đức Thuần. 1: Logo céng ty (Nguồn: up: wwewshygroup.

Quá trình hình thành và lịch sử phát triển TBS Group được thành lắp từ năm 1989, bởi ba nhà đồng sáng lập là Nguyễn Đức Thuấn - Cao Thanh Bich - Nguyễn Thanh Sơn cùng nhau lập nghiệp. Trong sự nghiệp phat trién, TRS da trai qua nhiều khó khăn với các cột mốc đánh dấu sự trưởng SVTH: Tran Hong Phuong Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyén Thị Anh Van thành trong từng giai đoạn, từng bước khang dinh vi thé ving chác đưa các ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cau. - Nam 1992: nhà máy I được xây dựng và cấp phép chính thức hoạt đóng. ~- Năm 1993: thực hiện hợp đồng gia công dầu tiên với sản lượng 6 triệu ôi giáy nữ.

~ Năm 1995: nhả máy thứ 2 được xây dựng, với nhiệm vụ chuyên sản xuất giáy th thao. ~- Năm 1997: TBS chính thức sản xuất giảy thẻ thao với đối tác khách hang dau tiền lá Decathlon. - Năm 2002: TBS mở nhà máy đề đầu tiên, cung cấp các loại để cho các nhà máy san xuất giày và trong năm đó TBS cũng cán móc năm triệu đôi giảy. - Năm 2005: công ty được trao tặng “Huân chương Lao động hạng Nhì”.

công ty giày Thái Bình chính thức đổi tên trở thành Công ty CPĐT Thái Bình. Nhận thấy tiễm năng phát triển của mình, TBS đã không ngừng sản xuất và trong năm 2007 thì TBS đã đạt sản lượng mười triệu đôi giày. - Năm 2009: TBS được khen thưởng giải “Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May và Da giày Việt Nam” cùng với bằng khen “Top 5 doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện ngành Da giày Việt Nam”. - Năm 2011: TBS gia nhập vào ngành công nghiệp túi xách và trở thành đối tác quan trọng của Coach giúp đưa tên tuổi của TBS trải rộng ra thẻ giới.

- Năm 2013: công ty cán mốc sản lượng 16 triệu đôi giày. - Năm 2015: công ty đã mở một nhà máy đồ gỗ ở Bình Dương. Đồng thời cùng hợp tác với đối tác thứ hai về túi xách là Vera Bradley và cho xây dựng nhà máy đẻ ở Hội An. ~ Năm 2016: hợp tác với khách hàng Vietoria Seeret và xây dựng thêm một nhả máy sản xuất giảy ở An Giang.

Từ đó TBS phát triển bèn vừng cho đến hiện nay. Các lĩnh vực hoạt động Dựa vào nên tảng sẵn có TBS đã đầu tư trải dài trên 6 lĩnh vực như: sản xuất giày đa, sản xuất túi xách, đâu tư - kinh doanh — quản lý bất động sản, logistics và cảng, du lịch và thương mại - dịch vụ SVTH: Tran Hong Phirong Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyén Thi Anh Van « Hình I1. 2: Lĩnh vực hoạt động của TBS (Nguồn: http:/www.vnn) > Sản xuất giày da Năng lực sản xuất: 25 triệu đôi/ năm. Số chuyển: 33 chuyền.

Trong gần 30 năm hoạt động, ngành sản xuất giày da của công ty đã đạt được rất nhiều thành tựu dựa vào năng lực sản xuất quy mô lớn cùng chất lượng san phẩm đẳng tìn cậy. Ngoài ra, TBS còn là một trong những đơn vị luôn dẫn đầu trong ngành sản xuất da giày tại thị trưởng trong nước, sở hữu hệ thong các nhà mảy rộng khăp Việt Nam. > Sản xuất túi xách Đạt sản phâm thứ 1.000 sau 12 thang san xuat. Đặt sản phẩm thứ 10.000 000 sau 40 thắng san xuất.

Tốc độ sản xuất binh quản 20%ø/ nắm. TBS chuyên sản xuất các mặt hàng túi xách cao cấp, đa đạng về mẫu mã. Ngành túi xách TBS đang tửng bước tạo nẻn danh tiếng trên thị trường trong nước và thế giới. > Đầu tư - kinh doanh - quan lý bất động sản SI TH: Trần Hòng Phương Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyén Thi Anh Van TBS chuyén dau tu va kinh doanh vẻ cơ sơ hạ tầng, tham gia váo một sở dự án bat động sản lớn.

Một số dự án nỗi bật như: dy an Marie Curie, dy an Mai House C21. dự án Mai House Bình Dương. z Logistics và cảng Có vị trí chiến lược nằm ngay tại trung tâm tứ giác kinh tế phía Nam đó là Thánh phó Hồ Chí Minh - Bình Dương - Đồng Nai - Bả Rịa Vũng Tàu. Diện tích kho: 220.

> Dulich TBS dau tu, quan ly và kinh doanh một chuỗi các nhà hàng, khách sạn, khu nghỉ dưỡng và sân golf cao cấp tại Việt Nam và Đông Nam Á. Sân GolfMONTGOMERIE LINKS với tông diện tích sàn 32.000 m?, cung cấp 172 phỏng khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao quốc tế. > Thương mại - dịch vụ TBS sở hữu hệ thống phân phối rộng khắp Việt Nam với tốc độ tăng trưởng đạt 30% (2014). Ngoài ra, TBS còn chuyên sản xuất và phân phối với các thương hiệu thời trang quốc tế, cung cấp những sản phẩm giày da, túi xách chất lượng cao, công nghệ đột pha va dich vụ chu đáo nhằm góp giá trị trong việc tạo một lỗi sống năng động, thoải mái và hạnh phúc cho khách hảng.

TBS Sport giữ vững vị thế của khách hàng ECCO là thương hiệu giảy comfort hang đầu thị trường Việt Nam với 20 cửa hàng khắp cả nước tại các trung tâm thương mại lớn như Vincom, Parkson. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Bang 1. 1: Két quả hoạt động sản xuất kinh doanh giải đoạn 2014-2018 - (Dy: 1,000,000 dong) Chi tiéu Ỉ Năm {2014 | 23015 2016 2017 2018 DT banhang | 3.970 DT tai chinh 20.996 SVTH: Tran Hong Phuong Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyén Thi Anh Van (Ngudn: Phong nhan sw) Tong doanh thu 7,000,000 6,000,000 5,000,000 4,000,000 : 3,000,000. 2,000,000 1,000,000 6 ; 2014 2015 2016 2017 2018 Tổng doanh thu Hình 1.

3: Doanh thu của TBS Group năm 2014-2018 (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) Nhận xét: Từ dữ liệu trên, ta thay trong nim 2018, TBS Group tiếp tục phát triển vững mạnh trong 06 ngảnh kinh doanh chủ lực. Tổng doanh thu năm 2018 của công ty tầng 15. Doanh thu tăng đều trên 15% mỗi năm cho thấy TBS đang trên đà phát triên mạnh mẽ, tạo điều kiện thuận lợi dé có thẻ hòa nhập sâu rộng hơn nữa vào thị trường quốc tế và gop phan đây mạnh sự tiền bộ phát triển cua đất nước Việt Nam trên thị trưởng quốc tế nói chung. Giới thiệu Nhà máy 1 - TBS Group 1.

— Giới thiệu khái quát Nhà máy số | thuộc Công ty CPĐT Thái Bình được thành lập năm 1992 với diện tích gần 45.000 m° vá có hơn 4000 công nhân viên, nhà máy I là nơi tập hợp đội ngũ cán bộ. công nhản viẻn gioi, chuyển môn cao. Tại đây các tòa nhà văn phòng và phân xưởng đều được thuết kế hiện đại theo tiêu chuân quốc tế. Văn phòng điều hành Khu vực | gdm phony Giam đóc và các phòng ban nghiệp vụ như Phòng Quán trị nhân sự, 7 SVTH: Tran Hong Phương Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyén Thi Anh Van Phong KH — DHSX, Phong TKCN — QLCL.

Nha may | la don vi khoi nguon cua TBS chuyên sản xuất giày cho các thương hiệu nỗi tiếng trên thế giới, động thời còn là nơi có thể đáp ứng sản xuất được các đơn hàng khó nhất của TBS, đem lại những thành tựu Ss SKECHERS 2 oes is WUUVERINES@ ` al ` đáng kể. Hẻm cm _ Em }bˆ. 4: Một vài đối tác khách hàng của TBS (Nguôn: Phòng OLCL) 1. — Cơ cấu tổ chức Nhà máy I SVTH: Tran Hong Phương Khóa luận tốt nghiép GVHD: Th.S Nguvén Thi Anh Van BAN GIAM DOC NIIA MAY | | DIEU HANH SAN XUAT PHAN XUGNG | Ý v Ỉ | QUAN LY KH - TKCN - PX PX GÒ NHÂN SỰ ĐHSX QLCL MAY — | ¥ PX.

MAY MAY GO| GO 2 1 2 Hình 1. 5: Cơ cấu tổ chức nhà máy I (Nguôn: Phòng quản ly nhân sự) Nhiệm vụ, chức năng của các phòng ban cụ thê là: - Ban Giám đốc nhà máy l: là người điều hành và quan ly moi hoạt động của nhà mảy. quyết định chính sách, mục tiêu về chất lượng, chiến lược kinh doanh. Chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh, thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước và toàn thê CB-CNV.

- Phòng quản lý nhân sự: thực hiện các công tác tuyên dụng. đảo tạo nhân lực cho nhà máy và kí kết hợp đồng lao động. Quản lý việc thực hiện quyền lợi của người lao động khi tham gia bảo hiểm. Đông thời, có nhiệm vụ theo đối vẻ tình hình tăng giảm lao động trong công ty đề có các ké hoạch thay đôi phù hợp.

~ Phòng kế hoạch - điều hành san xuảt: thực hiện công tác điều hành, phân bỏ công việc cho các đơn vị và điều độ các hoạt động sản xuất trong công ty. ~ Phòng triển khai công nghệ - quản ly chất lượng: nghiên cứu, xây dựng các tiêu chuẩn kỹ thuật về quy trình công nghệ, định hướng mọi hoạt động theo tiêu chuẩn an toàn. SVTH: Tran Hong Phuong Khóa luận tỏi nghiệp GI!II): Th.Anh lân - Giám đỏc phản xương: lập kế hoạch sản xuất và tô chức công việc theo quy trình may móc tại phân xưởng. Nghiên cứu, tham mưu cho giảm đốc nhà máy các văn đé liền quan đến số lượng, đơn hàng.

thử nghiệm san phẩm và tô chức san xuất. Đội ngũ Phòng Quản lý chất lượng Nguyễn Thị Tâm TP-QLCL La Hữu Phước | | Nguyễn Thị Chính | Lê Thị Thanh Quyền LABTEST || LAB TEST | NV TK-TH /NVQAGIACONG | — NVQAMAY | _| NVQAGO Ƒ_k__—mD.